合理分配時間之經(jīng)驗總結(jié)(主管藥師)

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首先，我把十門課（生理學、生物化學、微生物學、天然藥化、藥物化學、藥物分析、藥劑學、藥事管理、藥理學、醫(yī)院藥學綜合知識與技能）所用的時間開展了一個整體分配。我的復習重點已確定是基礎(chǔ)知識和相關(guān)專業(yè)知識，而專業(yè)知識和專業(yè)實踐能力則不需要額外的時間復習。為了多一些自己復習的時間，我推掉了業(yè)余時間所有的娛樂部署。

我把藥物化學、藥物分析、天然藥化、藥劑學這四科的復習部署在平時晚上，如周一復習藥理學，周二復習藥事管理，以此類推，根據(jù)自己工作的情況靈活調(diào)整。因為有時會開會或者加班，那么第二天就必須完成前一天的復習部署。通常學習1個小時，我會休息10分鐘前后，然后開始再開始復習。一般每晚要用2個小時前后的時間來看書。

其次，是合理分配周末可以利用的時間。由于基礎(chǔ)知識和相關(guān)專業(yè)知識扔下的時間太長，不少內(nèi)容都遺忘了，所以我用周末兩天的時間來集中開展這兩門的復習。周六學習基礎(chǔ)知識（生理學、生物化學、微生物學、天然藥化、藥物化學、藥物分析），周六看相關(guān)專業(yè)知識（藥劑學、藥事管理），也許每門課用三個小時前后的時間。

最后，需要部署的就是休息的時間。為了讓自己緊繃醫(yī)`學育網(wǎng)搜`集整理的神經(jīng)得到松弛，也為了緩解周圍質(zhì)疑的眼光帶來的煩悶，周日下午我都會到首體打上兩個小時的羽毛球，大汗淋淋的同時，心里充滿了一種酣暢淋漓的感覺！回家后洗個澡再總結(jié)一下一周的復習情況，頭腦也會特別清醒。

事在人為。希望像我一樣參加主管藥師的學員，在最后沖刺的階段千萬不要放棄，而是鼓起勇氣努力，盡可能地利用好最后一個月的時間扭轉(zhuǎn)頹勢，改變命運！

我報名參加了201*年的主管藥師考試，因為種種緣故，留給我的復習時間只有一個月，30天。如何讓這30天發(fā)揮出它最大的效果呢？

擴展閱讀：領(lǐng)導者的時間分配

第一節(jié)領(lǐng)導者的時間分配

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201*年，我在戴爾公司負責培訓部門，一位銷售總監(jiān)打電話給我，請我去參加一個內(nèi)部的會議。

“需要我做什么？”我問他。

“我手下的銷售經(jīng)理們總是抱怨銷售任務很重，壓力太大，沒有時間休息。我希望你能告訴他們怎么能輕輕松松地完成銷售任務�！薄澳銈冞@個季度的銷售完成地怎么樣？”“時間過了二個月了，但任務只完成了一半�！�

“那你還希望他們輕松？不是應該給他們施加壓力嗎？”

“我早就逼得辦公室里雞飛狗跳了，難道我要還逼他們跳樓嗎？已經(jīng)有人辭職了，壓力壓到了極點了。所以，我希望大家坐下來討論能夠輕松完成銷售任務的方法�！�

周末，會議在廈門的馬可波羅酒店舉行，會議室里放了各種點心、咖啡和茶水，看得出來，這位總監(jiān)希望會議能夠輕松一些。這位總監(jiān)下面有二十幾個銷售經(jīng)理，都圍坐在會議桌四周。我走到會議室中間，開始了會議：“我想問大家一個問題：你們覺得現(xiàn)在的工作耗費了你自己潛力的多少百分比？請告訴我一個數(shù)字。”

“百分之三十�！薄鞍俜种�十�！�

“百分之一百二十�！彼麄儧]有一個統(tǒng)一的答案。

“如果我告訴大家，其實大家現(xiàn)在的潛力只消耗了大約百分之七左右，大家覺得怎么樣？”

“開玩笑，我已經(jīng)快瘋了�！币晃恍轮鞴芎爸�。

“這是事實，根據(jù)統(tǒng)計，現(xiàn)在每個人只使用了自己潛力的百分之七左右，即使是非常卓越的人也不會超過百分之二十�！蔽覔]舞著手中的報告，將它交給剛才那位自稱快瘋了的經(jīng)理。“這意味著，你還大有潛力，你的潛力絕不僅僅是戴爾公司的一個銷售經(jīng)理，管理七八個人，一個季度完成七八千萬的銷售額，每個月掙二三萬的薪水，你還有更大的潛力。實際上，你還可以成倍的增長�！�

“到底哪里出了問題呢？大家的潛力遠遠沒有得到發(fā)揮，是什么原因?qū)е逻@一點呢？我們現(xiàn)在可以檢測一下�！蔽夷贸隽艘粡垳蕚浜玫膾靾D，“這是一張時間分配圖，大家覺得我們應該將時間使用在哪個區(qū)域？”

在這張圖上，所有的工作都可以分成四類：第一區(qū)：不重要不緊急；第二區(qū)：重要不緊

急；第三區(qū)：重要緊急；第四區(qū)：不重要緊急的事情。

“當然是先處理第三區(qū)的工作，又重要又緊急的事情�！币晃讳N售主管毫不遲疑地回答。“你肯定嗎？”我非常認真地看著他，看到他點頭的時候，將目光移向其他人，“大家的意見呢？”大多數(shù)人猶豫著，但最終表示同意前面一位的意見。

“這就是問題所在，因為大家犯了一個很嚴重的錯誤,這個錯誤導致大家不能輕松的完成工作。這個錯誤就是大家將時間放到重要且緊急的事情中了�！�

在閱讀本書的時候，無論你是一個小的銷售團隊的主管，還是一家大型公司的主管營銷的總經(jīng)理，你首先是一個團隊的領(lǐng)導者。那么，卓越領(lǐng)導者與平庸領(lǐng)導者之間的區(qū)別是什么？

重要的區(qū)別是，優(yōu)秀的領(lǐng)導者將時間放在重要不緊急的區(qū)域，普通的領(lǐng)導者將時間放在重要緊急的區(qū)域。我們不妨將銷售主管日常需要做的事情列出來，放在時間分配表中進行分析。

很明顯，閑聊、抽煙、冗長而無意義的會議既不重要，也不會對業(yè)績產(chǎn)生什么影響，都屬于不重要不緊急的區(qū)域。這些事情往往是由于自己的不良好的習慣或者與別人不良溝通造成的，對策是盡量避免花時間在這些事情上。

不速之客、不重要的電話等瑣事并不重要，但是不得不去處理，屬于不重要緊急的區(qū)域。如果不妥善安排，會大大影響工作的效率，正確的方法是采用授權(quán)的方法，讓自己的下屬來處理。上述兩類顯然不是一位銷售主管的工作重點。

客戶的招投標、拜訪客戶、向客戶介紹產(chǎn)品、處理客戶投訴、組織市場活動、收款等屬于既重要又緊急的區(qū)域。這些事情是與外部因素相關(guān)，我們不能完全控制的，因此有時不能按照我們的計劃行事，常常會變得緊急起來。

制訂銷售計劃、輔導（指導）下屬工作、建立和推廣企業(yè)文化、組織下屬參加銷售技能培訓、了解行業(yè)和市場趨勢、睡覺、吃飯、健身、改善銷售激勵機制和招聘新的銷售人員都屬于重要不緊急的區(qū)域。如果相反，我們緊急地吃飯睡覺、緊急地健身、緊急地制訂銷售計劃、緊急地推廣企業(yè)文化，可能應付當前，但一定潛藏巨大的隱患。由此可見，對于重要的事情，我們應該有條不紊地做好，不應匆忙應付。

周恩來日理萬機，處理的都是重要并且緊急的事件；毛澤東定戰(zhàn)略，寫文章，研究哲學，寫詩詞，游長江，處理的是重要不緊急的事件。諸葛亮鞠躬盡瘁，死而后已，也是在處理重要緊急的事件；劉備則要清閑很多。毛澤東和劉備都是比周恩來和諸葛亮更優(yōu)秀的領(lǐng)導者。因為他們將時間放在重要不緊急的區(qū)域。

那么重要緊急的區(qū)域和重要不緊急的區(qū)域的區(qū)別是什么？

第二節(jié)什么決定業(yè)績

--------------------------------------------------------------------------------作為銷售主管，我曾經(jīng)招聘過兩位銷售代表，一位年輕而且沒有銷售經(jīng)驗；另一位是從其他部門轉(zhuǎn)過來的曾經(jīng)業(yè)績不錯的老員工。

第一位銷售人員是客戶推薦的，幾乎沒有相關(guān)的銷售經(jīng)驗；他進入公司后負責河南市場，第一次出差的時候，他將全部的目標客戶跑了個遍。終于敲開一位客戶辦公室的時候，一位客戶很遺憾地告訴他：馬上就公開招標采購一些產(chǎn)品，但是由于你們以前沒有來聯(lián)系過，所以沒有將你們公司列入投標名單�？蛻艚又�說：不久后，我們還會招標，到時歡迎你們參加。辦公室里人來人往，客戶講完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一個人站在辦公室中間，猶豫著不知何去何從。

發(fā)放標書的截止日期已經(jīng)過了，即使有辦法拿到標書，很難在這么短的時間里完成建議書，客戶又一個都不認識。要投這個標，他要付出很大的代價，需要立即請工程師從北京飛過來，做報價、合同和一份高質(zhì)量的建議書。如果這時他放棄，其實沒有人會責怪他。

他沒有放棄，轉(zhuǎn)身又回到了客戶的辦公室，來到那位客戶的座位前，希望能夠?qū)⒄袠藭�給他。客戶推脫著說，我這里沒問題，但你必須得到我們處長的同意，處長在洛陽開會。

銷售人員立即撥通處長的手機。處長壓低了聲音問是誰，他自我介紹了以后，處長說正在開會，讓他晚一點打過來。他沒有猶豫，果斷地來到長途汽車站直接搭車趕往洛陽，然后直奔處長下榻的賓館。這時已經(jīng)是中午了，他來到會務組，打聽到處長的住的房間。他上去敲門敲了很久，沒人理會。門是虛掩的，他緩緩地將門推開，躡手躡腳地、輕悄悄地走進房間。處長正在午休，光著膀子躺在床上，門一開，一陣涼風隱約吹過，感到一個黑影溜進門口，嚇得從床上驚醒，眼睛沒有睜開，光著上身坐在床上揉著眼睛。

銷售人員立即自我介紹，講明情況并希望能將標書發(fā)給自己。沒有誰會愿意在午休的時間被銷售人員堵到房間里來強行推銷，處長滿面怒容。銷售人員只好不斷道歉，并向處長解釋：他也知道這樣不好，但是他特意從北京飛過來，而且自己的公司在這個領(lǐng)域非常有經(jīng)驗，對客戶的項目應該有所幫助。精誠所至，處長逐漸原諒了他，松口同意發(fā)給標書。他再三感謝以后，火速趕回鄭州，他到達電力局時，天已經(jīng)黑了。

這僅僅意味著有了一個機會，他向公司請求工程師第二天飛往鄭州，他的想法是死馬當活馬醫(yī)，即使輸了也沒關(guān)系，下次投標的時候至少可以混個人熟和臉熟。建議書一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。時間只有兩個晚上一個白天了，他們分工以后開始起草建議書。三天以后，他們終于將三本漂漂亮亮的建議書交到電力局。為了能夠贏得這個定單，他們放出了可以承受的最低價格。開始投標的時候，其他的標很快就定了，但討論他們投的標的時候，客戶討論了很久。一直等到晚上，客戶終于宣布他中標了。憑著這個訂單和一些其他的小訂單，他加入公司的第一個季度就完成了任務。

另一位是從其他部門轉(zhuǎn)來的老員工，他已經(jīng)加入公司一年了，并多年的同類產(chǎn)品銷售經(jīng)驗。我與他面談的時候，發(fā)現(xiàn)他在經(jīng)驗上和銷售技能方面都遠遠超過其他人。

但是第一個季度過去了，他沒有完成任務，這使我非常奇怪。在接下來的季度里，我有幾次與他一起拜訪客戶，他表現(xiàn)得更好。因此我認為上個季度的成績是一個巧合，下個季度他的業(yè)績一定能上去。又一個季度漸漸過去了，他的銷售額還與上個季度差不多，依然沒有完成任務。

原因是什么呢？他的銷售技能不錯，我開始注意他有多少時間在客戶身上。我與他一起討論他的銷售報表中的銷售機會時，發(fā)現(xiàn)這些機會沒有進展，而且沒有一直沒有新的機會加進來。我仔細地與他一起討論他的客戶的情況，例如，哪些部門是使用部門，誰負責采購，客戶的使用現(xiàn)狀是什么，客戶的主要決策人是誰，我發(fā)現(xiàn)他根本不了解客戶情況

