HR-23干部晉升個(gè)人工作總結(jié)

HR-23干部晉升個(gè)人工作總結(jié)

一、總結(jié)近一年以來個(gè)人工作所取得的成績1本人自201*年12月?lián)�任朗高黑遼吉魯銷區(qū)經(jīng)理期間根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)實(shí)行了行之有效的策略有針對(duì)性按公司領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃在銷區(qū)團(tuán)隊(duì)的共同努力下成功開拓沈陽、哈爾濱、營口、大連、雞西、通化、濰坊、等空白市場使朗高品牌基本占有東北三省重點(diǎn)市場銷區(qū)業(yè)績明顯增長在201*年5月及201*年首發(fā)月份完成率為公司第一名。二、目前所在部門/團(tuán)隊(duì)的管理現(xiàn)狀分析并提出個(gè)人的看法和建議注、銷售系統(tǒng)干部從團(tuán)隊(duì)管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、銷區(qū)形勢(shì)、客戶狀況等角度進(jìn)行簡要分析。:1隨著山東濟(jì)寧紅星美凱龍200朗高專賣店開業(yè)山東東北終端專賣店的建設(shè)迎來了一個(gè)新的開端目前正在建設(shè)中的專賣店有遼寧鞍山300、大連600、營口280微晶石專賣店、沈陽180微晶石專賣店、預(yù)計(jì)201*年4月份進(jìn)行裝修驗(yàn)收。濰坊紅星美凱龍朗高專賣店已于本月首發(fā)、這些都是為提高品牌知名度、美譽(yù)度及保持銷量增長的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2銷區(qū)內(nèi)部工作的有序管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)化管理團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)協(xié)作確保銷售快速、健康的發(fā)展。3目前銷區(qū)工作重點(diǎn)開拓山東濟(jì)南、臨沂等空白市場使山東銷區(qū)形成以濟(jì)南、青島、濰坊、臨沂為重心輻射周邊區(qū)域。4銷區(qū)客戶質(zhì)量較高如營口客戶為東北最大陶瓷批發(fā)商年?duì)I業(yè)額接近兩億元目前代理朗高微晶石但客戶長期從事批發(fā)需對(duì)客戶就終端展示及理念上進(jìn)行疏導(dǎo)及培養(yǎng)利用客戶自有分銷渠道可快速占領(lǐng)部分二三線市場擴(kuò)大朗高品牌知名度。三、結(jié)合擬晉升職位的能力素質(zhì)模型分析自身在知識(shí)、技能、素養(yǎng)方面優(yōu)勢(shì)與不足并提出自我能力完善和提升的計(jì)劃。本人一直從事一線的市場銷售工作對(duì)于終端市場的開發(fā)及客戶的管理有較為系統(tǒng)的方法使區(qū)域市場的銷量及時(shí)得以提升。但因主要負(fù)責(zé)北方銷售市場對(duì)南方市場涉足不多故對(duì)全國整體市場的把控可能不是很到位因此將通過自身的學(xué)習(xí)和對(duì)市場的研究盡快把全國各區(qū)域市場的相關(guān)狀況進(jìn)行熟悉以便于更快更好的開展下階段工作配合好整個(gè)品牌的推廣和銷售工作總之下階段我將通過個(gè)人的不斷學(xué)習(xí)努力和經(jīng)驗(yàn)方法積累讓自己在市場銷售管理和團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理工作上做的更好勝任新職位對(duì)我的工作要求我相信自己不僅能把這項(xiàng)做好而且還能干的十分出色。四、針對(duì)新職位提出主要工作計(jì)劃1目前微晶石銷售主要依靠浙閩蘇傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)銷區(qū)帶動(dòng)下一步工作重點(diǎn)應(yīng)做好以上銷區(qū)的渠道下沉目前已有客戶區(qū)域且經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)可細(xì)分經(jīng)銷范圍。另外加快開拓空白省會(huì)城市及經(jīng)濟(jì)較好的如青島等具有標(biāo)桿作用的城市以擴(kuò)大朗高微晶石影響力及輻射周邊市場的作用。2新建微晶石專賣店應(yīng)在設(shè)計(jì)理念上與朗高品牌的立足時(shí)尚、品味生活的口號(hào)相符且不落俗套的統(tǒng)一店面形象使人印象深刻過目不忘。3薄板類除傳統(tǒng)經(jīng)銷商外可利用環(huán)保低碳概念、內(nèi)外兼可鋪貼、翻新改造的特點(diǎn)與拋瓷工程客戶協(xié)調(diào)合作在市政工程類項(xiàng)目中力推此產(chǎn)品另外與各地區(qū)大型裝飾公司推薦使用薄板類產(chǎn)品4對(duì)現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)進(jìn)行精細(xì)化管理根據(jù)團(tuán)隊(duì)人員特長安排對(duì)應(yīng)的區(qū)域市場發(fā)揮每個(gè)人的積極性同時(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)管理工作提升每個(gè)人的素質(zhì)能力打造學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)。

