高一下班主任工作總結(jié) 宋平

201*201*學年度下期班主任工作總結(jié)

高一四班班主任：宋平

今年我擔任高一（4）班的班主任.全班共有學生59人。對于學生來說，高一是個關(guān)鍵的學年,這關(guān)系到他們的初高中的銜接問題。幸運的是,在學校領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在科任教師的幫助和支持下,高一（4）班現(xiàn)己初步成為一個團結(jié)向上、井然有序、學風端正、運作正常的集體。

本學期是承上啟下的一段時間，希望能讓學生的綜合素質(zhì)在這個學期有真實的體現(xiàn)，為此，本班進行了一些大膽的改革，現(xiàn)概要總結(jié)如下：

一、實行干部輪值制。在廣泛針求同學們意見并得到全部學生同意的基礎(chǔ)上，全班學生共分五組，在不同的時間內(nèi)擔任不同的學生干部。這樣，使每個同學都得到了鍛煉。他們既理解了學生干部的工作苦衷，又增強了主人翁的精神。尤為可貴的是每一屆班干部成員幾乎都會拿出一些切實可行的意見來，有利于班級各項工作的開展。

二、加強心理輔導(dǎo)，培養(yǎng)良好的心理素質(zhì)�，F(xiàn)代青少年是生長在自由民主的氣氛中，又多半是獨生子女，心理承受力相對比較弱。他們聽到的贊揚聲乃至于溺愛聲太多太多，自以為是的時候也很多。面對這些新時代的高中生，如何使他們成為既有愛心、又堅強樂觀的新一代，是很重要的。作為班主任，我奉行的是決不單一教育，按照平衡教育的法則去做。既讓他們常常聽到“棒極了”的鼓勵，也敢于在他們浮躁不安是，用“糟透了”的話來對他們敲響警鐘。經(jīng)常在報刊雜志上去發(fā)現(xiàn)、挖掘這方面的素材，與學生交流，自以為效果不錯。經(jīng)過一個學年的堅持，可以問心無愧的說，在高一（4）班，到目前為止，沒有一個學生出現(xiàn)過值得關(guān)注的心理問題。

三、注重優(yōu)良學風的培養(yǎng)。全班同學輪流每天都要在小黑板上寫出自己認為最好的名人名言，與大家共勉；在班會上由成績好的學生介紹學習經(jīng)驗；學習委員常常找一些有利于學習的文章，相互激勵�？拼�表們常常與各科老師交流學習意見。這樣做的結(jié)果是這個學期班級的各科成績都有了大幅度的提高，這些成績的取得，對其他成績集中的班級來說不算什么，但對本班來說，是很難得的。這也鼓舞了同學們的積極性，在期末考試中也取得了比較滿意的成績。

四、堅決與學校的教育要求保持一致。在校風校紀方面，宿舍管理方面，教室、公共衛(wèi)生區(qū)域方面，都能按照學校的要求去做，并取得了不錯的效果。

當然，還有一些不盡人意的地方，如：整體學習成績還不夠理想，與學生家長的聯(lián)系還不夠頻繁等。我將總結(jié)經(jīng)驗教訓，繼續(xù)改進，爭取做到最好。

二0一一年六月三十日

擴展閱讀：審核通過201*10420210 宋平

景德鎮(zhèn)陶瓷學院

工商學院本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）

題目：小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理

學號：201*10420210姓名：宋平院（系）：工商學院專業(yè)：09會計指導(dǎo)老師：朱云莉完成日期：201*年5月15日聯(lián)系電話：18979864714

目錄

摘要...................................................................................IIII第1章人力資源管理概述..................................................................1

1.1人力資源管理的定義................................................................11.2人力資源管理的特點...............................................................1第2章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段概述................................................................3

2.1小企業(yè)的定義......................................................................32.2小企業(yè)的作用......................................................................32.3創(chuàng)業(yè)階段的定義及其特征...........................................................4第3章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理出現(xiàn)的問題及其原因分析..................................5

3.1按薪招聘.........................................................................53.2任人唯親.........................................................................53.3忽視勞動合同.....................................................................63.4忽視企業(yè)文化建設(shè).................................................................63.5激勵制度不合理...................................................................6第4章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理對策....................................................6

4.1任人唯賢，按能力擇人.............................................................64.2建立科學的人力資源管理制度.......................................................64.3按法律規(guī)定訂立勞動合同...........................................................84.4建立富有創(chuàng)造力，凝聚力的企業(yè)文化.................................................84.5完善激勵機制.....................................................................8第5章案例小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理出現(xiàn)問題的分析及對策...............................9結(jié)束語...................................................................................12致謝.....................................................................................13參考文獻.................................................................................14

摘要

20世紀70年代以來,中小企業(yè)在推動我國經(jīng)濟增長，增加就業(yè)與創(chuàng)造國民收入的過程中扮演了十分重要的角色。隨著知識經(jīng)濟的到來,中小企業(yè)也日益呈現(xiàn)出前所未有的活力。在企業(yè)經(jīng)歷的創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段中，創(chuàng)業(yè)階段的風險是最大的，一旦管理不善企業(yè)就可能夭折。快速變化的市場環(huán)境和曰益激烈的市場是企業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)，中小企業(yè)由于市場經(jīng)驗不足以及產(chǎn)品和服務(wù)不成熟，面臨的挑戰(zhàn)更為嚴峻。公司創(chuàng)業(yè)被認為是有效應(yīng)對市場挑戰(zhàn)和增強競爭力的重要措施，其中人力資源管理實踐對公司創(chuàng)業(yè)的促進作用得到了廣泛的關(guān)注。另外，國家對中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展的政策支持體系還不夠健全、服務(wù)不位、融資貸款難等問題。在此情況下，新創(chuàng)立的中小企業(yè)，要成功進行創(chuàng)業(yè)，成功進入到集合階段就更應(yīng)重視人力資源管理。本文詳細敘述了人力資源管理，小企業(yè)人力資源管理概述；分析了期間出現(xiàn)的問題，原因及對策，從而為創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理提供借鑒。關(guān)鍵字：小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理問題對策