最后，他承認很久沒有去拜訪客戶了。當我詢問原因時，他將原因說了出來：他進入公司以后的第一個季度時，部門經(jīng)理離開了，新的經(jīng)理上任以后調(diào)整了他的客戶，因此，他的業(yè)績受到了影響。他的心態(tài)受到了打擊，所以覺得即使每天去見客戶并與客戶建立了良好的關(guān)系，客戶也可能被分走，因此開始消極地應付。

“我理解你為什么會有這樣的想法，但是我不能原諒你拿著公司的薪水，卻不履行自己作為銷售人員的職責�！蔽伊⒓磳⒁环轀蕚浜玫臉I(yè)績提高計劃（PerformanceImprovementPlan）拿出來，要求他必須百分之百地完成本季度任務，然后請他簽字。他雖然不情愿，但不得不在業(yè)績提高計劃上簽了字，如果他不能在限定的時間完成規(guī)定的任務，意味著他可以開始找新的工作了。

簽完以后，他的態(tài)度開始變了，他開始要求與我一起去見客戶并且經(jīng)常與我討論客戶的情況。新的季度結(jié)束的時候，他達到了目標。

控制區(qū)與影響區(qū)

重要不緊急的區(qū)域是可以控制的，因此稱為控制區(qū)。重要的事件為什么事情會變得緊急呢，因為事件是不可以控制，但是這些事件對業(yè)績有影響，可以稱為影響區(qū)。

例如，一位員工指望老板給他加薪，這件事肯定屬于影響區(qū)，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高銷售能力，超額完成銷售任務，這時他的老板就不得不考慮加薪了，否則這名員工跑到競爭對手那邊就麻煩了。

優(yōu)秀的領(lǐng)導者顯然將時間放在可以重要不緊急的控制區(qū)，但是這個區(qū)域的事件是什么呢？影響區(qū)又包括哪些事件呢？

目標決定態(tài)度

有經(jīng)驗和能力的銷售人員業(yè)績卻不如另外一位的關(guān)鍵原因是因為后者的積極的態(tài)度。帶領(lǐng)中國國家足球隊打入世界杯決賽圈的教練米盧來到中國后，選擇隊員時說過一句話：“態(tài)度決定一切”。積極的態(tài)度往往決定了銷售人員與客戶在一起的時間，一個成天與客戶泡在一起的庸才的成績一定超過很少與客戶在一起的天才。積極的心態(tài)可以衍生出自信、勤奮、努力、敬業(yè)和認真這些成功所必須的因素。第一個年輕銷售人員能夠完成任務憑的就是積極的態(tài)度。

幸運的是，當一個人剛剛從事他喜歡的工作的時候，都具備積極的心態(tài)。例如，新員工加入公司的時候，學生在新學期開始的時候，妻子在剛剛出嫁的時候，他們都有積極的心態(tài)。新員工為了留給單位的同事一個好印象，工作很積極。新學期的學生下定決心好好學習，認真做作業(yè)，取得好成績。新娘子每天伺候公婆，打掃衛(wèi)生，希望成為一個好妻子。隨著時間的推移，積極的心態(tài)就漸漸消失了。新員工開始上班遲到了、和同事有矛盾了；學生開始不認真聽課了，上課走神；新娘子與婆婆鬧矛盾，飯菜也不做了，家里也不去打掃了。消極心態(tài)的標志就是抱怨。聽他們的抱怨可以了解到他們失去積極心態(tài)的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。幾乎所有的事情都可以使人失去積極的心態(tài)，甚至沒有任何事情發(fā)生，簡單的重復工作也可以消磨掉積極心態(tài)。

銷售人員也一樣。他們的心態(tài)也會從積極轉(zhuǎn)向消極。每個人最初都會非常積極和主動，他們來到一個新的公司，希望在這個公司得到好的成長。一段時間過去了，當再見到他們的時候，有一些人開始不斷地抱怨，抱怨完之后繼續(xù)去見客戶。再過一段時間，見到他們之后，他們說少見一次客戶無所謂。他們以前一天平均見三個客戶，現(xiàn)在只見兩個了，他們的積極心態(tài)已經(jīng)不見了。抱怨無濟于事，只能幫人們找到失敗的借口，但是一些銷售人員在沒有完成任務時總是找一些理由為自己辯護。其實解釋已經(jīng)沒有意義了。難道戰(zhàn)爭中一位戰(zhàn)死的士兵還有機會抱怨和尋找借口嗎？

案例中的第二個銷售人員經(jīng)歷了一段波折，心態(tài)受了打擊，開始消極工作。主管啟動公司的程序，強迫他簽署了業(yè)績提高計劃。業(yè)績提高計劃意味著他要么達到銷售目標，要么離開公司。如果他覺得自己有能力，他將盡力去證明自己能夠達到銷售指標。當他下定決心一定要努力達到目標的時候，他的心態(tài)就改變了。

設立明確的目標并一定要實現(xiàn)這個目標就是信念，銷售的成功也是一樣基于堅定的信念。我的一位朋友曾經(jīng)做銷售很成功，他說過：“在我做銷售人員的時候，經(jīng)常遇到很艱苦的項目，別人都認為我輸定了，競爭對手已經(jīng)去慶祝了，但是我一定不放棄，只要合同沒有簽，就要與客戶爭取到最后一分鐘，直到把這個項目贏回來。我的不少競爭對手都為此后悔一輩子�！�

技能和知識

僅有積極的心態(tài)是不可能能贏得定單的。在案例中，贏得訂單的另一個重要的原因是標書的質(zhì)量以及報價策略的成功。他們收集了競爭對手的資料和價格，分析客戶的心理，制定正確的報價策略，做出高質(zhì)量的標書，這一切都需要具備超過競爭對手的銷售能力。銷售能力通常包含技能和知識，與態(tài)度一起直接決定銷售業(yè)績。積極的心態(tài)、技能和知識是支撐業(yè)績的三根支柱，對于成功缺一不可。

知識通常包含產(chǎn)品、專業(yè)和公司背景三個方面的知識。產(chǎn)品的特點、優(yōu)勢以及對客戶的好處構(gòu)成了產(chǎn)品知識的核心。銷售人員還需要掌握公司如何研發(fā)、生產(chǎn)、運輸產(chǎn)品并且如何提供服務的，還需要回答客戶提出的關(guān)于公司歷史，實力方面的知識，這些是關(guān)于公司的知識。當客戶采購分紅型保險的時候，銷售人員要幫助客戶計算和分析保險的收益，當向醫(yī)生銷售藥品的時候，銷售人員要介紹藥品的藥理，向電信局銷售大型電腦主機的時候，銷售人員要提供完整的解決方案，這些是專業(yè)知識。

技能是主要包含與客戶接觸和溝通的方法，銷售人員需要什么技能取決于與客戶接觸的方式。例如汽車專賣店的銷售人員需要向客戶提問來挖掘客戶需求、處理客戶異議、介紹產(chǎn)品和談判的技能；向大型機構(gòu)銷售復雜設施的銷售人員需要掌握客戶拓展的策略、制作建議書、呈現(xiàn)方案的技能。快速消費品行業(yè)的銷售人員要掌握產(chǎn)品促銷和陳列的技能。

知識與技能的區(qū)別在于，知識儲存于人的大腦皮層，一段時間不使用就會被忘記。技能是將大腦皮層的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樯窠?jīng)中的習慣，一旦曾經(jīng)掌握就很難忘記。我們通常將知識與技能合在一起稱作能力。

銷售過程

銷售團隊具備了知識、技能和態(tài)度，并不等于可以直接獲得業(yè)績，因為決定業(yè)績還包括很多外在的因素，因此銷售人員還需要在依賴內(nèi)在因素處理外在因素的過程中取得業(yè)績。

態(tài)度，知識，技能決定能否在銷售過程中解決各種外在因素的關(guān)鍵。短期內(nèi)，由于外在因素的不確定性，導致態(tài)度、知識和能力并不與業(yè)績始終一致，這就是通常所說的運氣。但從長期來講，每個人的運氣總不能始終不變，決定業(yè)績的關(guān)鍵還是知識、技能和態(tài)度。

銷售過程包括四個步驟：尋找目標客戶，發(fā)現(xiàn)銷售機會，銷售活動，取得訂單。案例中的第一位銷售人員逐一拜訪目標客戶，發(fā)現(xiàn)客戶剛剛截止招標，他果斷去洛陽拜訪處長，然后通過一系列活動直至取得訂單，就是典型的銷售過程。

因此，取得優(yōu)秀業(yè)績的關(guān)鍵就如圖所示，首先銷售團隊要具備積極的態(tài)度，熟練的銷售技能和完整的銷售知識，然后在銷售過程中達到銷售目標，取得銷售業(yè)績。

提到團隊的知識、技能和態(tài)度；控制和改善銷售過程，樹立正確銷售目標是決定銷售團隊業(yè)績的內(nèi)在因素，這些事件處于控制區(qū)。

不可否認的是，外界因素常常對業(yè)績構(gòu)成重要的影響。這些因素包括兩類：公司內(nèi)部因素和公司外部因素。公司內(nèi)部因素包括產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌、定價、服務水平等等，這些因素對銷售當然有很大的影響。公司外部因素包括競爭對手，市場環(huán)境的改變、客戶的采購習慣和行為的改變。這些事件處于影響區(qū)。是否達成業(yè)績一定有內(nèi)外兩方面的原因，解決和消除外在的不利因素是銷售團隊的職責，而不應該將外在的因素作為失敗的理由。

顯然，領(lǐng)導者應該將事件放在控制區(qū)，也就是重要不緊急的區(qū)域。但是這個區(qū)域的事件是很多還是很少呢？

優(yōu)秀的領(lǐng)導者知道控制區(qū)的事件并不很多，而是非常地少，這是優(yōu)秀領(lǐng)導者與普通領(lǐng)導者的另外一個重要的區(qū)別。通過這個案例，我們發(fā)現(xiàn)決定業(yè)績的關(guān)鍵因素只有三個：人員、流程和目標。

第三節(jié)領(lǐng)導者的四個角色

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銷售人員首先應該具備知識、技能和態(tài)度，這是關(guān)于銷售團隊的每個成員的，可以統(tǒng)稱為人員要素。團隊的領(lǐng)導者首先面對的就是人員的問題，這些工作包括：招聘有潛力的銷售人員，培養(yǎng)他們，并且制定有吸引力的薪酬、福利體系和提升體系，保留優(yōu)秀的銷售人員；處理業(yè)績不好的銷售人員。

業(yè)績的好壞取決于銷售目標，因此制定正確的目標是另外一個關(guān)鍵的要素。目標讓團隊的每個成員明白應該做什么，以及為什么做。制定目標包括長期、中期和短期的目標，包括：了解市場趨勢；建立和推廣公司的企業(yè)文化，保持員工的凝聚力；制定銷售計劃和目標；確定營銷策略；

領(lǐng)導者利用制度和流程是用于控制銷售過程。包括：建立銷售管理表格；了解銷售進展，管理應收賬款，銷售費用和銷售活動；檢查銷售報表，審批出差申請和報銷。

關(guān)于銷售團隊成員可以歸于人員要素；關(guān)于目標的事件可以歸納為戰(zhàn)略要素；關(guān)于制度和流程的事件可以歸于運營流程要素。這樣，領(lǐng)導者的重要不緊急的事情就可以用三個核心的要素來體現(xiàn)：即戰(zhàn)略、運營流程和人員。其中，用人是最重要的要素，其次是戰(zhàn)略和制度和流程。

既然銷售主管的時間應該放在重要不緊急的區(qū)域，當我們處理好這三個要素后，我們就可以輕松地完成任務了。

聯(lián)想控股公司總裁柳傳志，在機械工業(yè)出版社201*年1月出版的《執(zhí)行》的序言中寫到：

就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效的結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營進行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)的最終成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。

組建團隊，樹立目標，建立管理機制后，在銷售過程解決問題并且排除障礙，最終完成任務就是執(zhí)行。此時，銷售團隊就要面對自己不能控制的外在因素了，這些因素都可能成為取得銷售業(yè)績的障礙，這些因素包括客戶，競爭對手，自己的產(chǎn)品和服務質(zhì)量等等，執(zhí)行區(qū)處于重要緊急的區(qū)域。

既然，戰(zhàn)略、人員、制度流程以及執(zhí)行是每個領(lǐng)導者的四件最重要的事，那么，當他在制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略形成計劃和目標的時候，他在團隊中扮演著領(lǐng)航者的角色；當他制定和改善管理流程和制度時，他在扮演管理者的角色；當他招聘、培養(yǎng)和保留人才時，他的角色是組織者；他在實際工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，他是一個執(zhí)行者，這就是領(lǐng)導者的四個角色。