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HR心得個(gè)人價(jià)值可以計(jì)算

一、通過HR解決產(chǎn)值問題

我在HR工作時(shí)間很短，大約2年左右的樣子，以前一直做銷售工作，那時(shí)候一直認(rèn)為銷售部門才是公司的龍頭部門，只有銷售對(duì)公司的產(chǎn)值有著決定性的影響。

能夠在HR工作也純屬機(jī)緣巧合，并且依賴于我們一位良師益友，并且從這時(shí)起才意識(shí)到原來的想法是多么的幼稚和片面。

企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中存在問題是必然的，大發(fā)展大問題，小發(fā)展小問題，不發(fā)展甚至呈倒退趨勢(shì)時(shí)任何一個(gè)問題都足以致命。但這些問題大部分不都是因?yàn)槿嗽斐傻膯幔砍霈F(xiàn)問題也要人去解決呀，所以很多問題站在HR的角度都是可以講的通的。譬如之前提到的產(chǎn)值的問題，今年我們做了5000萬產(chǎn)值，但為什么沒有做到8000萬呢？如果不是市場需求問題，那么一定是人的問題，人數(shù)量不夠只能干這么多活，人員素質(zhì)低等等。也就是說現(xiàn)有的這些人只有能力完成5000萬，而沒有能力做到8000萬。從這個(gè)角度看，產(chǎn)值低或者整體銷售業(yè)績不佳的根本原因是人的問題。

很多企業(yè)往往會(huì)陷進(jìn)一個(gè)怪圈而無法自拔：

待遇差、收入低導(dǎo)致員工素質(zhì)低導(dǎo)致產(chǎn)值低導(dǎo)致利潤少導(dǎo)致待遇差、收入低

這個(gè)怪圈的突破口不是單純的業(yè)務(wù)行為，而是人，解決這個(gè)問題最好的方法就是通過招聘與培訓(xùn)機(jī)制。1、招聘

如同采購一樣，只有給出相應(yīng)的報(bào)酬才有可能招聘到企業(yè)想要的的那些人，所謂一分價(jià)錢一分貨，沒有高額報(bào)酬是很難招聘到有能力的人的�？墒菆�(bào)酬的多少也并不是靠拍腦袋拍出來的，一定要有理論計(jì)算依據(jù)，而這個(gè)依據(jù)的基本數(shù)值應(yīng)該就是當(dāng)年的目標(biāo)產(chǎn)值。比如說我們今年的目標(biāo)產(chǎn)值是2個(gè)億，那么我們是需要招聘有能力幫我們做到2個(gè)億的人，所以報(bào)酬的計(jì)算方式當(dāng)然是按照2個(gè)億來進(jìn)行反推導(dǎo)，計(jì)算出每個(gè)人部門的管理費(fèi)用的具體數(shù)額，進(jìn)而推導(dǎo)出崗位編制數(shù)量及薪資，在下面我會(huì)提到關(guān)于部門管理費(fèi)及推導(dǎo)方法，在這里不多做贅述了。

2、培訓(xùn)

培訓(xùn)是企業(yè)幫助員工能力提升的手段，是企業(yè)給予員工最大的福利。就培訓(xùn)形式而言可分為外訓(xùn)和內(nèi)訓(xùn)兩種，但無論哪種方式，培訓(xùn)完畢之后必須針對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行考核，考核要作為培訓(xùn)的一部分，沒有考核的培訓(xùn)是沒有任何作用的，考核完畢之后根據(jù)結(jié)果要做出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。