Abstract

Sincethe1970s,smallandmedium-sizedenterprisesinpromotingourcountry"seconomicgrowth,increaseemploymentandcreatenationalincomeprocessplaysaveryimportantrole.Withthecomingofknowledgeeconomy,smallandmedium-sizedenterprisesisincreasinglyshowingunprecedentedvitality.Intheenterprisethroughentrepreneurialstage,setstage,standardizationstage,finestage,teethingriskisthebiggest,oncepoormanagemententerprisemaybeaborted.Fastchangingmarketenvironmentandsegmentsfiercemarketistheenterprisefacesimportantchallenge,smallandmedium-sizedenterprisesasthemarketexperienceandproductandserviceisnotmature,thechallengeismoreserious.Thecompanybusinessisconsideredtobeeffectivetocopewiththemarketchallengesandenhancecompetitivenessoftheimportantmeasures,includinghumanresourcemanagementpracticetothecompanypioneeringrolehasbeenwidespreadconcern.Inaddition,thecountryforsmallandmedium-sizedenterpriseofentrepreneurshipanddevelopmentpolicysupportsystemisnotperfect,theserviceisnotaloan,financingdifficulty.Inthiscase,thenewestablishmentofthesmallandmedium-sizedenterprise,tobesuccessfulinbusiness,andsuccessfullyenteredthestagesetshouldbemoreemphasisonhumanresourcesmanagement.Thispaperdescribesindetailthehumanresourcemanagement,smallbusinesshumanresourcemanagementintroduction,Duringtheanalysisoftheproblems,causesandcountermeasures,andthusforentrepreneurialstagehumanresourcesmanagementtoprovidereference.

Keywords:SmallbusinessesStartupphaseHumanresourcesmanagement

Problemscountermeasures

小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段如何進行人力資源管理

進入21世紀以來，隨著經(jīng)濟全球化及知識經(jīng)濟的不斷深入，全球經(jīng)濟界人士普遍認為，中小企業(yè)是21世紀經(jīng)濟發(fā)展的主角。各國政府官員、經(jīng)濟學家、企業(yè)界人士都相當重視小企業(yè)的發(fā)展。從我國來講，小企業(yè)也是一個具有全局性意義的重要經(jīng)濟部門，小企業(yè)的發(fā)展和壯大直接影響著我國整個社會主義市場經(jīng)濟的持續(xù)、健康和穩(wěn)定發(fā)展。然而，我國小企業(yè)在發(fā)展過程中卻被一些深層次問題所困擾。突出的是人才匾乏、資金缺乏、技術(shù)落后、過度競爭、產(chǎn)品質(zhì)量差、勞動效率低、虧損率高等問題，尤其是新創(chuàng)業(yè)的小企業(yè)，其人力資源管理缺失和隨意更是影響到小企業(yè)能否進行成功創(chuàng)業(yè)及可持續(xù)發(fā)展。

第1章人力資源管理概述

1.1人力資源管理的定義

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益。確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。1.2人力資源管理的特點

1.2.1人力資源的生物性

人首先是一種生物，人力資源存在于人體之中，是有生命的“活”資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。人的最基本的生理需要帶有某些生物性的特征。在管理中，首先要了解人的自然屬性，根據(jù)人的自然屬性與生理特征進行符合人性的管理。人力資源屬于人類自身所特有，因此具有不可剝奪性。這是人力資源最根本的特性。1.2.2人力資源的時限性

時限性是指人力資源的形成與作用效率要受其生命周期的限制。作為生物有機體的個人，其生命是有周期的，每個人都要經(jīng)歷幼年期、少年期、青年期、中年期和老年期。其中具有勞動能力的時間是生命周期中的一部分，其各個時期資源的可利用程度也不相同。無論哪類人，都有其才能發(fā)揮的最佳期、最佳年齡段。如果其才能未能在這一時期充分利用開發(fā)，就會導(dǎo)致人力資源的浪費。因此，人力資源的開發(fā)與管理必須尊重人力資源的時限性特點，做到適時開發(fā)、及時利用、講究時效，最大限度地保證人力資源的產(chǎn)出，延長其發(fā)揮作用的時間。

1.2.3人力資源的再生性

經(jīng)濟資源分為可再生性資源和非再生性資源兩大類。人力資源具有再生性，它基于人口

的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)，通過人口總體內(nèi)個體的不斷更替和“勞動力耗費勞動力生產(chǎn)勞動力再次耗費勞動力再次生產(chǎn)”的過程得以實現(xiàn)。同時，人的知識與技能陳舊、老化也可以通過培訓和再學習等手段得到更新。當然，人力資源的再生性不同于一般生物資源的再生性，除了遵守一般生物學規(guī)律之外，它還受人類意識的支配和人類活動的影響。從這個意義上來說，人力資源要實現(xiàn)自我補償、自我更新、持續(xù)開發(fā)，這就要求人力資源的開發(fā)與管理注重終身教育，加強后期的培訓與開發(fā)。1.2.4人力資源在使用過程中的磨損性

人力資源在使用過程中會出現(xiàn)有形磨損和無形磨損，勞動者自身的疾病和衰老是有形磨損，勞動者知識和技能的老化是無形磨損。在現(xiàn)代社會，人力資源的這種磨損呈現(xiàn)以下特點：首先，與傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會和工業(yè)社會里較多地表現(xiàn)為有形磨損不同，現(xiàn)代社會更多地表現(xiàn)為無形磨損；其次，當今社會的一個重要特征是新技術(shù)不斷取代原有技術(shù)，而且更新周期越來越短，致使員工的知識和技能老化加劇，人力資源的磨損速度越來越快；最后，人力資源補償?shù)碾y度加大，這是因為當今社會的人力資源磨損主要表現(xiàn)為無形磨損，而無形磨損的補償比起有形磨損的補償要困難得多；同時，由于人力資源磨損速度的加快，也使得補償?shù)馁M用越來越高。