重要緊急的區(qū)域往往受到外界因素影響，必須設定時限，不得不緊急地處理，是影響銷售的外因。例如，一位銷售人員很難完成業(yè)績，也許主管就要陪他拜訪客戶，或者幫他搞好重要客戶的關(guān)系，這都是重要緊急的事情，但為什么他的銷售業(yè)績不好呢？也許是態(tài)度問題，也許是能力問題，也許他就不適合做銷售。我們?nèi)ジ淖児�司的激勵機制來提高銷售人員的工作態(tài)度，或者通過培訓和輔導來提高他們的能力，或者自己提供招聘的技能，使得每個招聘的員工都能發(fā)揮自己的才干，這些都是重要不緊急的事情。因此做好重要不緊急的事情，重要緊急的區(qū)域的事情就會越來越少。

在執(zhí)行過程中，重新回到戰(zhàn)略、人員與運營流程上來，就是從自己可以控制的內(nèi)部因素入手，將銷售管理變成良性循環(huán)，由內(nèi)到外改善業(yè)績。

我剛剛加入戴爾公司的時候，負責組建銷售團隊，在剛開始的一年，我招聘銷售人員，建立管理制度，培訓和輔導銷售人員的能力，并完成每個季度都在增長的銷售目標，非常辛苦。一年后，銷售隊伍到達了巔峰狀態(tài)，每個季度都超額完成銷售任務，我自己卻很輕松，每天可以睡覺睡到自然醒，每天喝兩次咖啡，從來不用加班，幾乎不用出差。當然，這樣的日子沒有多久，我就被提升到了更高的位子，又開始了新的一輪的循環(huán)。

領(lǐng)導者的四個角色在其它領(lǐng)域也是如此重要，將時間花費在重要不緊急的區(qū)域內(nèi)是偉大領(lǐng)導者與平庸領(lǐng)導者的區(qū)別。中國歷史上，劉備可能沒有諸葛亮那么多的錦囊妙計，但是劉備之所以更偉大一些的原因是，他在用人、戰(zhàn)略方面遠遠超過諸葛亮。

在用人方面，劉備手下戰(zhàn)將如云，謀臣如雨。關(guān)羽、張飛、趙云、黃忠、馬超等五虎上將都是獨當一面的大將之才；諸葛亮，龐統(tǒng)、徐庶等也是的足智多謀的宰輔之才。諸葛亮在用人方面就遜色很多，魏延還是劉備所發(fā)掘的人才，武將之中只有一個姜維可以稱道，其它都是與廖化同一個級別的人物。在文臣方面，好像很難想起真正有事跡的人物。在用人方面，諸葛亮揮淚斬馬謖后，也自嘆沒有聽從劉備的臨終遺言。蜀漢的前期人才濟濟，后期只看到諸葛亮這個超級領(lǐng)導唱獨角戲。

在戰(zhàn)略方面，劉備提出了復興漢室的愿景，在這面大旗下，聚攏了大批人才。諸葛亮與劉備相比，只能算作一個策略家，劉備去世后，蜀漢就沒有任何可以鼓動人心的戰(zhàn)略了。

諸葛亮與劉備相比，只是一個智慧超人的管理者，而不是一個偉大的領(lǐng)導者。

第一節(jié)為什么要績效管理

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我離開戴爾后，加入了咨詢公司，我們的客戶都會上網(wǎng)了解我們的情況，網(wǎng)站是傳播公司品牌和形象的重要窗口。

我們將建設網(wǎng)站的任務分配給了負責公司市場的同事，她表現(xiàn)一貫良好，一定可以勝任。

她很快開始重新設計網(wǎng)頁的風格和內(nèi)容，定期更新新聞動態(tài)，網(wǎng)站的面貌煥然一新。一個季度結(jié)束了，雖然網(wǎng)站的面貌不同了，但是網(wǎng)站的訪問次數(shù)并沒有增加多少，網(wǎng)站的內(nèi)容是吸引人了，但是人氣并沒有增加。

我與她來到會議室，開始與她討論網(wǎng)站的推廣，我問她：“你覺得上個季度網(wǎng)站推廣做得怎么樣？”

“還不錯吧，內(nèi)容好多了�！�

“的確頁面充實多了，也更美觀了。但是網(wǎng)站點擊次數(shù)并沒有增加。如果沒有訪問數(shù)量，我們改善網(wǎng)站有意義嗎？”“是要增加網(wǎng)站點擊�！蔽业耐�事答道�！霸谶@個季度，應該怎樣做呢？”“首先，我打算及時更新我們的新聞和動態(tài)；其次我打算將論壇做好，吸引更多的會員，他們會增加跟多新貼�！�

“這都很好，但是你怎么衡量最終的結(jié)果呢？你的目標是什么？”

“現(xiàn)在，我們每周只有幾百次的訪問，我打算將訪問次數(shù)每個季度提高百分之三十。這樣一年以后，我們的訪問次數(shù)就可以達到每周上千次了�！�

“我覺得不夠，我們的基數(shù)很低，應該保持每季度百分之五十的增長速度。這樣，下個季度的網(wǎng)站訪問次數(shù)應該達到6500次。會員數(shù)量、論壇主題和回復應該按照同樣的速度增長。能做到嗎？”“我試一下吧�！薄澳蔷瓦@樣定，這幾個指標將作為考核指標放進你的業(yè)績計劃中，共占百分之十的權(quán)重�！�

此后的每個周末，訪問次數(shù)、會員數(shù)量、論壇主題和回復次數(shù)的報表都會提交到出來。但是問題很快就出現(xiàn)了：由于目標太高，實際達到結(jié)果達不到預期。

我們討論了可能增加網(wǎng)站訪問的方法，列出了幾種方法：首先，在論壇中做一個調(diào)查，了解網(wǎng)友是從什么途徑知道這個網(wǎng)站；其次，在公司所有的資料上加入明顯的網(wǎng)站介紹，以及登陸網(wǎng)站的好處。然后再做一個月的廣告，看看能增加多少訪問。

采取這些方法后，網(wǎng)站訪問次數(shù)開始穩(wěn)定增加。

連接人員、戰(zhàn)略和流程和紐帶

第一個季度沒有成功的原因有三個：第一是沒有細化的評估指標，因此員工并不知道具體的目標；第二是這個任務并沒有和員工的個人利益掛鉤，好壞對員工并沒有切實的影響；第三是沒有在每周監(jiān)控進展，直到最終沒有達到目標才進行總結(jié)和討論。公司希望通過推廣網(wǎng)站建立品牌是公司的戰(zhàn)略。激勵屬于人員的范疇，每周檢查和總結(jié)是屬于管理流程。因此第一季度的問題在于沒有將人員、戰(zhàn)略和流程進行有效的結(jié)合。

第二個季度進行了改進，失敗的原因是沒有進行績效管理和考核。發(fā)現(xiàn)問題后，我們清晰地確定了目標，而且每周檢查目標與實際的差異，問題很快就暴露出來了，由于對業(yè)績有百分之十的影響，員工開始想辦法采取措施，收效顯著，網(wǎng)站訪問迅速增加。這個過程很明顯就是績效管理的過程。顯然，公司找到了人員，制訂好戰(zhàn)略，建立了管理流程還不夠，真正使這個三個要素有效結(jié)合的是績效考核。杰克韋爾奇在他的自傳中談到：

我們發(fā)現(xiàn)了一種真正讓人很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年我們都要求每一家下屬公司為他們所有的高層管理人員分類排序，并強迫每個公司的領(lǐng)導對他們所領(lǐng)導的團隊進行區(qū)分：在他們的組織中哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間的70%，哪些是屬于最差的10%，最好的和最差的兩個都是誰，包括姓名/職位和薪金待遇，表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。

做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策，但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧的。

根據(jù)戰(zhàn)略為員工確定目標，依據(jù)員工完成目標的程度對員工進行評估，根據(jù)評估結(jié)果的不同，決定對待員工的不同方式，這就是績效管理，也是杰克韋爾奇認為的建立一個偉大組織的全部的秘密。

績效考核在英文中是PerformanceManagement，應該翻譯成為績效管理，在國內(nèi)常常被稱作績效考核。這是不太準確的譯法，而且會導致誤解，嚴格地講績效考核應該屬于績效管理的一部分。

第二節(jié)個人目標與企業(yè)目標

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１９９６年，我在IBM工作的時候，曾經(jīng)去拜訪華為公司在深圳總部。當我從一位副總裁辦公室出來后去參觀華為的實驗室。當我進入辦公室的時候，景象讓我大吃一驚，居然每個工程師的桌子底下都有一個鋪蓋卷。中午時間，工程師們將鋪蓋卷打開休息，然后接著工作。如果加班很晚，工作還沒有完成，他們也會打開鋪蓋卷，休息一下，繼續(xù)工作。那時華為還是一個國內(nèi)的中等規(guī)模的公司，不為公眾所了解。

時間不斷的飛逝，七、八年后，我在北京認識一位西門子公司的剛從其他國家調(diào)到中國工作的德國人。無意之中談到了華為，聽到了華為的名字，這個老外肅然起敬，連連說這是一個可怕的競爭對手。

“為什么呢？華為的實力比你們強很多嗎？“我問他�！八麄兊膬r格非常有競爭力。”德國人說

“可是西門子有很好的品牌，產(chǎn)品也很成熟，也應該有自己的優(yōu)勢嗎�！�

“是啊，我們本來不應該輸給華為的，我們的產(chǎn)品有幾十年的歷史，技術(shù)先進，產(chǎn)品穩(wěn)定。在可靠性方面，我們有很大的優(yōu)勢�！薄澳鞘菫槭裁磿�輸給華為呢？”

“我開始也不知道，一年以前，我在一個東歐的國家與華為競爭一個重要的訂單，我才明白。”

“是怎么回事呢？”

“由于可靠性非常重要，所以客戶要求進行試用。每個廠家都將自己的產(chǎn)品運送到客戶的機房，試用結(jié)束的時候，我們大吃一驚�！薄敖Y(jié)果怎么樣？”

“華為是最好的，但這是不可能的。我們西門子在這個領(lǐng)域是公認最好的。這是不可能的，不可能的。”他連說幾次。

“試用公正嗎？”我想起了國內(nèi)一些弄虛作假的測試。

“我們也進行了分析，發(fā)現(xiàn)試用報告和試用本身沒有什么不公平的�！薄澳蔷褪悄銈兊漠a(chǎn)品確實不如華為的穩(wěn)定了�！薄安皇牵�華為的產(chǎn)品就是沒有我們的可靠。”德國人還是堅持�！翱墒窃囉媒Y(jié)果說明地不是很清楚嗎？”

“由于試用結(jié)果，華為得到了訂單。我們專門進行了研究，發(fā)現(xiàn)其實原因其實很簡單�！薄笆鞘裁丛�因？”我的好奇驅(qū)使我繼續(xù)詢問。

“其實，西門子的質(zhì)量還是好一點，但是華為知道這一點，他們安裝好設備之后，并沒有離開，而是要求住在機房，他們每個人都帶著行李。我們的工程師下班后就回到酒店，但是華為的工程師卻住在設備旁邊。我們的工程師在酒吧里狂歡的時候，華為的工程師正在觀察設備的運行。當產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，我們的工程師在五星級的酒店里睡覺，華為的工程師卻在設備旁邊解決問題。問題根本沒有被客戶發(fā)現(xiàn)，華為就已經(jīng)重新啟動設備，修復好了。所以，試用結(jié)束的時候，華為的結(jié)果更好。”

“一旦正式使用后，這些問題不是還會暴露嗎？”我很為華為擔心。

“他們很聰明和認真，他們都測試地很全面，當測試結(jié)束的時候，系統(tǒng)已經(jīng)很穩(wěn)定了�！�

我明白了，華為將鋪蓋卷搬到了國外。

工作與事業(yè)

就像小米加步槍共產(chǎn)黨軍隊打敗了武裝到了牙齒的國民黨和美國軍隊一樣，華為憑借鋪蓋卷精神擊敗了國際跨國公司，其中的道理都一樣，就是團隊要有共同的目標并且愿意為之奮斗的長期目標。華為的員工沒有打這份工作當作普通的工作，而是自己的事業(yè)。

前不久，我和朋友開車去西安旅游，一周的假期就要結(jié)束了，我們開車從西安經(jīng)過潼關(guān)從河南返回北京。高速公里的北邊是秦嶺，南邊是黃河，冬日的陽光從西邊照射過來。假期很開心，我興奮地想著第二天的工作，迫切地希望投入到工作中。此時，我朋友卻在旁邊嘆氣，問他為什么，他說，出去旅游這么高興，一想起第二天就要回到陰暗的辦公室，面對著電腦就煩。