■外訓(xùn)

主要針對(duì)專業(yè)技能（如：銷售、HR、采購等）和綜合素質(zhì)（如：執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力等）2大方面進(jìn)行培訓(xùn)，集體外出或者請(qǐng)講師到企業(yè)進(jìn)行都可以。這種方式的培訓(xùn)除了使員工在專業(yè)技能方面的提高之外，最大的作用便是印證公司的管理理念、企業(yè)文化的正確性，使員工堅(jiān)信程度提高。其實(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門每天都在講管理理念、企業(yè)文化，但很多員工還是會(huì)認(rèn)為：老板又不是張瑞敏、任正非，企業(yè)又不是世界500強(qiáng)，所以理論不一定正確呀。所謂外來的和尚會(huì)念經(jīng)，如果清華大學(xué)某教授或者某知名公司高管所講到的和本企業(yè)理念都一一吻合時(shí)，大部分員工自然心悅誠服，對(duì)于企業(yè)文化堅(jiān)信程度會(huì)有所提高。但這就要求我們選擇培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的講師一定要謹(jǐn)慎，諸子百家各有各的道理，如果選擇不當(dāng)，老師的理論如果和企業(yè)理念背道而馳的話效果就不好了。

■內(nèi)訓(xùn)

根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同，大致可分為專業(yè)技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)2種。

專業(yè)技能的內(nèi)訓(xùn)最好的方式是請(qǐng)各個(gè)部門主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的專長進(jìn)行培訓(xùn)，企業(yè)的中層肩負(fù)著傳幫帶的作用，利用培訓(xùn)這種手段完全可以達(dá)到事半功倍的效果。另外作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)，為了能夠講好一堂課，是需要備課的，這個(gè)備課和授課的過程也是這個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)提升的過程，他甚至比接受一堂培訓(xùn)提高的更多。還有就是培訓(xùn)對(duì)象如果有剛?cè)肼毑痪玫男聠T工的話，那么無論新員工屬于哪個(gè)部門，那么作為培訓(xùn)講師的部門領(lǐng)導(dǎo)和此員工很容易形成一種師徒關(guān)系，甚至新員工會(huì)稱呼此部門領(lǐng)導(dǎo)為XX老師，這種融洽的師生關(guān)系一旦形成，便會(huì)在今后的工作當(dāng)中減少溝通成本。

一個(gè)企業(yè)能否做大做強(qiáng)，甚至做成百年字號(hào)，要看是否有深厚文化底蘊(yùn)作支撐，而企業(yè)文化不是只上墻的那幾張畫板中的口號(hào)或者愿景，而是需要不斷的使員工從理解到堅(jiān)信。企業(yè)文化培訓(xùn)就是不斷的在員工耳畔斯磨，這種培訓(xùn)是一種常態(tài)，每月最少要進(jìn)行一次。培訓(xùn)方法就是通過實(shí)例講解，如：公司的某種調(diào)整或者做法如何符合經(jīng)營理念、企業(yè)愿景；某員工得到了某種獎(jiǎng)勵(lì)或者某部門經(jīng)理的晉升都是迎合公司某某制度符合公司企業(yè)文化等等。目的就是要使員工明白，無論企業(yè)是做何種內(nèi)部調(diào)整或者戰(zhàn)略布局都是在朝遠(yuǎn)景去努力，只要符合企業(yè)文化的員工會(huì)得到實(shí)際的好處。

二、績效考核的重要性員工為何發(fā)生變化？

每位員工在面試或者入職初期這個(gè)階段都是好樣的，他們積極向上，都是想通過自己的努力贏得這個(gè)職位，把自己的東西恨不得全部倒出來并且用在工作當(dāng)中，從而獲得公司的認(rèn)可，得到自己的期望薪資。但大部分員工還是會(huì)被企業(yè)淘汰掉，無非就是觸犯公司某項(xiàng)高壓線、不符合某某要求諸如此類的原因。但事實(shí)上，我們發(fā)現(xiàn)是這個(gè)員工變化了，沒有剛?cè)肼殨r(shí)候的那個(gè)勁頭了。為何會(huì)有這么大的變化呢？無非原因有二：1、原來我不用那么努力便可以得到我想要的（薪資、福利）；2、原來無論如何努力都得不到我想要要的。這顯然不是員工個(gè)人有問題，而是企業(yè)績效考核制度不完善、不健全的必然結(jié)果。