1.2.5人力資源的社會性

人處在一定的社會之中，人力資源的形成、配置、利用、開發(fā)是通過社會分工來完成的，是以社會的存在為前提條件的。人力資源的社會性，主要表現(xiàn)為人與人之間的交往及由此產(chǎn)生的千絲萬縷的聯(lián)系。人力資源開發(fā)的核心，在于提高個體的素質(zhì)，因為每一個個體素質(zhì)的提高，必將形成高水平的人力資源質(zhì)量。但是，在現(xiàn)代社會中，在高度社會化大生產(chǎn)的條件下，個體要通過一定的群體來發(fā)揮作用，合理的群體組織結(jié)構(gòu)有助于個體的成長及高效地發(fā)揮作用，不合理的群體組織結(jié)構(gòu)則會對個體構(gòu)成壓抑。群體組織結(jié)構(gòu)在很大程度上又取決于社會環(huán)境，社會環(huán)境構(gòu)成了人力資源的大背景，它通過群體組織直接或間接地影響人力資源開發(fā)，這就給人力資源管理提出了要求：既要注重人與人、人與團體、人與社會的關(guān)系協(xié)調(diào)，又要注重組織中團隊建設(shè)的重要性。1.2.6人力資源的能動性

能動性是人力資源區(qū)別于其她資源的本質(zhì)所在。其他資源在被開發(fā)的過程中，完全處于被動的地位；人力資源則不同，它在被開發(fā)的過程中，有思維與情感，能對自身行為作出抉擇，能夠主動學習與自主地選擇職業(yè)，更為重要的是人力資源能夠發(fā)揮主觀能動性，有目的、有意識地利用其她資源進行生產(chǎn)，推動社會和經(jīng)濟的發(fā)展。同時，人力資源具有創(chuàng)造性思維的潛能，能夠在人類活動中發(fā)揮創(chuàng)造性的作用，既能創(chuàng)新觀念、革新思想，又能創(chuàng)造新的生產(chǎn)工具、發(fā)明新的技術(shù)。

1.2.7人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的角色兩重性

人力資源既是投資的結(jié)果，又能創(chuàng)造財富；或者說，它既是生產(chǎn)者，又是消費者，具有角色兩重性。人力資源的投資來源于個人和社會兩個方面，包括教育培訓、衛(wèi)生健康等。人力資源質(zhì)量的高低，完全取決于投資的程度。人力資源投資是一種消費行為，并且這種消費行為是必需的、先于人力資本的收益。研究證明，人力資源的投資具有高增值性，無論從社

會還是個人角度看，都遠遠大于對其他資源投資所產(chǎn)生的收益。1.2.8人力資源的增值性

人力資源不僅具有再生性的特點，而且其再生過程也是一種增值的過程。人力資源在開發(fā)和使用過程中，一方面可以創(chuàng)造財富；另一方面通過知識經(jīng)驗的積累、更新，提升自身的價值，從而使組織實現(xiàn)價值增值。

第2章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段概述

2.1小企業(yè)的定義

小企業(yè)是指勞動力、勞動手段或勞動對象在企業(yè)中集中程度較低，或者生產(chǎn)和交易數(shù)量規(guī)模較小的企業(yè)。為了更好地促進中小企業(yè)發(fā)展，尤其是小型企業(yè)的發(fā)展，世界各國都根據(jù)本國的經(jīng)濟發(fā)展實際情況，對(中)小企業(yè)的范圍和特征作出了明確的規(guī)定，并相應(yīng)地確定中小企業(yè)的概念。對小企業(yè)的界定因地域、行業(yè)和時間的不同而有所區(qū)別。我國界定小企業(yè)的標準是依據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，并結(jié)合行業(yè)特點制定的。具體標準如下（表2.1）：表2.1大中小企業(yè)劃分標準指標名稱從業(yè)人員銷售額資產(chǎn)總額從業(yè)人員銷售額資產(chǎn)總額從業(yè)人員銷售額從業(yè)人員銷售額從業(yè)人員銷售額2.2小企業(yè)的作用

計算單位大型人萬元萬元人萬元萬元人萬元人萬元人萬元201*及以上中型300-201*小型300以下3000以下4000以下600以下3000以下4000以下100以下3000以下100以下1000以下500以下3000以下30000及以上3000-3000040000及以上4000-400003000及以上600-300030000及以上3000-3000040000及以上4000-40000200及以上500及以上3000及以上100-201*00-500500-300030000及以上3000-3000015000及以上1000-1500030000及以上3000-30000小企業(yè)是國民經(jīng)濟的重要增長點，是推動國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的一支重要力量。有關(guān)資料顯示，小企業(yè)對各國經(jīng)濟的貢獻率在不斷上升。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計，20世紀80年代以來，小企業(yè)的年產(chǎn)值增長率一直保持在30%左有，遠遠高于總的經(jīng)濟增長速度。據(jù)第三次全國工業(yè)普查資料顯示，“八五”期間國內(nèi)生產(chǎn)總值凈值的30%，工業(yè)凈增加值的50%，來自于各種類型的中小企業(yè)，1996年我國小企業(yè)的工業(yè)增加值占全部獨立核算工業(yè)的56%以上。20世紀90年代以來，我國工業(yè)新增產(chǎn)值的42.6%是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。如目前我國的食品、造紙和印刷行業(yè)產(chǎn)值的70%以上，服裝、皮革、文體用品、塑料制品和金屬制品行業(yè)產(chǎn)值的80%以上，木材、家具行業(yè)產(chǎn)值的90%以上，都是由中小企業(yè)創(chuàng)造的。因而，經(jīng)濟學家吳敬鏈曾指出:幾十萬個國有和

鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府所有的小企業(yè)的放開和搞活，將是近期國民經(jīng)濟的主要增長點。