這讓我很吃驚，因為我除了在工作中從來沒有這樣的感覺。除了我上學的時候，很不喜歡去學校，一動不動地坐在那里聽老師講課，但為了上大學也不得不學，但那真是一種很痛苦的事情。

大學畢業(yè)后，在國營單位做軟件開發(fā)，很喜歡也很擅長，但是每個月一百多元的薪水，實在沒辦法做下去，就換了一份銷售的工作。薪水高了，可以到處出差，在IBM和戴爾做得也還不錯，但是不喜歡的一天到晚都要見客戶，不能早點回家。這時，戴爾中國區(qū)的總裁調(diào)我負責公司的培訓，我開始有點不接受，但他問我，你打算幾年以后，你都四十幾歲了，還能每天拎著包，到處在街上跑去見客戶嗎？這句話打動了我，轉(zhuǎn)去培訓部門。

幾年下來，我終于找到一個自己喜歡做，而且擅長做，又有回報的工作。其實，我的工作對我來講已經(jīng)不僅是份工作，而是喜歡的事業(yè)。無論在工作中，還是吃飯的時候，休息的時候，腦子里總是工作的事情，樂在其中。

我的朋友使我意識到可能很多人并沒有找到自己喜歡、擅長并且覺得有回報的工作，工作只是一個謀生的手段。對于他們自己，這樣的工作絕對是不會有樂趣的。對于公司，這樣的員工絕對不是高效的，表面上，這個員工身體上在公司里上班，但他的心思也許跑到地球的另一個角落。

公司應該成為員工發(fā)展事業(yè)的平臺，這樣的定位對于員工和員工都是最有利和雙贏的選擇，公司和員工都有很大的獲益：員工得到了實現(xiàn)夢想并發(fā)揮所長的舞臺；公司得到了具有獻身精神的志同道合的事業(yè)伙伴。事業(yè)心驅(qū)使員工產(chǎn)生巨大的精神的力量，這種精神力量是業(yè)績提升的最堅實的基礎(chǔ)。但是如何幫助員工將工作轉(zhuǎn)化為事業(yè)呢？

第三節(jié)職業(yè)生涯規(guī)劃

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我剛轉(zhuǎn)到戴爾培訓部門的時候，戴爾美國總部派來一位印度裔美國人Rajeev擔任銷售總監(jiān)。第一次與他開會的時候，Rajeev就拿出了一份報表，報表顯示在戴爾中國公司的銷售人員人均銷售額只有大約400萬元，但是在戴爾美國公司的同樣指標是大約250萬美元，幾乎是那邊的六分之一（戴爾不計算增值稅在銷售額中）

“我希望在兩年內(nèi)將人均銷售額提高到一百萬美元�！睍�議結(jié)束時，他提出了目標。

顯然，直接給銷售人員增加銷售任務會遭到每個人的反對，現(xiàn)在需要的是一些雙方都喜歡的方案。這個方案就是加快員工的職業(yè)發(fā)展速度。

戴爾通常是每年進行業(yè)績計劃和評估，依據(jù)評估結(jié)果給予員工認可，主要體現(xiàn)在加薪和提升上�，F(xiàn)在則不用等那么久，銷售人員只要取得業(yè)績并得到能力的認證，就可以得到提升。當然，獲得加薪和提升也意味著能力的提高，當然要承擔更多的任務。

假定一位銷售人員薪水是5000元，級別是最初級的銷售代表，上個季度超出了銷售目標500萬元，由于表現(xiàn)出色，他被提升至高一級的客戶經(jīng)理，與同期提拔的其他同事得到公司的表揚，名片上也印上了新的職務。當然隨著級別的提高，薪水也隨之提高了百分之四十，達到了7000元。當然，由于級別的提升，他也需要承擔更高的銷售任務，銷售任務增加的幅度小于薪水增加幅度，僅增加了百分之三十，所以下季度他的任務是650萬。

每個季度，都有一批銷售人員獲得提升，獲得嘉獎和加薪，開始承擔更大的任務。這樣就形成了一個良性的循環(huán)，銷售人員提高能力，取得業(yè)績，得到認可，然后承擔更大的任務。

除此之外，公司加強了員工的能力培養(yǎng)和能力考核，每個季度都進行技術(shù)知識和銷售技巧的考核。當然還有更加強化的銷售過程的管理。

我離開戴爾公司后，有一次來廈門出差，與還在公司工作的老朋友聚餐，其中有一個女士。我還記得我離開公司的時候，她剛剛從大學畢業(yè)，從事基層的電話銷售工作，就詢問她的近況。

“在公司還好嗎？”

“很好啊。你離開的時候，我才加入公司，你猜我現(xiàn)在做什么？”

“已經(jīng)開始管人了吧？”我覺得在兩年的時間里，能夠成為一個小的部門經(jīng)理就已經(jīng)很快了。

“不僅管人了，我手下有四個銷售主管呢，二十多個銷售人員�！薄吧�得真快。”

“趕上好時候了，感謝你們當時的政策，我運氣比較好，連續(xù)幾個季度都完成任務，因此就聲得快一點�！�

“那加了不少的薪水了，還有什么打算呢？”

“如果我再繼續(xù)表現(xiàn)好一些，我老板答應將我調(diào)到上海工作，我一直希望能夠到大城市去工作�！彼�看看周圍沒有外人，就向我透露了她的打算。“恭喜了，難度大嗎？”

“當然不容易，要連續(xù)幾個季度超額完成任務才可以，但我打算去努力�！�

員工需要一條具體、清晰的路線指引它們逐漸達到自己的人生理想，這就是職業(yè)生涯規(guī)劃。談到職業(yè)生涯規(guī)劃，我們都會覺得這是國外的發(fā)明。其實并非如此，中國早在漢朝就開始將官員分成七品級，不同的級別有不同待遇，穿著不同的官府，承擔不同的責任。每年對這些官員進行考核，根據(jù)官員的表現(xiàn)對官員進行提拔。到了清朝，已經(jīng)形成了非常完善的體系。甚至中國古代的皇帝將這一套方法行之有效地用于后宮的管理，清朝的宮廷就將后宮的女子分成秀女、常在、答應、嬪妃、貴人、皇后等很多級別，根據(jù)她們表現(xiàn)，給予晉升，獎勵并逐步提高其責任。在職業(yè)生涯規(guī)劃中，有幾個關(guān)鍵的要素：

待遇：公司向員工提供薪水，獎金、改善工作條件、提供娛樂和定期醫(yī)療檢查保證，可以滿足最基本的生存需要；享有公司股權(quán)，提供保險和穩(wěn)定的工作環(huán)境滿足員工的安全需要；對員工發(fā)展的承諾、培訓、領(lǐng)導團隊、參與團隊活動、俱樂部可以滿足員工歸屬需要；獎勵、表揚、晉升和授予稱號滿足員工自尊需要。這些都是員工希望得到的，員工得到了職業(yè)的發(fā)展，就得到了與這個職業(yè)階段相對應的待遇。

表現(xiàn)：是否能夠發(fā)展自己的生涯呢？就要看員工的表現(xiàn)了，表現(xiàn)來自于績效考核的結(jié)果。每個職位的員工都應該有自己的考核指標，這些考核指標應該是明確、具體的和可以衡量的。員工完成考核指標的百分比就是員工的表現(xiàn)。

能力：IBM的新員工加入公司時，都可以得到一份職業(yè)生涯規(guī)劃，其中有一個卡片，卡片中還列有每個職位需要掌握的能力。能力和表現(xiàn)是能否獲得新的職位的雙重要求，在得到的新的職位之前，公司應該通過培訓體系確保員工得到了與職位相稱的能力。

責任：如果員工表現(xiàn)出眾并具備相應的能力，獲得了提升，待遇和職務也隨之提升，當然要承擔更大的責任。假如一位員工表現(xiàn)優(yōu)秀，獲得提升，月薪從5000元增加到6000元，一年共計增加了一萬二千元的收入。在他個人獲益的同時，他承擔的任務也應該增加，假如每年多承擔100萬的銷售任務，如果公司的毛利潤率是百分之十，這位員工在得到一萬二千元收入的同時，他為公司貢獻了十萬元的毛利潤。員工獲得發(fā)展并承擔更大的責任，這是一個員工和公司雙贏的結(jié)果。

我們來看一下，對于銷售人員這條路徑對銷售人員有什么樣的吸引力。

一位年輕的銷售人員通過校園招聘加入一家國內(nèi)的公司，從事銷售工作。他的職務是銷售代表，開始拜訪客戶，掙工資令他感覺很好，但在公司里他是級別最低的員工，薪水雖然可以養(yǎng)活自己，但沒有積蓄。功夫不負有心人，第一年的努力和辛苦使他業(yè)績出眾，他名片上的職務已經(jīng)升到了客戶經(jīng)理，而其他同時加入公司的同事還是以前的銷售代表。不僅是職務上，薪水也加了不少。時間不斷流逝，他的職務已經(jīng)是資深客戶經(jīng)理了，買了車，交了女朋友，薪水和福利也不斷增加。但是總是做最基本的銷售工作很重復，為什么我不能成為一位主管呢？但是現(xiàn)在的公司并沒有那么多機會，也許可以換一家公司。換了公司，成為一個部門的主管，業(yè)績不錯，但幾年后新來的總監(jiān)讓他很不爽，而且做銷售總是出差，也許可以嘗試一下其他的工作。跟老總談了一下，公司正需要一位市場部經(jīng)理，于是成了這家公司的市場部經(jīng)理。又是幾年過去了，三十幾歲了，成了家有了孩子，這時心里卻有一些茫然：難道我就這樣發(fā)展下去嗎？這個工作我真的喜歡嗎？是我最擅長的工作嗎？回報值得嗎？

每個員工具體的發(fā)展路徑并不一樣，但也大同小異。這條路徑不應該由銷售人員趟出來，而是應該由公司鋪好。在員工剛加入公司的時候，在每年績效考核之后都要與員工溝通的，詢問他們的理想、他們自己的設想，幫助他們找到自己的事業(yè)。

職業(yè)生涯規(guī)劃可以幫助員工不僅僅將目光集中在薪水上，收入只是事業(yè)發(fā)展的副產(chǎn)品。在人力資源的眾多報告中，我們都知道一個員工離開公司，收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是：沒有發(fā)展機會；不能發(fā)揮自己所長；同事（老板）相處并不開心等等。相反，我有很多朋友現(xiàn)在IBM和聯(lián)想工作了很多年，IBM和聯(lián)想并不是行業(yè)中收入最高的公司，依然吸引他們的其實包含了很多。這些都是與職業(yè)發(fā)展緊密相關(guān)的。

職業(yè)生涯規(guī)劃是公司提供給員工發(fā)揮才干、實現(xiàn)理想的舞臺。員工既關(guān)心這個舞臺有多大的發(fā)揮空間，他更關(guān)心自己在舞臺中扮演的角色。職業(yè)生涯規(guī)劃就是將今天的表現(xiàn)與其理想連接起來的一條清晰可見的發(fā)展路徑。

績效管理的起點和終點

職業(yè)生涯規(guī)劃本身就是績效考核的起點。由于職業(yè)生涯規(guī)劃，團隊中不同級別的成員擁有獨特的能力和職責描述，當任務細分到每個人的時候，首先就應該考慮不同的級別進行任務的分配�？冃Э己说牡谝徊骄褪窃O置目標。而職業(yè)生涯規(guī)劃就是員工在企業(yè)長期發(fā)展的路徑，這個長期規(guī)劃是短期目標的基礎(chǔ)。如果沒有這個長期的規(guī)劃，短期目標就沒有意義。就像爬樓梯一樣，如果人們看不到達到樓梯終點后的那扇大門，人們就會覺得一步一步爬樓梯毫無疑義。

職業(yè)生涯規(guī)劃也是每次考核的終點。根據(jù)表現(xiàn)的員工獲得不同的激勵，這些激勵也需要反映在職業(yè)生涯的發(fā)展上。對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，公司必須要獎勵，對于表現(xiàn)欠佳的員工，公司要進行處理。我們已經(jīng)談到，公司不僅僅依賴薪水吸引員工，而是依賴職業(yè)發(fā)展帶來的更多的益處。

第四節(jié)個人發(fā)展計劃

一位朋友在西門子工作了十年，表現(xiàn)很出眾，他的老板很欣賞他。

年底時，公司開始按照規(guī)定進行績效評估了。他老板和兩個人坐在會議室里，對照著每個指標，討論他在每個指標上的表現(xiàn)。

各個方面的指標都完成地非常出眾，老板給了他部門內(nèi)的最高分。接著，老板拿出了已經(jīng)確定的薪水表，給他看了加薪的幅度，是個很讓人滿意的數(shù)字。接著又讓他看了根據(jù)績效評估結(jié)果計算出的獎金的數(shù)字，也是部門中最高的。