日常收入的高與低

我還發(fā)現(xiàn)很多人在面試時(shí)談到上一家公司的離職原因是因?yàn)槭杖氲�，但他的期望薪資也并不是很高。其實(shí)收入本沒有絕對(duì)的高低之分，高與低只是自己內(nèi)心的一種感覺而已。當(dāng)你認(rèn)為能力處處不如自己高，干活也沒有自己多的那個(gè)人居然掙的錢和自己一樣多，甚至超過自己時(shí)，那你每月2萬元的薪資就感覺少了。所有人都覺得自己能力高于別人，工作強(qiáng)度和難度大于別人，這是正常人的心理，這種心理無所謂對(duì)與錯(cuò)，既然是這樣，就需要我們能夠有一套客觀公正的評(píng)價(jià)每個(gè)人工作價(jià)值的體系。

發(fā)放年底獎(jiǎng)金的困擾

另外還有年底獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)的困擾，張三發(fā)了5000元，覺得很高興，但當(dāng)他得知了能力不如自己高，入職時(shí)間比自己晚半年的李四居然拿了和自己一樣多的獎(jiǎng)金時(shí)，他很可能由原來的高興變得牢騷滿腹，甚至衍生出其它不良情緒而影響到工作，或許李四也有同樣的想法呢！本來發(fā)放獎(jiǎng)金是圖個(gè)高興，是對(duì)員工的鼓勵(lì)，沒想到適得其反，不發(fā)也不行，發(fā)也不行，獎(jiǎng)金難道沒有公平合理的計(jì)算方法嗎？

關(guān)于利益，員工與企業(yè)是一致地

無論是企業(yè)還是員工都在期待一套可以客觀公正的，可以評(píng)價(jià)員工個(gè)人價(jià)值的體制出臺(tái)，無論何種收入都可以根據(jù)員工的價(jià)值而定，可能很多企業(yè)都有自己的績效考核體質(zhì)，但是所謂客觀公正是不摻雜人為的因素的，一旦出現(xiàn)需要人為的評(píng)價(jià)因素就會(huì)讓人感覺不公正。

企業(yè)希望給予員工的報(bào)酬是物有所值的，員工希望企業(yè)可以認(rèn)可自己的付出支付合理的報(bào)酬。很多人認(rèn)為企業(yè)與員工是對(duì)立的，但從這個(gè)角度去看，涉及到自己利益的時(shí)候其實(shí)是統(tǒng)一的，沒有什么比這個(gè)發(fā)現(xiàn)更令人興奮地，所以我們的這套績效考核機(jī)制便呼之欲出了。

三、公平合理的績效考核

根據(jù)企業(yè)與員工的共同需求，我們創(chuàng)立了一套全新的績效考核機(jī)制，其理論依據(jù)非常簡單，做一樣工作給一樣錢，如同流水線作業(yè)一樣，“計(jì)件工資”制。制度一經(jīng)推出，那些無所事事只顧溜須拍馬的員工逐漸露出原形，不是改變便是淘汰，那些勤奮肯干效率高的員工較之原來的收入有了顯著地提高。

但這絕對(duì)是一項(xiàng)重大的改革，不能急功近利，是需要漸變的，為了今天這個(gè)結(jié)果，我們做了2年時(shí)間的鋪墊工作，因?yàn)檫@是需要很多項(xiàng)制度作為前提的。