小企業(yè)是增加就業(yè)的基本場所，社會穩(wěn)定的重要基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，1995年上海大型工業(yè)企業(yè)人均固定資產(chǎn)凈值10.3萬元，小型工業(yè)企業(yè)人均固定資產(chǎn)凈值2.1萬元；同樣的資金投入，小企業(yè)可以比大企業(yè)多吸收4倍的人員就業(yè)。據(jù)測算，對于相同的固定資產(chǎn)投資，國有小企業(yè)占用國有資產(chǎn)僅10%，吸納就業(yè)量卻達74%，吸納的就業(yè)容量為大型企業(yè)的14倍，而對于相同的產(chǎn)值，小企業(yè)吸納的就業(yè)容量為大型企業(yè)的1.43倍。我國面臨著新增勞力和存量勞力就業(yè)問題，特別是下崗職工再就業(yè)的壓力越來越大。目前我國小企業(yè)就業(yè)人員占城鎮(zhèn)就業(yè)總量的45%以上；在工業(yè)領(lǐng)域，小企業(yè)全部就業(yè)人員0.6億人，占全部工業(yè)就業(yè)人數(shù)的83%。1992-201*年，個體、私營企業(yè)新增就業(yè)人員4777萬人，年均凈增600多萬人，占全社會新增就業(yè)崗位的3/4。小企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，就可以穩(wěn)定一支龐大的產(chǎn)業(yè)隊伍，這將對整個社會的政治、經(jīng)濟、文化和民族關(guān)系等起到很好的影響和作用，是國家長治久安的根本保證，對緩解我國經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變與擴大就業(yè)的矛盾具有重要意義。

小企業(yè)是促迸農(nóng)業(yè)、農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和增加地方財政收入的重要財源。小企業(yè)是農(nóng)村城鎮(zhèn)化的先鋒隊，是提高農(nóng)民收入的重要場所。我國的小企業(yè)相當部分是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或私營企業(yè)。這些小企業(yè)尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)把分散的農(nóng)戶集中起來實現(xiàn)大規(guī)模、集約化生產(chǎn)，吸納了大量農(nóng)村剩余勞動力。1978年以來，從農(nóng)村轉(zhuǎn)移出來的2.3億勞動力主要是由小企業(yè)吸納的。這不僅有利于社會穩(wěn)定，而且對我國農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程起到了巨大的推動作用。小企業(yè)是地萬財政收入的重要來源。我國各級政府80%的財政收入來源于小企業(yè)。尤其是在我國的縣域經(jīng)濟中，小企業(yè)占有很大的比重，小企業(yè)的發(fā)展，直接為地方財政提供稅源。

小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面的生力軍作用。小企業(yè)是經(jīng)濟發(fā)展中的增長點，是技術(shù)創(chuàng)新的重要力量，這不僅體現(xiàn)在小企業(yè)呈現(xiàn)出以知識和技術(shù)密集型取代傳統(tǒng)的勞動密集型、資本密集型的發(fā)展趨勢，而且由于小企業(yè)經(jīng)營靈活、高效的特點，把科學技術(shù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力所耗費的時間和經(jīng)歷的環(huán)節(jié)也大為縮短。在美國比較重視小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，自20世紀初到70年代，美國小企業(yè)完成的科技發(fā)展項目占全國科技發(fā)展項目的55%。進入80年代以后，大約70%的創(chuàng)新是由小企業(yè)實現(xiàn)的，小企業(yè)的人均創(chuàng)新發(fā)明是大企業(yè)的兩倍。科技創(chuàng)新大致可分為四個方面:產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，小企業(yè)對服務(wù)創(chuàng)新的貢獻率最高，達到38%；其次是產(chǎn)品創(chuàng)新為32%；對工藝創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的貢獻率分別為17%和12%。在20世紀許多新產(chǎn)品是小企業(yè)發(fā)明創(chuàng)造的，如復(fù)印機、胰島素、真空管、青霉素、直升飛機、彩色電影、圓珠筆等。事實上20世紀主要發(fā)明中60%是由獨立發(fā)明人或小企業(yè)貢獻。2.3創(chuàng)業(yè)階段的定義及其特征

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)是指處于創(chuàng)業(yè)階段，高成長性與高風險性并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不等于高科技企業(yè)，也不等于中小企業(yè)。大企業(yè)集團也有再創(chuàng)業(yè)行為，只不過這種行為一般可自行解決。高科技企業(yè)和中小企業(yè)有的早已超出了創(chuàng)業(yè)階段。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的主要特征表現(xiàn)在企業(yè)是否具有首創(chuàng)精神；是否利用社會或經(jīng)濟的機制將資源轉(zhuǎn)化為最大收益；是否具備承擔風險或失敗的能力。

從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的首創(chuàng)精神看，創(chuàng)業(yè)過程包含著新的產(chǎn)品或新的服務(wù)的誕生，這是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵因素。而從整個經(jīng)濟社會的角度看，這無疑是產(chǎn)品和服務(wù)不斷更新與演進的重要推

動力。人類的科技進步不僅依賴于基礎(chǔ)科學的發(fā)展，而且依賴于科技成果不斷進入經(jīng)濟社會領(lǐng)域，形成新產(chǎn)品與新服務(wù)的生產(chǎn)能力，反過來它又推動基礎(chǔ)科學的發(fā)展�？梢哉f，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對科技成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化和新發(fā)明、新產(chǎn)品孕育起著重要的作用。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)通過社會或經(jīng)濟的機制重組，將資源轉(zhuǎn)化為最大收益。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對經(jīng)濟的促進作用不僅僅局限于提高人均產(chǎn)出或人均收入水平，而且通過創(chuàng)業(yè)活動達到促進新的社會結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)形成的目的。實際上，創(chuàng)業(yè)者將資源、勞動、原材料和其他資產(chǎn)組合并創(chuàng)造出比原先更大的價值，從而獲得相應(yīng)的回報。創(chuàng)新活動也就從需求和供應(yīng)兩方面促進經(jīng)濟的增長。需求方面，新產(chǎn)品和新的服務(wù)往往會造成新的市場需求，從而成為促進經(jīng)濟增長的需求因素；供給方面，新資本的形成將導(dǎo)致新的生產(chǎn)能力，擴大整個經(jīng)濟的供給能力。