這時，老板拿出了一張紙，指給他看。這是一張表格，叫做個人發(fā)展計劃。在這個表格中，除了員工的基本資料外，第一個問題就是：你在未來三到六個月的規(guī)劃是什么？他毫不猶豫地告訴老板：當然是做好手頭的工作。第二個問題是：你在未來二至三年內(nèi)的規(guī)劃是什么？他開始猶豫起來，因為他已經(jīng)開始辦理移民手續(xù)，大約一年左右就可能離職出國了。是否應該告訴公司呢？如果告訴公司是否對自己不利呢？可老板對我這么好，如果不講，是不是對不起他呢？左右猶豫了一下，還是實話實說了。

老板聽了他移民的計劃，顯然感到意外，與他確認后，又得到了肯定的答復。會談結(jié)束了，他似乎感到老板有什么話沒有講。

不久，一個同事被派去參加公司組織的管理培訓，這讓他很意外，因為這個培訓是應該給未來的部門管理者的，這個培訓機會應該屬于他而不應該屬于他的同事。

半年后，這位德國老板要離開中國，回德國總部了。那位參加管理培訓的同事接替他成為了新部門的主管。所有的同事都很為我的朋友鳴不平，怎么算也應該輪到他呀。他也咬著牙沒有去和老板談，但是免不了郁悶。

終于，老板已經(jīng)訂了機票，就要啟程了。部門的同事一起聚餐，老板特意將他叫到身邊，一邊吃飯，一邊與每個同事道別。輪到了他時，老板談到能夠與這樣優(yōu)秀的員工工作，是他在中國最開心的一件事。說到這里，部門的秘書終于忍不住了。

“為什么他這么優(yōu)秀，可是接替您的工作的卻不是他呢？”她問道。

“當我去培訓和被提拔的時候，我也覺得很意外�！蹦俏恍轮鞴芤埠芷婀帧�

德國人用目光看著我的朋友，問道：“我可以替你講嗎？時間已經(jīng)快到一年了。”“講什么？”

“關(guān)于去年做績效評估時，我們談到的你未來一年的計劃。”“你是說移民嗎？移民簽證已經(jīng)辦下來了，而且我利用十一假期去了一趟，發(fā)現(xiàn)那邊工作難找，華人沒有什么機會，還是中國好。所以，我已經(jīng)放棄移民了�！薄笆菃�？我本來是安排你去參加培訓并準備提拔你的，但我將你的計劃填入公司的個人發(fā)展計劃后，公司人力資源希望我重新考慮我的提拔計劃，他們不希望培養(yǎng)你后，你卻離開了我們�！豹剟詈吞幜P

年初確定績效目標，年底進行績效評估，之后就是如何對待不同表現(xiàn)的員工了。

加薪是其中的一種，而且基本上成為了每年例行的規(guī)矩。公司首先要根據(jù)經(jīng)營情況，定出平均的加薪幅度，不同表現(xiàn)的員工得到不同的加薪幅度。通常的做法是將員工的表現(xiàn)分成五個等級。

考核必須要與員工的獎勵、提升和處罰掛鉤，員工應該為自己的努力和創(chuàng)新得到獎賞，這些獎賞包括獎金、銷售提成、薪水增加、甚至是公司獎勵的旅游。主管們評估銷售團隊每個成員的表現(xiàn)，將他們分成數(shù)級，通過加薪和職位提升給予不同級別的成員不同的獎勵。我在IBM工作的時候，獲得了HPC（IBM的一種銷售獎勵），所有成員都到泰國曼谷享受了三天的旅游。在戴爾，得到了更難得的DirectToTop（戴爾亞太區(qū)銷售大獎），可以與太太一起去馬來西亞的蘭卡威旅游。每次都下榻在當?shù)刈詈廊A的五星級酒店，所有費用都由公司承擔。這樣的獎勵和認可是遠遠超過普通的金錢獎勵。

另一個方面，不好的員工應該得到處罰，處罰往往比較低調(diào)，不加薪是通常的方法。對于看不到希望的最差的員工，還要請他們走人。像杰克韋爾奇所說，這并不容易，有時還要犯錯誤，但也是必須的。

員工的發(fā)展曲線與加薪等激勵方案相比，員工更加關(guān)心自己的職業(yè)發(fā)展，并且員工的待遇與其職務是緊密相連的。公司的主管通常喜歡給予表現(xiàn)優(yōu)異的員工進行提升，但對此事一定要慎重，而且要歸納到公司人力資源體系中來，公司的職務不是員工的戰(zhàn)利品。公司和員工兩個方面都應該做好充分的準備。

公司的成長創(chuàng)造出了這些位置嗎？員工真的喜歡和擅長這個職位嗎？優(yōu)秀的銷售人員被提升了，就能夠成為好的主管嗎？提升真的對員工有利嗎？

下圖是一個員工的成長曲線。通過對數(shù)千銷售人員的追蹤，我們統(tǒng)計了員工工作時間與其業(yè)績之間的關(guān)系。我們將員工開始新的職位的前三到六個月叫做學習期，在這個階段，他們要掌握大量的新知識和技能，并且漸漸與客戶建立關(guān)系，他們的評估業(yè)績根據(jù)銷售模式的不同，只有公司評估業(yè)績的百分之二十至七十。三到六個月后到一年內(nèi)，新員工進入了成長期，在這個階段他們已經(jīng)掌握到了足夠的知識和技能，開始達到公司的平均業(yè)績水平。此后的三至四年內(nèi)，他們進入了他們的成熟期，這個階段是員工貢獻最高的階段。就像任何自然規(guī)律一樣，一個員工在同樣的崗位工作了四五年后，就進入了衰落期，業(yè)績開始緩慢下降，有時還會出現(xiàn)其它的負面的事件。

因此忽略員工的發(fā)展是對公司帶來的負面影響是明顯的。

對于員工，員工的發(fā)展也更為重要，這不僅僅意味著發(fā)展帶來更高的收入。以我為例，我的職業(yè)生涯的經(jīng)歷了兩次半轉(zhuǎn)折，第一次是從軟件開發(fā)轉(zhuǎn)到銷售，第二次是從銷售轉(zhuǎn)到培訓，半次是從銷售轉(zhuǎn)到銷售主管。每個職位都需要不同的能力和經(jīng)驗，對于我的成長非常有利。反之，我們的父母畢業(yè)之后，分配到大學做老師，一輩子只有一種工作經(jīng)驗，他們也很難知道自己最喜歡什么樣工作，擅長什么樣的工作，更談不上找到這樣的工作了。我認為，一個人的幸福來自兩個方面：從事自己喜歡、擅長和有回報的工作；和自己喜歡的人生活在一起。怎樣能找到這樣的工作呢？

但是怎樣幫助員工規(guī)劃自己的發(fā)展路線呢？

個人發(fā)展計劃

在績效評估后，主管需要了解、思考并與員工討論這樣的問題，個人發(fā)展計劃就是這項工作的結(jié)果。

在給予員工提升前，應該先了解員工的打算，歸根結(jié)底這是員工的事情，也許員工早有打算。就像案例中，優(yōu)秀的員工有移民的計劃，這樣公司是否還要去投資對他進行培養(yǎng)呢？畢竟每個主管既應該占在公司的立場上做出判斷。使用一個簡單的表格就可以清晰地了解到這一點，我在以前服務的公司都填寫過。這個表格鼓勵員工思考未來的發(fā)展計劃，并具體地落實到書面。這樣公司將這些表格匯總起來，就可以掌握公司人才的動向了。

了解了員工的發(fā)展方向，接著就可以與員工討論如何幫助員工達到這個目標。員工的發(fā)展其實有兩條路徑，一條是向上的提升（Promotion），另外一條是橫向的轉(zhuǎn)職（Rotation），在實際工作中經(jīng)常被忽略的是轉(zhuǎn)職。

轉(zhuǎn)職是員工發(fā)展的很重要的途徑，也給公司帶來了好處。流水不腐，戶樞不蠹，一個員工過長地停留在一個職位并沒有好處，公司通過轉(zhuǎn)職保證了為新鮮血液不斷地流入創(chuàng)造了機；而且，公司挽留了一些希望嘗試新職業(yè)的優(yōu)秀員工，這些員工將把他的經(jīng)驗和理解帶入了新的部門。201*年，我從銷售部門轉(zhuǎn)到培訓部門，我的銷售和銷售管理經(jīng)驗是我能夠迅速承擔這個職務的保證，而且將我的把八年的銷售和管理經(jīng)驗帶給了我培訓過的每個員工。

對于員工的提升和轉(zhuǎn)職，公司應該有具體的計劃，通過個人發(fā)展計劃了解員工的意向是第一步，接著是主管與員工的討論，討論員工對發(fā)展的設想，了解新的職務需要的能力，并安排培訓，幫助員工順利地實現(xiàn)轉(zhuǎn)職。98年，在我將要離開IBM的時候，收到了公司安排我參加管理培訓的通知，因為我已經(jīng)被選拔為潛在的主管，需要參加這樣的必須的培訓，這時距我將要被提拔的時間還有一年。案例中的老板就是忠實地使用了公司的個人發(fā)展計劃，并與員工進行了討論。雖然這是一個悲劇的結(jié)果，但并非個人發(fā)展計劃的過錯，沒有準確和及時的溝通是導致悲劇發(fā)生的原因。

個人發(fā)展計劃是對績效進行評估后的必行的步驟，但是如何對待那些表現(xiàn)糟糕的員工呢？

第五節(jié)業(yè)績改進計劃

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我離開IBM加入新公司組建新的銷售團隊時，從自己以前的代理商招來一位銷售人員。他是做渠道銷售的好手，和我私交很好。

第一個季度下來，他基本與同批加入公司的人表現(xiàn)差不多。但第二個季度時，其它人的業(yè)績開始逐漸增加，但是他的業(yè)績適中不能達到公司最基本的要求。

為了幫助他改進，我與他一起出差，拜訪了多個客戶，發(fā)現(xiàn)他以往的渠道銷售經(jīng)驗與現(xiàn)在公司的直接銷售的方式格格不入。

我又想了各種辦法去幫助他，甚至在內(nèi)部幫助他尋找適合他的位置，但都沒有如愿以償。

第三個季度結(jié)束時，他的業(yè)績還是在部門里墊底。這讓我十分焦急，甚至好幾天都為此難以入睡，我擔心的是，我最終不得不請他離開，可他又是我很好的朋友，這確實讓我左右為難。

第四個季度開始了，我約了他在寫字樓下面的星巴克咖啡找他談話�！袄蟿ⅲ�這個季度怎么樣？”“還行吧�！�

“現(xiàn)在手里有多少訂單在做？”“大概五六個，總共一百多萬吧�！�

“這離目標還很遠啊，我哪里能幫上你，你就說，這個季度對你非常關(guān)鍵�！薄拔抑�道�！�

這次談話后，一個月的時間又過去了，他的只做到了目標的百分之十。我又和他來到咖啡廳。

“我看了這周的報表，還是不太好。為什么？”“剛丟了一個單子�！�

“怎么丟了呢？是不是還是關(guān)系沒有做好？”“差不多吧。”

“這個季度還有兩個月，能做到多少？”“能做一半吧�！薄疤�少了。”

“能做到百分之六十嗎？”“努力吧�！薄霸趺醋瞿�？”“我想想�！�

“好，咱們再找機會把你手里的機會捋一下。但是如果做不到，怎么辦呢？”他開始沉默不語，業(yè)績不好，他的感覺也不好。“你覺得我應該怎么辦呢？”“你覺得自己適合做直銷嗎？其實你以前渠道做的很好啊。”“有這方面的原因�！�

“其實，你最近已經(jīng)很努力了。其實我也為你很著急。如果，你覺得實在做不到，要早想辦法�！�

“你別擔心，我會想辦法的�！薄笆裁崔k法，我能幫忙嗎？”

“其實，找我做事的公司很多，以前的公司還希望我回去幫他們呢�！�

“好吧，這個季度還有兩個月的，如果你覺得需要時間，你可以不用經(jīng)常來公司，或者將手頭的事情放一放，把后路準備好。但是這需要跟人力資源談一下，需要嗎？”“為什么要和他們談？”

“這需要人力資源的同意，而且我想申請額外的一個月薪水給你。”“先別急，還有兩個月呢�！�

“正常要提前六十到九十天，最少要三十天�！薄昂�，到時再說吧�！彼�一口喝掉剩余的咖啡，離開了座位，我望著他的背影走進電梯。一個月后，他簽署了PIP。兩個月后，他帶著額外的一個月的薪水離開了公司。