■前提之一：部門獨(dú)立核算制度1、管理費(fèi)的來源顧名思義，每個(gè)部門都要作為獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算單位進(jìn)行獨(dú)立核算。每個(gè)部門都在向自己的客戶提供服務(wù)，客戶可分為業(yè)務(wù)客戶（購買公司產(chǎn)品的人）和內(nèi)部客戶（企業(yè)內(nèi)部的部門或者員工），這里的客戶通常是指內(nèi)部客戶，比如人事部為行政部招聘一名文員，那么人事部的客戶就是行政部。同理，所有部門都在向其客戶提供服務(wù)。每個(gè)部門都會(huì)有一張服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)菜單，當(dāng)客戶享受某項(xiàng)服務(wù)之后，就要按照所示價(jià)格進(jìn)行支付（如同飯店吃飯點(diǎn)菜一樣）。比如：剛才招聘的那個(gè)文員入職之后，行政部就要像人事部支付相應(yīng)的招聘費(fèi)；財(cái)務(wù)部去銀行需要行政部出車，車輛使用費(fèi)行政部定價(jià)1.5元/公里，辦完事回來發(fā)現(xiàn)行駛里程為30公里，那么財(cái)務(wù)部須向行政部支付車輛使用費(fèi)45元。

當(dāng)然，這種支付肯定不能用現(xiàn)金，可以制作一張費(fèi)用劃撥單，雙方簽字后到財(cái)務(wù)部登記便可。部門的余額便形成了此部門的管理費(fèi)，此部門的所有開銷全部由管理費(fèi)中支取，包括人員薪資、獎(jiǎng)金、績效和其它全部運(yùn)營費(fèi)用的總和。

到這里問題就出來了，這些后勤部門來來回回的劃撥管理費(fèi)用，雖然可以利用管理費(fèi)余額評(píng)價(jià)各部門的工作價(jià)值，但缺少真正地收入來源，人事部向行政服務(wù)需要?jiǎng)潛�，行政部向�?cái)務(wù)部服務(wù)也需要?jiǎng)潛埽�各個(gè)部門都是如此，并且各部門還要支出日常運(yùn)營費(fèi)用，最后肯定每個(gè)部門都是虧損的。事實(shí)上我們的這些后勤部門是向業(yè)務(wù)部門和項(xiàng)目部進(jìn)行服務(wù)的，而這些一線部門是通過銷售產(chǎn)品獲得利潤，所以后勤部門更多的是向一線部門提供服務(wù)，賺取管理費(fèi)。

業(yè)務(wù)部和項(xiàng)目部直接和業(yè)務(wù)客戶（甲方）接觸，通過滿足客戶需求完成項(xiàng)目目標(biāo)獲取甲方支付的款項(xiàng)，業(yè)務(wù)部或項(xiàng)目部是需要后勤部門支持才能夠完成既定目標(biāo)的。比如說：項(xiàng)目經(jīng)理向人事部提出需要招聘資料員一名，并且有具體的任職要求，入職時(shí)間等條件，人事部關(guān)于這項(xiàng)服務(wù)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)是800元，如果能夠按照項(xiàng)目經(jīng)理提出的所有要求完成任務(wù)的話，那么項(xiàng)目部則需要支付800元至人事部，如果招聘的資料員不完全符合項(xiàng)目經(jīng)理提出任職時(shí)間、任職要求等等，那么就需要根據(jù)具體情況做相應(yīng)扣減。另外，由于項(xiàng)目部也是獨(dú)立核算單位，那么他有權(quán)選擇市場上和公司內(nèi)部部門具有相同職能的公司為自己進(jìn)行服務(wù)，只不過相同條件之下，優(yōu)先選擇公司而已。所以這就迫使我們各職能部門增強(qiáng)自主經(jīng)營意識(shí)，要和市場具有服務(wù)職能雷同于本部門的公司來進(jìn)行競爭。

我經(jīng)常用建材市場來打比方，建材市場方如同公司，里面的各個(gè)商戶如：五金、潔具、燈飾、地板等，如同各個(gè)部門，市場只要能夠保證有序運(yùn)營，有一定的客流量，但至于誰賺錢，誰賠錢，市場就無法保障了。這如同公司于各部門的關(guān)系是一樣的。

2、管理費(fèi)日�？刂拼胧�

這樣一來每個(gè)部門的管理費(fèi)用肯定會(huì)有多與少之分，甚至有些部門由于經(jīng)營不善出現(xiàn)虧損情況。一旦發(fā)生管理費(fèi)虧損，那么就一定要究其原因（部門人員配置存在問題、工作沒有完成、工作完成質(zhì)量太差等等），另外還要從形式上有所體現(xiàn)，比如說：虧損部門主管例會(huì)時(shí)的座次不同，只能坐小板凳，陳述虧損原因，扭虧為盈的方案及時(shí)間等等。

