公司人才培訓(xùn)總結(jié)

重慶市電煤儲運(yùn)集團(tuán)有限公司“十一五”以來人才培訓(xùn)工作總結(jié)

“十一五”以來，儲運(yùn)公司領(lǐng)導(dǎo)班子始終堅持以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，牢牢把握以人為本的核心理念，把人才培養(yǎng)工作視為企業(yè)做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略性工作，精心謀劃人才培養(yǎng)策略、努力開拓人才培養(yǎng)路子、積極豐富人才培訓(xùn)方法，培養(yǎng)和儲備了一大批管理、技術(shù)、營銷、財務(wù)人才，他們在各個崗位上，為公司的全面可持續(xù)發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)、做出了重要的貢獻(xiàn)。

一、基本情況。

長江電煤公司成立以來，在人才培訓(xùn)工作上，緊跟集團(tuán)黨委的工作思路，對外積極響應(yīng)上級下達(dá)的培訓(xùn)指標(biāo)，對內(nèi)立足現(xiàn)有條件舉辦各類業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，從201*年至今，共外派重慶大學(xué)駐學(xué)24人次、涉及市場營銷、企業(yè)管理、財務(wù)會計、文秘等4個學(xué)科專業(yè)，外派工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院16人次，主要涉及礦業(yè)與環(huán)境工程相關(guān)學(xué)科；聘請專家講課11次；上級領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)26次；參觀見學(xué)17次；公司內(nèi)部培訓(xùn)班3期；換崗鍛煉3人次，人才培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)支共計12.7萬元。

二、主要特點(diǎn)

（一）在選拔人才培養(yǎng)對象上，堅持先品行后成績、先情商后智商、先能力后學(xué)歷的原則。

公司注重對人才培訓(xùn)對象的選定，制定了《人才培訓(xùn)選拔辦

法》，采取民主測評、筆試、面試等方法，綜合群眾意見和自身德才表現(xiàn)，在成績相差不大的情況下，優(yōu)先選拔品行出眾的人才；在智商相差不大的情況下，優(yōu)先考慮情商優(yōu)秀的人才；在學(xué)歷不低于大專的情況下，優(yōu)先推薦綜合能力素質(zhì)強(qiáng)的人才，這樣，既保證了選拔的公平性，也與人才選拔的最根本意義和目的保持了一致性。

（二）把對培訓(xùn)人員的思想教育貫徹培訓(xùn)始終，保證培訓(xùn)的質(zhì)量和效果。

公司制定了《外出培訓(xùn)一對一思想跟蹤教育辦法》，使參與培訓(xùn)尤其是參與外出脫產(chǎn)培訓(xùn)的每名人員，都有一名部門領(lǐng)導(dǎo)一對一負(fù)責(zé)思想跟蹤教育。臨近出發(fā)報到前要進(jìn)行思想動員，讓受訓(xùn)人員明白培訓(xùn)機(jī)會來之不易，要帶著重托去學(xué)習(xí)；脫產(chǎn)學(xué)習(xí)中，每半月至少進(jìn)行一次溝通，讓受訓(xùn)人員時刻不放松對自身的要求；培訓(xùn)結(jié)束后，要進(jìn)行談心，讓受訓(xùn)人員理解到組織和群眾寄予的厚望，今后要努力勤奮的工作。通過思想跟蹤教育方法，培訓(xùn)質(zhì)量和培訓(xùn)效果在近兩年日漸得到改善。

（三）塑造人才先進(jìn)典型，搞好正面引導(dǎo)，促進(jìn)人才培訓(xùn)的良性循環(huán)。

公司注重對培訓(xùn)后人員的塑造，保持了在選人、培養(yǎng)人、用人上的人事工作連續(xù)性，樹立了一批先進(jìn)人才典型，并逐步在職務(wù)、工資水平上加以傾斜，引導(dǎo)員工對人才培訓(xùn)產(chǎn)生正確、積極的認(rèn)識，對參與培訓(xùn)有潛意識的追求和渴望，自覺的提高自身道

德品質(zhì)和綜合能力素質(zhì)，從而使更多的“非人才”、“準(zhǔn)人才”逐漸進(jìn)入人才培訓(xùn)的后備軍，形成比、學(xué)、趕、超的局面，步入了人才培訓(xùn)良性循環(huán)的軌道，有效推動了公司的全面發(fā)展。

三、存在的問題

（一）缺乏對培訓(xùn)人員的培訓(xùn)考核和培訓(xùn)鑒定相應(yīng)機(jī)制人員參加培訓(xùn)后，公司沒有建立相關(guān)的制度對人員的培訓(xùn)效果進(jìn)行量化考核評估，以及考核評估后的獎罰措施，致使培訓(xùn)活動沒有形成閉合自檢回路，一定程度上減輕了受訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)動力和學(xué)習(xí)壓力，無法保障培訓(xùn)質(zhì)量和效果的最大化。