如何對待業(yè)績不佳員工

在管理銷售團隊的幾年里，工作方面，我最難以接受的事情之一，就是請自己的手下離開。這不完全是員工的問題，因為公司既然通過面試請員工進來，就對他承擔了責任。因此請員工離開要非常慎重。同時，也必須對問題員工采取堅定和及時的措施，拖延和懦弱只會使問題越來越嚴重。

采取措施，幫助員工改進是首選的步驟。在案例中，第二季度和第三季度，我就多次與他談話，幫助他分析，試圖幫助他找到原因，一起擬定改進計劃，甚至多次與他一起出差，幫助他拜訪重要客戶。很遺憾，兩個季度下來，他還是沒有達到基本的要求。

每個人各有所長，但難免有人會誤入他并不適合的工作。案例中，當我盡量幫助我的員工，他也很努力，但仍然沒有結(jié)果的時候，我只能判斷他確實不適合這樣的工作。這時應該勇敢地面對問題，而不是逃避。這樣持續(xù)下去，公司和部門的業(yè)績受損只是一個方面，對員工也極為不利。員工會漸漸喪失自信，得不到應有的發(fā)展機會，不采取措施會再浪費更多的時間。假設，你需要一位能夠迅速與客戶建立關(guān)系的銷售人員，手下卻有一個愛因斯坦誤入歧途，做了銷售。愛因斯坦是坐在辦公室里從事研究的天才，作為主管，如果你非要挽留繼續(xù)做銷售，這可是對人類發(fā)展的罪過。這時的最佳方案就是鼓勵員工去尋找自己的發(fā)展方向。

業(yè)績改進計劃

但是，另外的問題是法律的問題。我在人力資源工作的時候，曾經(jīng)專門了解過，按照國內(nèi)的法律，公司不能因為員工業(yè)績不好而開除員工。從保護勞動者的權(quán)益來講，這樣的規(guī)定也是合理的，而且也保護員工不受惡意的侵犯，這個條款使得公司不能無償?shù)亻_除員工，而要對員工的離職進行適當?shù)难a償。這是極為正當和必須的，因為員工的業(yè)績問題絕對不完全是員工個人的問題，公司也一定應該承擔責任。業(yè)績改進計劃（PerformanceImprovementPlan）就是一個解決這個問題的途徑。

業(yè)績改進計劃的本意是幫助員工改進的方案，當然也會涉及如果沒有改善時，應該采取的措施。PIP中應該包括以下幾部分內(nèi)容。

員工基本信息：這些信息包括員工的姓名、級別、職務、加入公司的時間等等，這些資料是各級管理者所必備的了解的基本情況。

沒有達到目標的原因：這里的原因只應該包括員工的主觀原因，例如客戶、價格、服務、品牌等客觀原因不是員工所能控制和改變的，因為員工也不應該為這些因素承擔責任。

改進目標（未來六十到九十天）：員工的改進是需要時間的，因此，我們需要給員工一個最后的改進機會。這些目標用應該是具體、清晰、明確和可以衡量的，經(jīng)過與員工的討論和商量，并取得員工認可的。

改進計劃：針對改進目標，員工應該采取的步驟和措施。這個的計劃的主角應該是員工，而不應該是其它的人，即使這個計劃需要別人的配合。通常針對每個改進目標應該有多個改進計劃。

簽字：如果你還在盡力幫助員工改進，可以使用口頭的形式來完成PIP。當你判斷他確實不適合這份工作的時候，沒有改進空間的時候，才需要使用書面的業(yè)績改進計劃。這時，這份改進計劃需要三方的簽署。首先是業(yè)績出現(xiàn)問題的員工，接著是他的直接主管，此外還必須經(jīng)過人力資源的簽字。這樣，任何一放都會對此采取更加慎重的態(tài)度和方式。

做了那么久的管理工作，我已經(jīng)遇到很多次這樣的情況，我盡量多從員工的立場看待和考慮。因此，讓我能夠安慰的是，大多數(shù)的員工至今與我保持良好的關(guān)系。直到現(xiàn)在，有時通通電話，一起吃頓飯或者一起去運動。

第六節(jié)績效評估

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我加入戴爾電腦時，由于公司剛進入中國市場，謀求高速擴張。經(jīng)過一年的高速增長，業(yè)績已經(jīng)開始滑坡。公司挑選了新的總經(jīng)理直接負責公司的銷售業(yè)務。

重賞之下必有勇夫，公司制訂了積極的激勵體系。當時公司的激勵制度是獎金以基本工資的百分之三十計算，在那個季度，為了鼓勵員工超額完成任務，超出部分的獎金以兩倍計算。一位銷售人員負責一家全國性的銀行客戶，通過一年多的努力，終于一舉拿下一個上億元的大訂單，這是整個亞太地區(qū)歷史上最大的訂單，而她本人這個季度的業(yè)績完成率達到了百分之一千以上。公司上下在共同為她慶祝的同時，也開始為高額的獎金發(fā)愁。當按照這樣的獎勵規(guī)則，她這個季度的獎金大約可以買一輛奧迪。公司高層深思熟慮后，還是信守承諾支付了這筆獎金。

即使這個超級訂單也沒有挽救危局，這個季度仍然是近兩年以來最失敗的一個季度。

新任的總經(jīng)理第一個季度沒有達到任務，按照戴爾不成文的潛規(guī)則，如果第二個季度不完成任務，他就只能去找工作了。這位總經(jīng)理此時顯示出了勇氣與力量。

他的前任也曾經(jīng)面臨同樣的局面，前任的措施是控制費用，壓縮開支，甚至將每個銷售人員的手機話費報銷標準壓縮一半。他頂住壓力，不但不去消減銷售成本，反而力主重新修訂了公司修改了獎勵方案以刺激銷售團隊的積極性，開出了新的獎勵計劃：大抽獎。

他承諾當季度可以完成銷售任務的員工就有機會抽取寶馬轎車。公司提供的獎品共有兩輛寶馬轎車，十幾輛帕薩特和賽歐轎車和一些勞力士手表。每個銷售人員每超出業(yè)績目標的百分之一就可以換取一張獎券，季度結(jié)束時，每個員工就可以憑借手中的獎單抽獎。同時，他也為獎金設定了上限，杜絕了再出現(xiàn)超額獎金。

他公布了這個獎勵計劃，所有的銷售人員深受鼓舞和刺激，開始了瘋狂的銷售。

事實證明了總經(jīng)理的智慧和勇氣，他反敗為勝。在第二個季度里，他大大地超出了任務。全國的兩百多名銷售人員齊聚公司總部，根據(jù)表現(xiàn)，得到應得的獎券，這些獎券被放在獎箱內(nèi)，寶馬、帕薩特、賽歐和勞力士表一件件地被抽中，當場領(lǐng)走。

他不僅僅應得了這個季度的業(yè)績，也應得了員工的信賴，亞太區(qū)和全球也為他的魄力所折服。在他的帶領(lǐng)下，戴爾在中國已經(jīng)取得了滿意的成績。

業(yè)績指標（KPI）的計算

案例中的銷售人員拿下一個超級訂單，大大超出了目標，她的銷售額完成率達到百分之一千以上。但是這樣計算是否公平呢？就按照這個數(shù)字計算她的獎金嗎？她真的是靠自己的努力達成這樣的成績嗎？這個訂單動用了公司非常多的資源，很多工程師，銷售主管的幫忙，甚至亞太區(qū)的總裁也去幫助她拜訪客戶。而且她能夠做這么好，也是由于她的幸運，畢竟不是每個銷售人員都可以遇到這樣的訂單。如果僅用目標完成率來衡量員工，其它人的貢獻、外界因素的影響被忽略了，個人的業(yè)績被夸大了。同樣，目標完成率低的員工也存在客戶和外界的原因，僅僅用目標完成率衡量他的業(yè)績似乎也不大公平。

業(yè)績指標通常被稱作KPI（KeyPerformanceIndicators），KPI得分表明了這個員工的表現(xiàn)。

在正常的情況下，員工的表現(xiàn)的分別如上圖中實線。圖中的橫軸表示員工的完成任務的情況，表現(xiàn)一般的員工占據(jù)大多數(shù)，特別優(yōu)秀或者特別不好的員工占少數(shù)。像案例中的那個一舉拿下超級訂單的情況就非常少見�？紤]到上述的外界因素，我們希望這個分布應該像圖中的虛線一樣，特別優(yōu)秀的員工和特別不佳的員工的比例再少一些。在實際的績效考核中，怎樣達到這樣的目的呢？

在績效考核時，計算員工的KPI的得分不應該完全采用目標完成比例，而應使用下面的公式：

Y=3X/(2X+1)

Y：KPI得分系數(shù)X：指標完成率

使用這樣的計算公式，員工KPI得分的就如下圖所示。那位銷售額完成率達到業(yè)績1000%的銷售人員的KPI的得分只142.86%。反之，對于一位指標完成率只有50%的員工，他的KPI得分是75%。這樣的計算公式也使得公司難以產(chǎn)生超級英雄，更強調(diào)了集體的力量。

為了防止放棄某些指標而達到其它指標的情形發(fā)生，還需要對KPI得分做額外的限制。例如一位銷售人員為了達到銷售額，并降低銷售費用，犧牲利潤指標，拼命壓低價格獲取訂單，經(jīng)過計算，他的KPI得分也許還可以接受。在績效考核的之前，就應該避免這樣的情況發(fā)生。通常的解決方法是，任何一項指標的完成率低于60%的時候，總得分打五折；任何兩項指標的完成率低于60%，總得分打三折；任何指標的完成率低于60%,總得分為零。

據(jù)此計算KPI的得分，解決了績效考核的平衡的問題，同時又帶來了另外一個問題：如果使用KPI得分計算獎金，表現(xiàn)優(yōu)異的銷售人員的獎金受到了損失，表現(xiàn)一般的銷售人員的獎金好像被拉高了。對于銷售獎金，需要另外的計算方法。

第七節(jié)獎勵方案

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在幫助一家國內(nèi)的汽車公司做咨詢的時候，與一位銷售人員成了朋友，漸漸地聊起了一些汽車銷售的內(nèi)幕。我們是在酒吧里從他的收入談起的。

“你請客？我來吧。”已經(jīng)在酒吧里坐了很久，我們要結(jié)賬離開了，我搶著買單�！拔襾恚�我來，總是你買，我馬上就發(fā)工資了�！薄笆菃�？不是剛發(fā)過嗎？你們每月發(fā)兩次工資嗎？”“你不知道吧，汽車銷售都有自己的門路�！薄芭叮渴裁捶椒�？”

“有的時候，客戶來我們的專賣店買車，如果沒有選擇我們的品牌，我會將他介紹給其它的專賣店�！�

“介紹一輛有多少收入呢？”

“大約一千元吧，比我們的提成還要多�！薄按_實不少，你們真是精明�！薄捌鋵嵾�有其它的方法呢。”“比如呢？”

他四周看了看，說道：“你知道的，汽車保險的利潤是很高的，所以有時我會將客戶送到保險公司投保。”

“這樣對你有什么好處呢？”

“就可以從保險代理人那里拿到提成了嗎�！薄笆裁磿r候開始的呀？”“以前汽車好賣，提成很高，但是今年四月，車市突然轉(zhuǎn)淡，一個月只能賣出四五輛車，收入劇減，只好這樣多賺些了。我剛買了房子，每個月要付好幾千的分期付款呢，不然怎么辦呢？”

“這樣對公司不是很不好嗎？現(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)將自己的利潤都貼進去了，就靠這些保險、汽車配件賺錢了�！�

“我也不想這樣做啊，但是誰能受得了收入減半呢？我的房子總不能被銀行收回去吧�！�

提成是常用的獎勵方式，是指獎金與銷售額或者銷售毛利掛鉤的方法。例如，一家汽車公司可以規(guī)定：每銷售一臺汽車，可以得到三百元的獎金；或者一家電腦公司規(guī)定每個銷售人員可以將每個月的銷售毛利的百分之十作為其獎金。

提成是對銷售人員激勵最強的一種手段，尤其用于特別依賴銷售人員銷售能力的場合。例如，小公司剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，公司沒有品牌和其它的資源，銷售主要依賴銷售人員，這時提成就是很好的獎勵方案。