另外，企業(yè)如果實(shí)行崗位競聘制的話，那么可以管理費(fèi)收入作為主要競聘條件之一。

使用這種方法一則使各個(gè)后勤部門充滿了活力，二來可以完全公平公正的評(píng)價(jià)各部門的價(jià)值，并且可以計(jì)算個(gè)人收入。

3、管理費(fèi)的用途剛才在上面提到過，管理費(fèi)包括人員薪資、獎(jiǎng)金、其它物質(zhì)福利和日常運(yùn)營費(fèi)用，所以利用管理費(fèi)還可以計(jì)算出人員理論編制數(shù)量、理論薪資和年底獎(jiǎng)金等。

下面利用各項(xiàng)前提條件，模擬計(jì)算一下：

條件之一：公司年度目標(biāo)產(chǎn)值為1個(gè)億,管理費(fèi)為5%；

條件之二：按照各部門的職能進(jìn)行分配，行政部的管理費(fèi)為0.3%。條件之三：管理費(fèi)的70%作為薪資，剩余30%作為年底獎(jiǎng)金及運(yùn)營費(fèi)用；

條件之四：70%的管理費(fèi)其中30%作為部門經(jīng)理的年薪，40%作為部門所有員工的年薪，下屬員工薪資不得超過部門經(jīng)理薪資的50%；

條件之五：年底獎(jiǎng)金不得超過月均收入的3倍，并且按照本年度的實(shí)際在崗職時(shí)間（月）比例計(jì)算。

月收入及人員編制計(jì)算

行政部經(jīng)理的月薪資計(jì)算：1億×0.3%×30%÷12=7500元下屬員工編制人數(shù)的計(jì)算：1億×0.3%×40%÷12÷（7500/2）=2.6≈2名（7500/2為部門經(jīng)理薪資的50%）

如果下屬員工設(shè)置3名，平均薪資為：1億×0.3%×40%÷12÷3=3333元

年底獎(jiǎng)金計(jì)算

年底獎(jiǎng)金計(jì)算基數(shù)按照管理費(fèi)實(shí)際余額進(jìn)行計(jì)算，分配比例為3（部門經(jīng)理）：4（部門員工總和）：3（留存下一年度使用），部門員工個(gè)人不得超過部門主管的50%，所有人員獎(jiǎng)金不得超過3個(gè)月的平均收入的總和，如果該部門管理費(fèi)余額為負(fù)數(shù)，那么年底獎(jiǎng)金為零。

如行政部門實(shí)際余額為10萬元，則經(jīng)理年底獎(jiǎng)金計(jì)算方法如下：10萬×0.3=3萬元，7500元×3=2.25萬元，3萬元＞2.25萬元，則行政部主管的年底獎(jiǎng)金為2.25萬元。

如此行政部主管在崗時(shí)間為8個(gè)月，那么計(jì)算方法為：2.25萬元÷12×8=1.5萬元。4、具體實(shí)現(xiàn)步驟第一步：強(qiáng)制分配比例，按實(shí)際收款劃撥

第二步：按分配比例主動(dòng)找到項(xiàng)目或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人劃撥第三步：按照服務(wù)菜單定價(jià)劃撥■前提之一：菜單式服務(wù)

所謂菜單式服務(wù)，就如同飯店的菜單，此飯店所有的菜品都羅列出來，并且根據(jù)材料成本、烹制工藝等加以定價(jià)，顧客選擇何種菜品便要根據(jù)此菜品定價(jià)付錢。

每個(gè)崗位都有不同的崗位職責(zé)，但大多都是用文字來概述，所以如果單純的利用表述崗位職責(zé)的那幾句話來進(jìn)行考核的話，會(huì)存在很大的弊端，因?yàn)榇蠹覍?duì)文字的理解可能存在誤差，不夠亮化，缺乏標(biāo)準(zhǔn)等等，所以會(huì)導(dǎo)致很多員工確實(shí)很忙很累，但拿不出領(lǐng)導(dǎo)想要的工作結(jié)果，或者背道而馳。