創(chuàng)業(yè)型企業(yè)具有高風險。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)存在著資源、實力等眾多方面的“先天不足”，抗風險能力較弱。實際上，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)風險主要受外部環(huán)境、內(nèi)部條件和資源配置三個方面的影響。一方面，由于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)對外部環(huán)境往往無能為力，而且面臨一些大型企業(yè)和公司的威脅。尤其是當今時代，市場需求的多樣化，競爭程度愈加激烈，運營環(huán)境復(fù)雜多變，所面臨的風險也就相應(yīng)增加。另一方面，企業(yè)內(nèi)部條件如資產(chǎn)、技術(shù)、人才、設(shè)備、原料、信息以及管理策略等有形及無形資源決定了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的規(guī)模，內(nèi)部條件越完善，抵抗風險的能力就越強。此外，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的資源配置取決于企業(yè)所處的內(nèi)外條件以及資源配置策略，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境越有利，機會越多，資源配置就相對容易。內(nèi)部條件越好，實力越強，則企業(yè)進行的資源配置將越有利，且資源配置水平表現(xiàn)企業(yè)的整體綜合實力。

第3章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理出現(xiàn)的問題及其原因分析

3.1按薪招聘

按薪擇人是小企業(yè)在選擇企業(yè)需要的雇員時，往往要優(yōu)先考慮企業(yè)增添員工帶來的成本，同時會對比其她同類企業(yè)增添員工類似雇員所支付的薪酬，并以此作為標準。在選聘員工時，盡力壓低員工工資，希望盡可能地降低企業(yè)的員工成本。在此薪酬既定的情況下，員工的選擇有很大的局限性，企業(yè)過于看重當前崗位工人的最低工資，而忽視員工是否會給待招聘的崗位帶來更多的潛在價值。員工作為企業(yè)發(fā)展中的重要因素，是企業(yè)其他資源不可替代的。也許看起來差別不大的員工，由于背景、閱歷、性格及興趣等方面的不同，會使她們的工作能力和工作態(tài)度有極大的差異性，而這種差異性所帶來的則是工作效率和工作效果。而已薪定崗擇人則會忽略這些人力資源管理中的制約勞動力生產(chǎn)效率的關(guān)鍵因素，會因此錯過一些真正適合崗位的員工，錯失企業(yè)的寶貴資源。3.2任人唯親

任人唯親是由于小企業(yè)的規(guī)模較小，特別是在其起步初期，業(yè)主面對陌生的市場環(huán)境，更喜歡讓自己熟悉的人來幫自己工作，因而在選擇員工時會有意的選擇“熟臉”，往往依靠親戚、朋友、老鄉(xiāng)和同學。業(yè)主會覺得這些都是自己人，會"聽話”，其實在經(jīng)營的過程中，有很多業(yè)主逐漸認識到，企業(yè)中所謂的“自己人”往往是影響企業(yè)發(fā)展的阻力。如果企業(yè)在經(jīng)營管理中拉不下“親情”這張臉，極易讓一些制度形同虛設(shè)，久而久之，企業(yè)的風氣就會發(fā)生變化，企業(yè)中的小幫派，小團體會逐漸形成勢力，并最終成為制約企業(yè)發(fā)展的。到這時候，企業(yè)業(yè)主所要面對的恐怕就不僅是要加強制度的有效性和提高管理效率，而且還要面對如何

處理與熟人的關(guān)系，這種關(guān)系可能就會有瀕臨破滅的危險。3.3忽視勞動合同

勞動合同是勞動者與用工單位之間確立勞動關(guān)系，明確雙方權(quán)利和義務(wù)的協(xié)議。勞動合同按合同的內(nèi)容分為勞動合同制范圍以內(nèi)的勞動合同和勞動合同制范圍以外的勞動合同；按合同的形式分為要式勞動合同和非要式勞動合同。由于小企業(yè)應(yīng)對經(jīng)營風險的能力有限，企業(yè)的一些崗位是不固定的，因而一些小企業(yè)主只會和招聘員工訂立口頭協(xié)定。對于業(yè)主而言，口頭協(xié)定可以隨時解聘那些工作能力差且自己不滿意的員工，并可以隨時選擇更理想的員工。在此情形下，一些小企業(yè)的員工工作無保障，在工作的同時，一方面擔心自己被業(yè)主解雇，沒有一個穩(wěn)當?shù)墓ぷ鳎�更沒有一個很好的發(fā)展前途，這就必然必然會影響員工的積極性，進而影響員工的工作效率，并最終影響到組織的發(fā)展。3.4忽視企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營實踐中所凝結(jié)、沉淀出來的企業(yè)價值觀及企業(yè)精神，它對員工的行為方式和習慣會產(chǎn)生強烈的影響。目前大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化建沒，沒有真正理解什么是企業(yè)文化，大多數(shù)員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態(tài)為企業(yè)工作，感覺不到自身發(fā)展與企業(yè)的未來有什么關(guān)系，從而使個人價值理念與企業(yè)理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業(yè)人力資源管理效率低下的一個重要原因。隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業(yè)在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業(yè)的生存和健康發(fā)展，中小企業(yè)應(yīng)在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，采取斷然對策，以開創(chuàng)人力資源開發(fā)與管理的新局面。3.5激勵制度不合理

在人力資源激勵上，相當多的中小企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過于強調(diào)員工工作的動機就是為了獲取物質(zhì)報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來,大多數(shù)中小企業(yè)對員工的評估主要是基于企業(yè)既定目標下員工對工作的服從和完成任務(wù)的效率,激勵機制的不完備,導(dǎo)致員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性都比較差，不利于員工在企業(yè)發(fā)揮其潛能。此外,評估的權(quán)力集中在少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手里，造成企業(yè)人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環(huán)節(jié)即人才評價制度和標準的建立及與此相適應(yīng)的激勵約束機制措施的缺失導(dǎo)致了員工流動性高，留不住人才。

第4章小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理對策4.1任人唯賢，按能力擇人

人才是任何一個企業(yè)興亡的關(guān)鍵，鄧小平同志曾經(jīng)講到：“我們說資本主義不好，但它在發(fā)現(xiàn)人才、使用人才方面是非常大膽的。它有個特點，不論資排輩，凡是合格的人就使用，并且認為這是理所當然的。從這方面來看，我們選拔干部的制度是落后的。論資排輩是一種習慣勢力，是一種落后的習慣勢利�！�

《中共中央國務(wù)院關(guān)于進一步加強人才工作的決定》提出：要“堅持德才兼?zhèn)湓瓌t，把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，不拘一格選人才”�！稕Q定》提出的“四不唯”，體現(xiàn)了選才理念的創(chuàng)新。它對于建立和完善選才機制、創(chuàng)造一個人才輩出的局面，具有重要的現(xiàn)實意義和歷史意義。