案例中，市場環(huán)境劇烈變化，如果按照老的激勵機制，必然導致銷售人員收入下降，導致銷售人員的流失，甚至他們不得不從其它的地方獲取收入。

提成基于當前的銷售情況，使得銷售人員注意力集中在眼前的利益之上，忽略了長期的發(fā)展。依賴提成的獎勵方案，員工有點像公司的雇傭軍，他們達到目標，拿走獎金。這樣的獎勵機制很難維持一個長期的志同道合的團隊。提成另外的問題是僅僅考慮了比較單一的指標，無論是銷售額還是銷售毛利潤，其它的指標，例如應收賬款、銷售費用、客戶滿意度、客戶流失率等指標是難以計算。因此提成是一種只忽略長期發(fā)展只顧短期利益，并且并不均衡的獎勵體系。對此，可以對提成依據(jù)績效考核的結(jié)果進行一定的調(diào)整，使得銷售團隊不得不均衡地考慮其它的重要指標。

提成＝提成比例XKPI得分X銷售額（毛利潤）

提成的致命問題仍然存在，即沒有辦法使得員工考慮長期的發(fā)展，因此提成通常是獎勵機制的一個輔助手段。正確的的激勵方法是：基于薪水的獎勵方案為主并輔以提成。這種方案的核心是獎薪比。獎薪比的意思是，當銷售人員百分百完成任務時，得到獎金與基本薪水的比例。例如，一位銷售人員的月薪是5000千元，公司規(guī)定的獎薪比是百分之三十，這個月度，他剛好完成百分百的任務，他可以得到額外的1500元獎金。隨著公司的策略的不同，獎薪比是變化的，當公司希望采取積極的市場策略時，獎薪比可以定地高一些，反之可以調(diào)整地一些。

這樣還不夠，超出業(yè)績目標的銷售人員得到的獎金比例并沒有提高，而沒有達到業(yè)績目標的銷售人員的獎金比例沒有降低。為了鼓勵業(yè)績優(yōu)秀并促使業(yè)績較差的銷售人員迅速提高，獎金的計算公式是：

獎金＝月薪X獎薪比X獎勵系數(shù)XKPI得分平方

在不同銷售策略下，公司需要不同程度的激勵方案，因此上述的關(guān)于提成和獎金的計算公司只是通常的做法，沒有反映市場的競爭程度和公司期望，獎勵系數(shù)就是衡量這兩個方面的系數(shù)。獎勵系數(shù)的設定可以按照下面的表格中的原則設置。

要想獲得更高的收入，銷售人員一方面要努力完成當前的任務，另一方面也要努力提高自己的基礎(chǔ)薪水，而提高基本薪水則需要不斷地發(fā)展自己的職業(yè)生涯。這樣的獎勵體系才使得員工更關(guān)心自己的發(fā)展而非單純的收入。

例如，前面那位月薪5000元的銷售人員，公司的獎薪比是30%，KPI得分是120%，那么這個月可以得到2160元的獎金。除了獎金和提成，公司還應該采取更加靈活的獎勵方案，前一個案例中的大抽獎的方法就是對獎勵制度有效的補充。

第八節(jié)平衡計分卡

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傳統(tǒng)的績效管理的缺陷

我們在前面主要談到的是利用職業(yè)生涯規(guī)劃，個人發(fā)展計劃、業(yè)績改進計劃，將個人的目標與企業(yè)的目標結(jié)合在一起，幫助員工將工作轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱氖聵I(yè)。

傳統(tǒng)的績效管理被使用了千百年，是成功的對員工進行評估的工具，這樣的方法漸漸是出現(xiàn)了問題。

在傳統(tǒng)的績效管理中，只有戰(zhàn)略目標被包含了，其它的因素居然被完全忽略了。傳統(tǒng)的績效考核指標只有財務的目標，像銷售額、毛利潤、應收賬款、費用等等，這些指標告訴銷售團隊應該做什么了，但是他們還是不知道應該如何去做，他們也不知道應該具備什么樣的能力？如何獲得這些能力。在第一章里談到，領(lǐng)導者的四個角色是，組織者（選拔、培養(yǎng)和保留優(yōu)秀的人才），領(lǐng)航者：（制訂戰(zhàn)略目標），管理者（建立制度和優(yōu)化流程），和執(zhí)行者（處理外部因素）。這樣，傳統(tǒng)的績效管理只考核公司的戰(zhàn)略指標，而完全忽略了人員指標、流程指標和外部因素的指標。因此在老的績效管理屬于人力資源的范疇，即根據(jù)員工達成目標的程度對員工表現(xiàn)進行評估。

推動執(zhí)行的工具

1992年，羅伯特卡普蘭（哈佛商學院的領(lǐng)導力開發(fā)課程教授）和大衛(wèi)?諾頓（復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁）對在績效測評方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進行為期一年的研究后，發(fā)明的一種績效管理模式，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具，這就是平衡計分卡。目前，平衡計分卡是世界上最流行的一種管理工具之一，根據(jù)美國ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡計分卡系統(tǒng)。平衡計分卡的四類指標分別是：

績效考核首先來自于公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略成為每個部門的目標，部門的目標分解到個人目標，這些目標是對員工進行評估和考核的基準。這些由公司戰(zhàn)略衍生出的指標往往體現(xiàn)在財務收入上，這些指標也通常由公司的財務提供，因此稱為為財務指標。財務指標可以明確地告訴銷售人員應該做什么，但是沒有告訴員工應該怎么做。

提升業(yè)績來自工作過程的改進，因此績效考核應該延伸到日常工作中去。從銷售過程中產(chǎn)生的指標稱為過程性的指標，過程性指標告訴員工應該如何改進。團隊的主管和成員應該經(jīng)常檢查實際情況與目標之間的差距，并分析、討論并進行改進使目標實現(xiàn)。過程性指標可以激勵員工創(chuàng)造性地思考和改進，過程性的指標可以不斷吸收個人的發(fā)明創(chuàng)造，將個人智慧總結(jié)和歸納為組織的流程。其實，每個員工都希望將工作做好，只要按照過程性指標去做就行了。

欲達成指標，還依賴于銷售團隊成員的能力。例如，我們希望銷售人員更多的拜訪客戶的決策者，因此考核決策者接觸次數(shù)（過程性指標），但是銷售人員沒有掌握拜訪客戶高層的技巧，可能導致銷售人員不能約訪到客戶，也可能導致達不到拜訪的目標。因此，績效考核必須與提升員工能力同時進行。這些反映銷售能力的指標稱為能力指標。

外界因素雖然不可我們直接可以控制，但可以通過改善自己的戰(zhàn)略、人員能力和工作方法（流程）來影響。例如老客戶的數(shù)量，客戶滿意度，品牌認知度等等，這些構(gòu)成了績效管理的第四類指標，客戶和市場指標。

除了提出了四大類指標外，平衡計分卡還談到了平衡的概念，這體現(xiàn)在五個方面：

財務指標和非財務指標的平衡。目前企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性，而平衡計分卡是從四個維度全面的考察企業(yè)。這四個維度是財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新，它體現(xiàn)了財務指標(財務)與非財務指標(客戶、內(nèi)部業(yè)務流程和學習成長)之間的平衡。

企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡主要是一種戰(zhàn)略管理工具，如果以系統(tǒng)理論的觀點來考慮平衡計分卡的實施過程，戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出口由此可以看出，平衡計分卡是從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，也就是從企業(yè)的長期目標開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標。在關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展的同時，平衡計分卡也關(guān)注了企業(yè)近期目標的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好地結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差的缺點。

結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標績效管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。

企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡認識到在有效實施戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間時而發(fā)生矛盾的重要性。

領(lǐng)先指標與滯后指標之間的平衡。財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面包含了領(lǐng)先指標和滯后指標。財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。平衡計分卡對于領(lǐng)先指標(客戶、內(nèi)部流程、學習與成長)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注于過程，而不僅僅是事后的結(jié)果，從而達到了領(lǐng)先指標和滯后指標之間的平衡。

平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變稱為戰(zhàn)略實施的工具。

平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。

平衡計分卡的出現(xiàn)，使得領(lǐng)導者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。

在下面的章節(jié)里，我們分別從戰(zhàn)略目標、客戶市場、流程和員工發(fā)展四個方面來探討銷售團隊的績效管理。

第一節(jié)戰(zhàn)略管理框架

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幾千年前，諾亞得到上帝的啟示，洪水將要沖毀森林，便造了一艘大船。一個風雨交加的夜晚，洪水將要來臨的時候，把森林中的動物裝入大船，駛往遠方的大陸。

風雨過后的早晨，天剛剛放亮。啄木鳥第一個從睡夢中醒了，哈，這么大一塊木頭，已經(jīng)一天沒有進食了，展開翅膀，開始在大船的木板中找起蟲子來。漸漸地，一個個小洞出現(xiàn)在船身。天色放亮，諾亞突然聽見船上有“咚咚咚”的聲音，怎么回事兒？諾亞一骨碌爬起來，發(fā)現(xiàn)其他的動物早就起來了，津津有味地看著啄木鳥啄著已經(jīng)千瘡百孔的船板。諾亞抓起一個網(wǎng)兜，沖到船頭，但是年齡大了，身體也不靈活了，啄木鳥跳來跳去，始終夠不到一根毫毛。

其他的動物卻在袖手旁觀，老虎、獅子呆呆地看著諾亞，沒有任何行動。鴕鳥和大象東張西望看著大海，小鳥覺得這艘船已經(jīng)要沉了，開始擺著翅膀，打算逃離。猴子身體靈活，可以很容易幫助諾亞抓住啄木鳥，但卻看著這個情景，樂得東倒西歪。

如果將企業(yè)比做這艘船，諾亞是這個公司的老板，這樣繼續(xù)運營下去會有什么結(jié)果呢？

結(jié)果一定是兇多吉少。老板沖在一線，員工卻無所事事。遇到問題和困難時，員工不僅不能和公司團結(jié)一致，反而出現(xiàn)了破壞者，大多數(shù)員工選擇默然旁觀，甚至有人幸災樂禍，將公司遇到的問題當作鬧劇，也有一些員工認為自己翅膀硬了，這艘船不行了，干脆飛離這艘船，各奔前程了。

真正成功的公司的員工一定不會這樣。201*年起，我開始為聯(lián)想公司提供銷售管理咨詢和培訓服務，我開始明白聯(lián)想能夠成功的秘密。一年以來，我接觸了上至聯(lián)想公司的最高領(lǐng)導，下至近千名的普通員工，乃至公司的保安，幾乎每個員工都展現(xiàn)了聯(lián)想公司的價值觀。這樣的事例有很多：

我與聯(lián)想的一位總經(jīng)理和他的下屬開會至晚上九點多，暴雨突臨。這位總經(jīng)理堅持開車將自己的每位下屬都送到家門，自己才驅(qū)車回家，時間已經(jīng)近十一點了；

聯(lián)想規(guī)定嘉賓必須有自己員工的陪同，才可以在公司內(nèi)部走動，我在聯(lián)想開會時，數(shù)次獨自去洗手間或者倒咖啡，次次都被聯(lián)想的保安抓獲，無一例外，直到我放棄這個指望，每次都請求聯(lián)想的員工帶我去；

我約好與聯(lián)想開會，來到會議室，發(fā)現(xiàn)會議沒有結(jié)束，就坐在會議室里等待，一位很年輕的秘書走過來告訴我，這個會議是內(nèi)部會議，你不是聯(lián)想員工，是否請你晚些進來。

不成功的公司都各有原因，但成功的公司都有一個共同的特點：志同道合的團隊。怎么做到這一點呢？以那只幸災樂禍的猴子為例，怎么能夠幫助他建立起自己的工作態(tài)度呢？他身體靈活，行動敏捷，應該是趕走破壞者啄木鳥的理想人選，有什么方法讓他去完成眼前又重要又緊急的工作：抓住啄木鳥？

壓力

第一種方法很簡單，威脅和壓力。首先警告猴子，如果你不來抓住啄木鳥，這艘船就要沉了，大家都活不了。萬一此招不靈，就威脅猴子，如果你不來幫我抓啄木鳥，我先把你抓住，扔進大海。在銷售部門，主管有時也采用類似的方法，如果你再不能完成任務，我就請你走人。指令往往是給予員工壓力的方法，當指令被完成以后，壓力就得到釋放，因此壓力在短期有效。這樣為了保持壓力，主管就需要不斷思考新的指令，并檢查員工執(zhí)行的結(jié)果。如果帶領(lǐng)團隊僅僅依賴壓力，員工服從于主管的指令，指令妨礙員工主動積極的思考，抑制他們的創(chuàng)造性。

壓力是暫時的，很快會見效，但對員工起作用的時間比較短。壓力稍釋，員工往往恢復到以前的工作狀況。

激勵

第二種方法是激勵。告訴他，只要你幫我抓住啄木鳥，我就送給你一個香蕉，如果猴子不為所動，就再加一個蘋果，直到打動他為止。在銷售團隊中，我們?yōu)槊總�銷售人員設置銷售目標，達到目標銷售人員就可以得到提成或者獎金。設定目標是激勵的基礎(chǔ)，我們?yōu)殇N售人員設定每個季度或者年度的目標，他們各展所能，設法達到各自的目標，而且在這段時間內(nèi)，他們將會保持積極的心態(tài)。因此，激勵往往在中期有效。從為員工設置目標到達成目標的過程中，與壓力相比，激勵見效的時間要長一些。