（二）公司建立和發(fā)展的時間不長，各個時間階段人才都相對比較匱乏，很難實(shí)現(xiàn)100%的“人才”培訓(xùn)。

儲運(yùn)公司是由原長江公司基礎(chǔ)上組建起來的，原長江公司成立的時間也僅僅3年，公司一直經(jīng)歷人員不斷擴(kuò)充、新人員所占比例一直維持一定數(shù)量和水平的現(xiàn)實(shí)狀況，難免出現(xiàn)人才相對缺乏的局面。

（三）人才的“職能作用顯著”和“全脫產(chǎn)培訓(xùn)”之間的矛盾難以克服。

人才培訓(xùn)的對象是人才，不言而喻，參加培訓(xùn)的人大多人員，特別是中干以上的領(lǐng)導(dǎo)層，都在重要崗位，且發(fā)揮著很強(qiáng)的職能作用，一旦被選定參與培訓(xùn)，尤其是脫產(chǎn)培訓(xùn)，這個崗位如果沒有相應(yīng)的人才可以在短時間內(nèi)勝任工作，不可避免的會與“完成崗位工作”間產(chǎn)生種種矛盾。

四、下一步打算

（一）不斷建立和完善人才培訓(xùn)的機(jī)制

以公司從黨支部升級為黨委后建立黨群工作部為契機(jī)，計劃用半年的時間，從人才培訓(xùn)機(jī)制上入手，形成全面系統(tǒng)的人才培訓(xùn)一系列制度和辦法，用制度去約束和保障人才培訓(xùn)的有序進(jìn)行。

（二）加強(qiáng)人才培訓(xùn)方法和模式的探索

除了外派培訓(xùn)的模式外，公司要加大內(nèi)部培訓(xùn)模式的研究和探索，要學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)的人才培養(yǎng)的方法。嘗試適度授權(quán)培訓(xùn)、任務(wù)鍛煉培訓(xùn)、過程指導(dǎo)培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)等靈活多樣的培訓(xùn)方式方法。

（三）努力培養(yǎng)公司需緊缺專門人才。

要適應(yīng)儲運(yùn)公司現(xiàn)階段發(fā)展的需要，圍繞洛磧儲煤基地的建設(shè)，加大工程建設(shè)、營銷、洗選加工、財務(wù)、物流等急需緊缺專門人才的培養(yǎng)力度。

（四）著力建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理人才隊(duì)伍。

要適應(yīng)公司未來發(fā)展的需要和實(shí)施做大做強(qiáng)戰(zhàn)略的需要，結(jié)合公司的經(jīng)營性質(zhì)，必須提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平，以戰(zhàn)略企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)，加快推進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理人才職業(yè)化、市場化、專業(yè)化，培養(yǎng)造就一批具有市場開拓精神、管理創(chuàng)新能力和社會責(zé)任感的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才隊(duì)伍。

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人才培養(yǎng)工作總結(jié)

“十二五”是我國向創(chuàng)新型國家發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是企業(yè)發(fā)展的重要契機(jī)，而人力資本是創(chuàng)新的核心要素，因此，我們須充分發(fā)揮人力資本的作用，才能做好創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變。此次集團(tuán)組織召開人才培養(yǎng)工作會議，旨在讓我們對以前的人才培養(yǎng)工作進(jìn)行總結(jié)和反思，結(jié)合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步加大人才培養(yǎng)的力度，以配合企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，公司就近幾年的人才培養(yǎng)工作總結(jié)如下。一、人員結(jié)構(gòu)對比分析

隨著時間的推移，公司組織機(jī)構(gòu)較改制初期有了些許變化，人員結(jié)構(gòu)也有了變動，具體情況如下：

年齡時間總數(shù)類別

時間改制時201*.08.01改制后201*.12.01總數(shù)分類人數(shù)比率人數(shù)比率崗位類別供銷346.5%5610.35%研發(fā)203.8%325.9%管理489.2%305.5%生產(chǎn)技術(shù)6512.5%6011.1%520541（表3）

職稱高級112.1%71.3%中級428.1%336.1%初級8215.8%5610.4%合計13526.0%9617.7%時間改制時201*.08.01改制后201*.12.01總數(shù)類別人數(shù)比率人數(shù)比率520541（表4）

時間總類別數(shù)人數(shù)520比率人數(shù)541比率17%3%2.6%6.8%15%11%910%155%143%3715%82專業(yè)分類化工57營銷設(shè)備25電子技術(shù)16管理78改制時201*.08.01改制后201*.12.01（表5）