以上這些都及其充分地說明了我們已經(jīng)認識到人才對于一個企業(yè)的重要性，當今企業(yè)的激烈競爭，就是人才的競爭，這是毫不夸張的提法。人才，尤其對于一個中小型企業(yè)來說，是至關(guān)重要的，在眾多企業(yè)中，中小型企業(yè)沒有大企業(yè)的規(guī)模和資金優(yōu)勢，也沒有大企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，求得發(fā)展，人才引進是必須的前提，只有人才的引進，才能給企業(yè)注入新的領(lǐng)導(dǎo)活力。中國《武經(jīng)七書》中的《黃石公三略》說：“羅其英雄，則敵國窮”。這句陰謀之論在現(xiàn)代的市場競爭中仍有著很強的指導(dǎo)意義：如果將競爭對手的人才全部為我所用，那么對手就會相當?shù)睦仟N不堪甚至一敗涂地。所以對于小企業(yè)來說，不僅不能夠只注重員工招聘的成本，反而應(yīng)該更加注重人才的引進，因為人才能夠帶動企業(yè)效率的提高，從而能夠提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，使企業(yè)能夠順利度過創(chuàng)業(yè)階段進入集合階段。

1891年，Anton和GerardPhilips在荷蘭埃因霍溫創(chuàng)建了飛利浦公司。當時，公司以生產(chǎn)碳絲燈泡為主，是一家小型的工業(yè)企業(yè)。19世紀末20世紀初短短的幾年間成為了歐洲最大的碳絲燈泡生產(chǎn)商之一。到1910年，飛利浦公司已擁有201*名員工，成為荷蘭最大的單一雇主。到現(xiàn)在飛利浦已發(fā)展成為一家大型跨國公司，201*年全球員工已達128,100人，在28個國家設(shè)有生產(chǎn)基地，在150個國家設(shè)有銷售機構(gòu)，擁有8萬項專利，實力超群�？v觀飛利浦公司的發(fā)展歷程，飛利浦公司能在短短的時間迅速發(fā)展，我們可以清楚的看到發(fā)展很明顯得益于創(chuàng)新，而創(chuàng)新依靠的是人才�？纯达w利浦公司的用人原則-任人唯賢，量才錄用，我們就知道為什么飛利浦有這么大的發(fā)展的原因。4.2建立科學的人力資源管理制度

知識經(jīng)濟時代的到來改寫了人類的歷史，也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。智力資本。能否吸引、激勵和保留高素質(zhì)的人才，也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓、補償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識經(jīng)濟時代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時，也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供支援，必須達到下面四個目標：戰(zhàn)略性。雖然我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源管理的概念，很多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力資源管理體系。但是國外的調(diào)查表明，人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間，而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上，這種情況在國內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。知識經(jīng)濟時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。靈活性。人力資源管理在為企業(yè)提供支援的時候，必須具有很強的靈活性。知識經(jīng)濟時代的企業(yè)必須很快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化，包括客戶的需求，競爭對手的變化等。這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支援，包括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍，靈活的組織架構(gòu)，能適應(yīng)變化和滿足變化要求的人員隊伍等。高效性。企業(yè)在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經(jīng)費，并且這筆經(jīng)費有逐年增長的趨勢。然而，目前還很少有企業(yè)對人力資源部門的效率和效果進行科學合理的評價，這就使得企業(yè)很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。企業(yè)必須引進科學合理的方法來對企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入出比進行評估，以進一步提高人力資源管理的效率和效果。顧客導(dǎo)向。人力資源管理存在的基礎(chǔ)就是為員工提供服務(wù)。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理同樣也必須為員工服務(wù)。因此，人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時，

必須高度重視自己的客戶──員工，并力爭為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。4.3按法律規(guī)定訂立勞動合同

勞動合同不僅是維護勞動者合法權(quán)益的法律保障，也是企業(yè)留住人才，減少員工流動，提高生產(chǎn)效率的一種手段。勞動合同訂立必須遵守以下原則：

必須堅持合法的原則：也即，必須遵守國家法律和政策的規(guī)定，合同的各項條款都不得與國家有關(guān)規(guī)定相沖突。從這點來看，其包括以下幾方面的內(nèi)容：①勞動合同的主體必須合法，即勞動合同的當事人雙方必須具有法定的主體資格，也即勞動者必須具有勞動能力，主要包括勞動權(quán)利能力和勞動行為能力。②勞動合同的內(nèi)容必須合法，必須遵守國家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定。凡是法律、法規(guī)有具體明確規(guī)定的，尤其是對于禁止性規(guī)定，在訂立勞動合同時都必須遵守.不得違反。凡是法律、法規(guī)沒有明確規(guī)定的，雙方當事人在從事訂立勞動合同的行為時也應(yīng)該遵守最低限度的標準。③勞動合同訂立的程序和形式必須合法。

必須堅持公平的原則：公平是與公正、合理、正義的概念接近的概念，是人們崇高的理念，也是基本的法律價值理念。

必須堅持平等自愿和協(xié)商一致的原則：平等，是指用人單位和勞動者在締結(jié)合同時法律地位上的平等。在訂立勞動合同過程中，當事人雙方都是以勞動關(guān)系主體資格出現(xiàn)的，是平等主體之間的關(guān)系。雙方都要依法在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上達成協(xié)議，用人單位不得借助于我國勞動力市場供大于求的現(xiàn)實，在訂立勞動合同時對勞動者提出不平等的附加條件。勞動者和用人單位在法律上處于平等的地位，平等地決定是否締約.平等地決定合同的內(nèi)容。自愿，是指訂立勞動合同完全是出自雙方當事人自己的真實意志，是雙方在意思表示一致的情況下，充分體現(xiàn)了自己訂立勞動合同的意圖，經(jīng)過平等協(xié)商而達成執(zhí)議。自愿主要是指勞動合同的訂立必須由當事人自己的意愿獨立地完成意思表示，她人不得強迫對方完成這種意思表示。