第一步段個(gè)人服務(wù)菜單

根據(jù)崗位職責(zé)將具體工作進(jìn)行量化，只要是需要占用時(shí)間的、有工作結(jié)果的都要進(jìn)行量化，工作量、完成時(shí)間、標(biāo)準(zhǔn)、問題、需要配合的人員等內(nèi)容制作成表格形式，要求員工利用此表格匯報(bào)當(dāng)日工作（最好利用OA），具體工作完成細(xì)節(jié)可以進(jìn)行鏈接。如果此崗位員工離職或者崗位調(diào)動(dòng)以后，表單依然具有延續(xù)性。

第二步階段部門服務(wù)菜單

綜合部門所有人員個(gè)人服務(wù)菜單和部門職責(zé)制作部門服務(wù)菜單，部門服務(wù)菜單與個(gè)人服務(wù)菜單的區(qū)別在于，部門菜單是分解至部門職能，而個(gè)人菜單是分解到每個(gè)可以考核的動(dòng)作。比如人事部部門菜單有一項(xiàng)服務(wù)叫做招聘，考核節(jié)點(diǎn)就是以入職為準(zhǔn)，也就是說當(dāng)招聘的人員入職之后，被服務(wù)部門才會(huì)向服務(wù)部門支付費(fèi)用，而招聘這項(xiàng)服務(wù)是通過多項(xiàng)具體工作組成的，發(fā)送招聘簡章、簡歷篩選、通知面試、面試、篩選、通知復(fù)試、復(fù)試、試工、入職手續(xù)辦理等，這些具體工作屬于個(gè)人服務(wù)項(xiàng)。

第三步菜單定價(jià)

這一步是最難的，首先需要給部門的各項(xiàng)服務(wù)定價(jià)，可以通過會(huì)議的形式確定指導(dǎo)價(jià)格，確定完畢之后最好簽訂服務(wù)協(xié)議。第二步通過部門服務(wù)項(xiàng)的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)分解至個(gè)人具體工作項(xiàng)，這需要詳細(xì)的概率計(jì)算，比如首先要確定面試多少次才有可能入職，這樣才能給招聘簡章、簡歷篩選、通知面試、面試、篩選、通知復(fù)試、復(fù)試、試工、入職手續(xù)辦理等具體工作定價(jià)。

當(dāng)實(shí)現(xiàn)部門獨(dú)立核算及服務(wù)菜單之后，就可以進(jìn)行我們大家都想要的績效考核了。在整個(gè)過程當(dāng)中，我們還要讓員工理解一個(gè)理念：企業(yè)支付的報(bào)酬是員工用工作結(jié)果交換得來的。這里強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程，我經(jīng)常會(huì)舉這樣一個(gè)例子：我叫了一份外賣午餐，送餐員冒著傾盆大雨，克服了很多困難，可能弄得自己渾身泥水，但是未到送餐地點(diǎn)確把我叫的午餐掉到水坑里了，那么我是不會(huì)給送餐員午餐費(fèi)的，雖然我承認(rèn)送餐員很辛苦，但是我僅為他做事的結(jié)果（將午餐送到我指定的地點(diǎn)）支付費(fèi)用，而不會(huì)為他的送餐過程買單的。當(dāng)員工都明白這個(gè)道理之后就容易多了，企業(yè)只會(huì)為工作結(jié)果支付報(bào)酬，“沒有功勞也有苦勞”在企業(yè)里是不適用的，沒有人愿意為沒有結(jié)果的工作買單。

員工可以按照自己的定價(jià)后的服務(wù)菜單進(jìn)行工作，完成一樣工作便可以得到一份報(bào)酬，當(dāng)然，某些有能力的員工在做完自己工作以后，還可以做其他人沒有完成的工作，同樣獲取報(bào)酬。讓渾水摸魚的人無處遁形，讓只有工作過程沒有結(jié)果的人逐漸改變，讓工作效率高的人增加收入，讓企業(yè)付出的報(bào)酬物有所值。

以上是我2年HR的工作心得，其中有欠妥之處請(qǐng)不吝指正，謝謝！

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