改制以來，隨著管理模式的轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)經(jīng)營模式的變更，以及為滿足企業(yè)生存和發(fā)展的需要，集團(tuán)通過引進(jìn)本科以上大學(xué)生員工來增強(qiáng)企業(yè)的競爭實(shí)力，給企業(yè)帶來了煥然一新的蛻變。公司亦根據(jù)集團(tuán)的用人理念，淘汰不合格員工，招用一批批年輕、有知識水平的大專生充實(shí)到企業(yè)的各個崗位，給企業(yè)帶來了活力。

從表1數(shù)據(jù)可以看出，改制時40歲以下員工為364人，占職工總數(shù)70%，改制后40歲以下員工為319人，占職工總數(shù)59%；改制時50歲以上員工為18人，占職工總數(shù)3.5%，改制后50歲以上員工為61人，占職工總數(shù)11.3%；可發(fā)現(xiàn)企業(yè)年平均年齡呈上升趨勢，這是企業(yè)面臨的問題，可通過環(huán)保項(xiàng)目搬遷得以改善。

從表2數(shù)據(jù)可以看出，大專以上各個學(xué)歷的占有率相對于改制初期有了明顯的提高，企業(yè)年年盈利數(shù)千萬，為企業(yè)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

從表3各系統(tǒng)人員配來看，供銷和生產(chǎn)系統(tǒng)是改制以來投入最大的。銷售收入是一個企業(yè)利潤的直接來源，只有將生產(chǎn)的產(chǎn)品賣出去才能給企業(yè)帶來效益。采購是企業(yè)控制成本的重要渠道，可以說是企業(yè)的隱形利潤，只有將采購成本降到最低，企業(yè)的利潤才有最大化的空間。生產(chǎn)管理是產(chǎn)量和質(zhì)量的有效保障，只有一流的產(chǎn)品才能得到市場的和客戶的青睞。為了更好地維持和開拓市場，保持市場占有率，降低采購成本，保持和提高產(chǎn)品質(zhì)量，改制以來，加強(qiáng)了供銷和生產(chǎn)的人員配，為每個部門，甚至每個銷售區(qū)域配了大學(xué)生員工。

從表4的職業(yè)技術(shù)資格來看，各個層級的職稱員工占有率都呈下降趨勢，一方面是職稱類員工的流失，另一個重要原因則是自06年開始，公司忽略了職稱的申報，沒有積極組織，導(dǎo)致了職稱工作的停滯。在201*年下半年，公司已陸續(xù)恢復(fù)職稱的申報工作，并將在今后的工作中漸漸完善，把職稱申報延續(xù)下去。

從表5各專業(yè)人員的占有率可以看出，公司為配合生產(chǎn)經(jīng)營策略

的轉(zhuǎn)變，在化工、自動化、營銷等專業(yè)技術(shù)人員上加大了引進(jìn)力度，尤其是大專以上學(xué)歷人員的引進(jìn)。在管理上，公司開展崗位標(biāo)定活動，精簡細(xì)化，節(jié)約成本，提高了人員綜合能力素質(zhì)，將有限的人員發(fā)揮出最大的功效，得到了很好的效果。二、大學(xué)生使用情況分析

自201*年起，公司共招聘錄用了109名大學(xué)本科以上（含本科）畢業(yè)生，其中本科70人，占64％，碩士36人，占33％，博士3人，占3％；集團(tuán)內(nèi)部調(diào)動31人，留任公司78人，其中本科49人，占63％，碩士26人，33％，博士3人，占4％，具體情況見下表：

分類人數(shù)201*201*201*201*合計241832478在職人數(shù)12512231比率50%28%38%50%40%91319243辭職人數(shù)比率38%72%59%50%55%到期不續(xù)簽人數(shù)11比率4%0%0%0%1%213解聘人數(shù)比率17%0%8%0%4%（表5：不含內(nèi)部調(diào)動人員）

時間201*201*201*201*合計**留用241832478比率在職本科114812431%碩士111145%博士334%本科74912127%離職碩士291012228%其他本科3145%（表6）

分類本科

人數(shù)49在職2449%-4-

離職2143%4其他8%

碩士博士合計26378433115%100%224385%0%40%0%（表7）

從以上幾個表可以看出，改制初期，集團(tuán)對各成員企業(yè)人才的引進(jìn)投入力度較大，一方面是為企業(yè)快速發(fā)展的需要，另一方面為培養(yǎng)和儲備人才。目前在職的31名大學(xué)生員工在公司崗位均發(fā)揮著重要重用，11人經(jīng)推薦考核列入后備干部培養(yǎng)對象；有9人已走上中層管理崗位，12人擔(dān)任研發(fā)或技術(shù)骨干，7人在營銷系統(tǒng)中發(fā)揮著積極作用，其余人在基層職能崗位上也起著良好的帶頭作用。在大專應(yīng)屆畢業(yè)生員工方面，自改制以來，共招聘錄用了59人，目前在職24人，內(nèi)部調(diào)動19人，離職16人。