必須堅持誠信用的原則：誠實信用原則是道德觀念的法律化。其要求勞動合同雙方當事在進行勞動合同訂立等活動時.意圖誠實、善意，行使權(quán)利不得侵害她人和社會的利益，履行義務(wù)信守承諾和法律規(guī)定，最終達到所獲取利益的活動。4.4建立富有創(chuàng)造力，凝聚力的企業(yè)文化

人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。對于它的成功從它的企業(yè)文化成本控制文化和服務(wù)文化可見一斑。沃爾瑪從事的是零售業(yè)。如果你是顧客，為什么要長期去光顧一家零售超市呢？無非是這家超市的商品質(zhì)量好、品種多、價格便宜、服務(wù)好。質(zhì)量好、品種多是供貨問題，外部因素。只要嚴格把關(guān)，廣泛選擇供貨商，這兩個問題都能解決，所以“便宜和服務(wù)”就是沃爾瑪?shù)暮诵慕?jīng)營理念，沃爾瑪?shù)囊磺泄ぷ鞫际菄�繞將這兩方面的工作做得更好，整個沃爾瑪文化也可以說就是“成本控制”文化和服務(wù)文化。正是由于沃爾瑪不斷實踐它的企業(yè)文化才有了它今天的成就。4.5完善激勵機制

多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理缺少規(guī)劃，缺乏明確企業(yè)文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業(yè)文化能夠把員工和企業(yè)的追求緊緊聯(lián)系在一起，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感，通過企業(yè)文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同

的行為規(guī)范，從而最大限度地發(fā)揮員工的積極性和主動性。企業(yè)文化對企業(yè)員工的態(tài)度和行為具有強大的影響力，強勢的企業(yè)文化，會強烈影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式等，而這些都是企業(yè)能否留住人才的重要影響因素。中小企業(yè)要完善企業(yè)制度建設(shè)，克服管理特別是人力資源開發(fā)建設(shè)中的隨意性，才能推進企業(yè)文化的塑造和形成。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環(huán)境，使員工產(chǎn)生較強的內(nèi)在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質(zhì)和能力，提高自己的勞動生產(chǎn)率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。

沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。他的前身是1950年山姆沃爾頓開設(shè)的第一家特價商店，在當時是一家小型的零售企業(yè)。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私的規(guī)劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業(yè)中的地位，首先要做好人力資源管理規(guī)化，就是在評估現(xiàn)有人力資源存量和界定企業(yè)核心人力資源的基礎(chǔ)上，制定預(yù)備性的支援人力規(guī)劃，做出相應(yīng)的培訓計劃，其目標是在企業(yè)面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業(yè)要建立健全激勵機制，注重員工自身的發(fā)展，員工自身在企業(yè)得到了發(fā)展，就會對企業(yè)有感情，就會更加努力去回報企業(yè)，這樣企業(yè)才能發(fā)展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。通過物質(zhì)獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業(yè)真正形成命運共同體。

海爾集團前身為青島電冰箱總廠，創(chuàng)立于1984年，是一家中小型的工業(yè)企業(yè)。當時的冰箱廠虧空147萬元，產(chǎn)品滯銷，人心渙散�？墒窃诤�爾內(nèi)部，有合理的激勵制度，領(lǐng)導(dǎo)層將激勵手段分為正激勵和負激勵兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為進行獎勵，使這種積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動員工的積極性。例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”,這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”。這一措施大大地激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具，員工以此為自豪。就是這樣新穎而又合理的激勵制度，截至201*年，海爾在全球雇員達70,000余人，收入高達1,509億元人民幣，相當于全球市場占有率7.8%。并且在上海及紐約等股票交易市場上市。

第5章案例小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段人力資源管理出現(xiàn)問題的分析及對策

凱蒂公司從事路橋工程材料的銷售，從業(yè)人員在100人以下，年銷售額在1000萬元以下，是一家小型的零售企業(yè)。公司配備了一輛桑塔納作為業(yè)務(wù)車輛。針對車輛管理，公司老板李澤楷制定了基本規(guī)定，大概內(nèi)容如下：

1.汽車由張文化負責監(jiān)管，駕駛員未經(jīng)張總同意，不得擅自駕車外出。

2.由于酒后開車、未系安全帶、闖紅燈、違章停車、未按導(dǎo)向標志行駛、超速等發(fā)生的交通違章事故和責任，一律由駕駛員個人承擔。

3.外出車輛回公司原則上須停在車庫，若個人開回家或借用車輛，須承擔盜搶、違章、

事故的全部責任。

“張總，我今天直接把車開回去，晚上要到外婆家去一下�！痹诔霾罨貋淼穆飞�，業(yè)務(wù)員王杰提出了借車的要求。

張總猶豫了。如果答應(yīng)王杰，她自己沒有這個權(quán)利，油費怎么辦，另外她也不能承受萬一發(fā)生事故的責任。如果拒絕王杰，王杰會對自己產(chǎn)生意見，雖然別人稱她張總，其實自己只是是公司的老員工而已，公司對她沒有正式的任命書也沒有明確的崗位職責、權(quán)限。充其量，張總就是王杰的業(yè)務(wù)主管，也算業(yè)務(wù)搭檔。

張總回答王杰：“你還是請示一下老板吧”。其實她希望老板回答王杰：“汽車由張總負責”。如果王杰再問張總借，張總就說，這是業(yè)務(wù)用車，我沒有權(quán)利借給你，請你諒解。

事實上，王杰給李老板打電話后，老板同意借車給王杰。于是張總作出了如下設(shè)想：1.老板體貼員工，公司借車給員工也算是一種對員工的關(guān)愛，是禮遇人才的行為。2.老板沒有和我商量就同意了，什么把車給我負責只是說說而已，根本沒有把我放在心上，她自己的車還不是她想給誰就給誰。

事隔不久，在類似的情況下王杰又借車，李老板又同意了。張總感覺到自己所謂負責汽車只是傀儡，她決定找李老板交流一下，不再負責汽車了。還是李老板關(guān)于這件事先跟張總溝通的，李老板的意思是：既然汽車交給你負責，員工借車你就自己決定。顯然，老板是不同意借車的，但她連續(xù)答應(yīng)了王杰2次，是不想員工認為她小氣，畢竟現(xiàn)代企業(yè)講究人性化管理，老板再三囑咐張總，要委婉的向王杰表達公司的意見。