從表7中可以看出，大學(xué)生的離職率偏高，本科達(dá)到43％，碩士更是高達(dá)85％；三年培養(yǎng)期內(nèi)離職38人，占89％，3年以上離職5人，占11％，可見碩士和三年期內(nèi)大學(xué)生的離職率較高，其原因主要有四，一是家庭或?qū)ο笤�因；二是個人受其他企業(yè)的影響，為了更好的發(fā)展或待遇則選擇了跳槽；三是不認(rèn)同企業(yè)的文化；四是現(xiàn)在年青人很現(xiàn)實(shí)，攀比現(xiàn)象很嚴(yán)重，在今后的大學(xué)生培養(yǎng)中要加強(qiáng)職業(yè)生涯的引導(dǎo)，加大培養(yǎng)力度，確保留住重點(diǎn)培養(yǎng)的骨干大學(xué)生員工。

三、人才培養(yǎng)與隊(duì)伍建設(shè)

人才培養(yǎng)是組織持續(xù)發(fā)展的命脈，改制以來，在集團(tuán)指導(dǎo)和公司的共同努力下，公司的人才培養(yǎng)和隊(duì)伍建設(shè)工作得到逐步完善，注重并維護(hù)后備人才庫的建設(shè)，人員任用考核、后備干部推薦、培訓(xùn)體系等的建立健全，均進(jìn)入了良性發(fā)展的狀態(tài)，建立了一批后備人才隊(duì)伍，

保證了后備力量的充足。目前公司現(xiàn)有中層管理人員41人，其中改制以來大學(xué)生員工9人，通過后備干部選拔任用的15人；后備干部26人中，有13人已達(dá)到培養(yǎng)目標(biāo)。

在教育培訓(xùn)上，中層及后備干部每年會根據(jù)集團(tuán)和公司內(nèi)訓(xùn)工作的安排，積極參加各項(xiàng)內(nèi)部教育學(xué)習(xí)，提高管理水平，201*年累計參加各項(xiàng)內(nèi)部培訓(xùn)13起，培訓(xùn)235人次；另一方面，與外部培訓(xùn)單位保持聯(lián)系，適時參加崗位專業(yè)技能知識的學(xué)習(xí)，提高專業(yè)水平，201*年累計參加各項(xiàng)外部培訓(xùn)22起，培訓(xùn)75人次。

在基層人員技能水平學(xué)習(xí)方面，新聘人員需經(jīng)過三級安全培訓(xùn)教育方能上崗，車間每月由專業(yè)技術(shù)人員組織工藝、設(shè)備、安全、操作規(guī)程等方面的學(xué)習(xí)，保證基層人員具備足夠勝任崗位所需的知識和技能水平，尤其是201*年起開展的“提升崗位技能，爭當(dāng)星級員工的活動”，在公司內(nèi)部形成了比學(xué)趕幫超的良好氛圍，201*年以來，基層人員累計舉辦培訓(xùn)74起，培訓(xùn)達(dá)到1612人次。09年集團(tuán)公司倡導(dǎo)精心組織協(xié)調(diào)下，公司經(jīng)理論、實(shí)際操作等系統(tǒng)培訓(xùn)，通過理論考試、實(shí)踐考核，共產(chǎn)生一星級員工46名，二星級員工21人，10年在集團(tuán)公司指導(dǎo)下，通過星級員工復(fù)審晉級考試考核已評出一星級員工人，二星級員工人，擬申報三星級員工人，為企業(yè)培養(yǎng)了一批基層生產(chǎn)骨干，為公司項(xiàng)目搬遷、“十二五”發(fā)展夯實(shí)了基礎(chǔ)。

四、人才需求及培養(yǎng)工作建議

“十二五”規(guī)劃是一項(xiàng)工程浩大的動態(tài)過程，涉及到各方面的切身利益，五中全會把發(fā)揮人才第一資源作用寫入制定“十二五”規(guī)劃

的指導(dǎo)思想，表明人才是規(guī)劃順利實(shí)現(xiàn)的重要保障，更加突出了人才對科學(xué)發(fā)展的重要支撐作用。對企業(yè)而言，人才是實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新型轉(zhuǎn)型的前提，因此人才培養(yǎng)應(yīng)該提高到一個戰(zhàn)略高度，以滿足集團(tuán)蒸蒸日上的發(fā)展趨勢。人才工作的重點(diǎn)目標(biāo)和工作任務(wù)是，用好現(xiàn)有人才，引進(jìn)急需人才，尤其是專業(yè)技術(shù)人才，逐步壯大人才規(guī)模與總量，為此明年人才需求如下：

專業(yè)土建工程項(xiàng)目管理儀表自動化化工機(jī)械操作工（主操）合計學(xué)歷本科本科本科本科大專人數(shù)111159備注

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