這個小小的案例折射出小規(guī)模企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段人力資源管理的問題有忽視企業(yè)的文化制度和激勵制度的建設(shè)。首先，是忽視文化制度建設(shè)。該企業(yè)在日常管理工作中，老板把自己的意愿凌駕于公司制度之上，為了體現(xiàn)自己的大氣，老板員工一家親的氛圍而不惜直接干預(yù)管理，其直接的結(jié)果就是張總對車子的管理職能形同虛設(shè)，這樣就會形成老板的意思就是公司的制度，中層管理者有名無實的文化氛圍。其次是忽視激勵機制的建設(shè)。按照馬斯洛的需要層次理論，每個人的需要不僅包括生理、安全、社交的需要，還包括尊重和自我實現(xiàn)的需要。在這個案例中，張總作為中層管理者有名無實，沒有得到老板從職務(wù)角度的信任和尊重。這必然會促使張總的需要得不到滿足，不僅會達不到激勵的效果，而且會嚴重打擊張總管理的積極性，從而企業(yè)的管理每況愈下，最終會影響到企業(yè)自身的進一步發(fā)展。具體的表現(xiàn)及對策如下：

1.雖然有制度，員工不重視，執(zhí)行不到位，員工的隨意性較強。否則，小王不會再三借車。老板認為這是個小家庭要有人情味沒有錯，難就難在原則性問題上的明確態(tài)度。

解決方案：像制定、執(zhí)行法律一樣對待公司制度，要不斷進行教育、解釋、修改。有目的的加強員工的制度意識。

2.管理人員崗位責任、權(quán)限不明確，管理人員自己缺乏權(quán)利意識。平時工作中老板員工親如一家，人人都想做“好好先生”，管理人員無威信可言。否則、張總就應(yīng)該直接跟小王說：“不行!”不顧忌什么戰(zhàn)友情誼。

解決方案：親情化是制度之下的親情化，對管理人員要有明確的授權(quán)，和明確的考核制

度。管理崗位一定要選拔有執(zhí)行力，有擔當?shù)娜藛T。老板既然任命了管理人員，在員工面前要注意言行，樹立管理人員的威信。如果老板看不起、不尊重自己任命的管理人員，甚至當眾指責、諷刺、嘲笑管理人員，雖然由于一起創(chuàng)業(yè)的哥們之間隨口批評習慣了，沒有什么惡意，但是員工會認為管理人員是個熊包，那還談什么管理呢，一切都是兒戲而已。

3.老板的意思就是公司的制度，中層管理者有名無實，沒有得到老板從職務(wù)角度的授權(quán)、信任和尊重。

解決方案：老板對已經(jīng)明確授權(quán)的事宜，只要求被授權(quán)人對其負責，不再直接干預(yù)，直接干預(yù)就是對被授權(quán)人的不信任。就會產(chǎn)生老板和管理人員之間“踢皮球”的管理弊病。

4.管理人員之間缺少溝通。否則，張總就不必猜想老板的意圖，借車是福利還是礙于面子。另外，李老板和張總在王杰第一次借車后就應(yīng)該及時溝通此事。為什么沒有及時溝通呢？因為大家都認為這是件小事，精力應(yīng)該放在發(fā)展業(yè)務(wù)的正事上面。其實這犯了企業(yè)管理的大忌。

解決方案：企業(yè)發(fā)展就象人的健康，大病都從小病起。起步階段拿健康換發(fā)展，將來拿發(fā)展的成果不一定換來健康。管理無大事，領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的管理意識，用發(fā)展的眼光，理性的看待眼前的利益。

凱蒂公司是個剛創(chuàng)業(yè)的小公司，目前包括司令只有4、5個小兵，未來的路還很長，如果現(xiàn)在不建立有效的管理模型，將來調(diào)整的成本會很大。當然也存在無法調(diào)整的可能性。

每個企業(yè)都有自己的文化，小企業(yè)的企業(yè)文化就是“老板文化”，中型企業(yè)的文化是“行業(yè)文化”，大型企業(yè)的文化是“社會文化”；企業(yè)在老板文化階段，老板是最需要明確方向的、最需要學會授權(quán)的、最需要很抓執(zhí)行的。公司管理上的一切過錯都是老板的錯，老板如果推卸責任給下屬，其實就是自己不思進取、不懂管理、逃避困難的表現(xiàn)，這樣的老板成不了企業(yè)家。

結(jié)束語

小企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段出現(xiàn)的問題是影響企業(yè)管理效率、生產(chǎn)效率的非常重要的因素。然而，這對于剛剛建立的企業(yè)來說是非常普遍的現(xiàn)象，也是不得不面對的問題。企業(yè)的管理者必須高度重視期間出現(xiàn)的各種問題，找出解決各種問題的方法。只有問題得到了解決，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)自己的目標，從而順利的向集合階段過度。企業(yè)可以通過以上方法的運用來解決企業(yè)遇到的各種問題，不過值得提醒的是以上方法是一般性的原則和方法。然而，對于各類企業(yè)而言具體情況是有所不同的，企業(yè)管理者必須根據(jù)自己的實際來選擇具體的操作方法。

致謝

感謝我敬愛的導(dǎo)師朱云莉。她放下神圣的師道尊嚴，以朋友的身份告訴我怎樣完成這篇論文。她告訴我如何搜集資料；她告訴我如何快捷地找到相關(guān)論文；她告訴我哪個學校的網(wǎng)站有本專業(yè)的碩士、博士論文；她指導(dǎo)我如何利用手頭上的論文取舍嫁接整合。本論文的完成，離不開她的悉心指導(dǎo)和孜孜不倦地教誨。

感謝那些與我朝夕相處了四年的同學。這些日子，她們和我一塊努力奮斗共進共退，相互鼓勵相互扶持，你幫我找我?guī)湍阏�，互通有無，及時溝通，以免出現(xiàn)論文撞車事件。

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