理想和信念

第三種方法是理想和信念。告訴猴子，雖然現(xiàn)在我們?nèi)币律偈常�但是只要在航行幾天就會到達新大陸，新大陸上有一座花果山，上面有瀑布和河流，河流兩岸有鮮花和樹木，樹木上結(jié)滿各種各樣、聞所未聞的水果，山上有很多猴子，生活地很快樂。只要我們一起努力航行達到新大陸，就可以從此過上幸福的生活。猴子如果接受了這個理念，啄木鳥就成為實現(xiàn)理想的絆腳石，他不僅會立即動手趕走啄木鳥，每天一早起來就劃漿拉帆，希望盡快到達那塊大陸。員工工作不僅僅是為了收入，他們也在思考自己的價值，以及自己的價值有沒有在公司獲得體現(xiàn)，當自己的理念與價值觀與企業(yè)一致的時候，工作轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的事業(yè)，他們不僅僅在工作，而是在發(fā)展自己畢生追求的事業(yè)。

與壓力和激勵相比，理想和信念持續(xù)的時間要長得多。維持共同理想和信念的人們組合在一起，成為一個志同道合的團隊，這樣的團隊是取得任何偉大成績的基礎(chǔ)。

優(yōu)秀的領(lǐng)航者不會依賴單一的方法來保持員工的積極的心態(tài)，壓力、激勵和理想和信念是相輔相成的。僅僅依賴壓力，主管像一個監(jiān)工，只有不停地監(jiān)督員工，給予懲罰才能讓員工繼續(xù)工作。如果僅依賴激勵，我們不能了解員工工作的過程，當目標沒有達到的時候，已經(jīng)失去改進的時機。員工生活在現(xiàn)實生活中，需要得到更多收入和獎金，僅僅得到一個描繪出來偉大的未來是遠遠不夠的，他們不能生活在理想和信念之中。僅強調(diào)短期的計劃，將會是一個命令與服從的團隊，喪失獲利與創(chuàng)造力；僅有理想，團隊將缺嚴明的紀律。

戰(zhàn)略管理框架

幫助員工樹立理想和信念的方法是樹立公司的愿景、使命和價值觀。愿景是公司未來發(fā)展的境界，員工發(fā)揮想象力，設想自己未來的位置。使命是公司的業(yè)務范圍，也就是在什么樣領(lǐng)域發(fā)展自己的愿景。價值觀由使命衍生出來的經(jīng)營理念，價值觀通常包含如何對待客戶、員工、股東、社會的行為準則。

激勵員工依靠的是目標，愿景、使命和價值觀是相對穩(wěn)定的，企業(yè)的戰(zhàn)略目標則是與時俱進的。戰(zhàn)略目標有明確的時限性，并且更加清晰和具體。僅有策略是不夠的，還需要建立起衡量策略的指標，比如要提高市場份額，就要看市場占有率；要員工滿意，要看員工滿意度調(diào)查的結(jié)果；這些指標可以說是公司經(jīng)營結(jié)果的必要體現(xiàn)，也是產(chǎn)生一切目標的基礎(chǔ)，因此沒有公司的戰(zhàn)略衡量指標，就談不上進行績效考核和考核。

策略是完成目標的方法，戰(zhàn)略目標以上是公司層面的，策略主要存在部門層面，公司戰(zhàn)略目標被分解到部門后，部門的目標和達到目標的方法。在營銷部門，比較常用的營銷策略和方法是圍繞產(chǎn)品、價格、區(qū)域（渠道）和促銷來四個要素來達到銷售目標。其后又產(chǎn)生了產(chǎn)品生命周期、市場定位和細分理論。目標營銷理論正在漸漸地向客戶延伸，最終達到客戶與廠家之間的平衡點。

實施計劃通常落實到團隊中每個成員，并被細分到更短的周期，通常是每周。由于與員工的獎勵相關(guān)，因此目標也通常是清晰、具體和量化的。以前銷售目標通常比較簡單，但現(xiàn)在銷售目標越來越精細化，還包含含毛利潤、重點產(chǎn)品和區(qū)域銷售收入、應收賬款、銷售費用等多個指標。制訂銷售目標的周期也越來越短，現(xiàn)在的銷售目標往往包含年度目標、季度目標、月度目標甚至每周的目標。

從公司的愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略目標、策略和實施計劃就構(gòu)成了戰(zhàn)略管理的框架。通常用下圖可以形象的表示出來。

愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略目標和行動計劃應該保持一致性。首先，它們應該承前啟后，不應該相互矛盾。例如公司的價值觀中提出給員工創(chuàng)造發(fā)展空間，戰(zhàn)略目標就應該在員工滿意度方面進行體現(xiàn)，同時公司應該制訂具體的員工發(fā)展的計劃。其次，部門和個人的目標和計劃應該來自于公司的整體戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略應該成為部門計劃的指針。公司應該按照下面的步驟幫助員工樹立共同的理想和目標。

描繪企業(yè)愿景

每個人都有自己的理想，這是加入企業(yè)前的經(jīng)歷和環(huán)境所造成的，例如：家庭的影響、教育環(huán)境、書籍和影視作品、朋友等，因此企業(yè)不能去代替員工設定目標，只能成為幫助員工自我實現(xiàn)的舞臺。

但是這個舞臺是否真的是員工希望的呢？這是一個雙向選擇的過程。員工應聘工作的時候，員工就是在判斷這個公司是否是自己發(fā)展的舞臺。企業(yè)要做的就是描繪出公司的愿景，愿景是一個公司的奮斗的最終目標，它是公司一切戰(zhàn)略和目標的基礎(chǔ)。例如，戴爾計算機公司的愿景是：在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領(lǐng)先的基于開放標準的計算機公司。確定了這樣的愿景以后，就可以闡述公司的使命了。

樹立公司使命

企業(yè)的愿景還是過于籠統(tǒng)，為了具有更強的操作性，企業(yè)使命就是對愿景的細化。使命是企業(yè)為了達到愿景對客戶、員工、股東和社會等方面的承諾。華為公司的使命宣言中的社會責任中寫到：

華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)做出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為的員工在國外打開鋪蓋卷，睡在電信機房的時候，決不僅僅是為了自己的工作表現(xiàn)，他們一定想到他們的產(chǎn)品代表了國家，員工從使命中就尋找到了行為的依據(jù)。

培養(yǎng)員工價值觀

價值觀是企業(yè)每個員工所信奉的行為準則，是使命的具體的延伸。與使命相比，價值觀更加具體和詳細。價值觀往往篇幅較長，很多公司都將價值觀做成小冊子，發(fā)給每個員工。聯(lián)想公司的價值觀（摘自聯(lián)想網(wǎng)站）分為核心理念、企業(yè)精神、做人風格、企業(yè)道德、做事風格五個部分，下面是做人風格中的被稱作“五多三少”的部分：

多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓人多給別人一些贊揚，少在別人背后說風涼話多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑

聯(lián)想的每個員工加入公司的時候，都要經(jīng)過一周左右的強化的“入模子”培訓，公司的價值觀在這個時候就深入人心，最終形成公司的企業(yè)文化。

幫助員工樹立了長期的目標，有了志同道合的團隊，接著就是該如何實現(xiàn)這些目標了，這就是營銷策略的部分。

戰(zhàn)略衡量指標

公司的戰(zhàn)略目標來自于公司的愿景、使命和價值觀，也是衡量公司愿景、使命和價值觀的體系。例如，一家公司的使命是為自己的顧客創(chuàng)造價值，就至少要衡量客戶滿意度、市場份額這兩個指標，如果這兩個指標提高了，證明公司在為顧客創(chuàng)造價值方面得到進展，反之，如果這兩個指標同時下降，意味著客戶感到不象以前那么滿意并開始流失了，證明在為顧客創(chuàng)造價值方面遭受挫折。只有定期地衡量這些指標，并不斷的改進它們，企業(yè)的核心戰(zhàn)略才可以得到落實。通常企業(yè)的關(guān)鍵績效指標包含：

客戶滿意度員工保持度員工滿意度銷售收入增長利潤邊際（毛利）凈運營邊際技術(shù)投資品牌認知率市場份額

公司在股東中的形象資產(chǎn)回報股東投資回報市盈率

專利和新產(chǎn)品開發(fā)

這些指標分別來自平衡計分卡的四個方面�，F(xiàn)在這些指標還停留在公司層面，在營銷領(lǐng)域應該采取什么樣的策略來達到這些目標呢？

第二節(jié)經(jīng)典的營銷策略與考核指標

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上個世紀二十年代，亨利福特造出了汽車，他的夢想是讓每個美國的家庭都擁有一輛轎車，如何實現(xiàn)呢？

研制出了汽車并不等于可以讓每個美國家庭都買汽車。福特發(fā)現(xiàn)第一個問題就是產(chǎn)品，當時汽車剛剛在實驗室里研究開發(fā)出來，故障和安全隱患不少，消費者不敢買。福特先生下了不少功夫，質(zhì)量過硬了。汽車能給消費者帶來這么多好處，消費者該買了吧？訂單沒有滾滾而來，原因是價格太高了。普通的美國家庭辛苦工作一年，只能買到汽車的一對輪胎。必須大量生產(chǎn)，產(chǎn)品的成本才可以降下來。福特設計了流水線，大規(guī)模生產(chǎn)轎車，降低成本的同時保證了質(zhì)量。每輛汽車的價格只有幾百美元，又給消費者帶來這么大的好處，消費者這次總該買了吧？

消費者還是不買，道理也很簡單。福特的工廠在底特律，美國的西海岸。美國這么大，大家總不能從幾千公里外，乘著火車來到底特律來買吧？這也太不方便了。于是福特開始招募代理商，在每個城市建設專賣店，將汽車運輸?shù)娇蛻羲�在的每個城市，擺在漂亮的專賣店展臺上。服務到家了，顧客總該買了吧？

顧客依然不買，原因是客戶并不知道這些。顧客對汽車的印象還停留在價格昂貴、經(jīng)常故障的印象中，不知道汽車的質(zhì)量已經(jīng)這么好，也不知道價格這么便宜，甚至不知道專賣店在哪里。怎么辦？促銷和宣傳吧。福特開始在報紙上做廣告，贊助汽車拉力賽，讓每個潛在顧客知道這些。而且，在促銷中，汽車被宣傳成了一種新的生活方式。福特汽車成為顧客追逐的夢想，訂單源源不斷地擁向福特汽車。

二十年代，還沒有提出廣為采用的經(jīng)典的4P營銷理論，福特其實是這個理論的實踐者。4P出現(xiàn)在上世紀五十年代，分別指的是產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、促銷（Promotion）四個方面的策略。

4P指的是在市場營銷中，公司首先應該具備產(chǎn)品要素，包括產(chǎn)品的種類、規(guī)格、包裝等等；然后制訂有競爭力的價格策略，包括報價、折扣、付款條件、分期付款等等；接著建立銷售渠道，渠道解決通過產(chǎn)品運輸、倉儲完成產(chǎn)品銷售的覆蓋；最后，廠家通過促銷使得潛在顧客了解產(chǎn)品的價值，主要的手段有廣告、市場活動、直接銷售等方法。假如一家新成立的飲料公司希望能夠在幾年內(nèi)成為國內(nèi)領(lǐng)先的飲料產(chǎn)品供應商，怎樣開始營銷呢？

很明顯，營銷的第一個要素是產(chǎn)品。為了滿足客戶在不同場合飲用的要求，需要有不同的包裝方式，包括瓶裝、易拉罐、盒裝等；為了讓顧客在貨柜上一眼就能區(qū)分出自己的產(chǎn)品，還要設計出能夠吸引客戶的眼球的產(chǎn)品包裝。

接著就是定價，一方面要考慮自己的成本，另一方面要考慮客戶能夠接受的價格，還要考慮競爭對手的定價。除了擬訂出建議的零售價格外，還有對代理商的價格，代理商又有不同的類型，有居民樓里的微型的夫妻老婆店，也有超級的大型連鎖超市，根據(jù)采購量、區(qū)域等因素的不同，又要建立不同的價格體系。

有了好的產(chǎn)品和有競爭力的價格，就要發(fā)展方便顧客采購的渠道，因為顧客是不可能為了飲料，親自來工廠采購的。首先發(fā)展區(qū)域總經(jīng)銷商，接著總經(jīng)銷的網(wǎng)絡，將產(chǎn)品銷售到各地的代理商、商場、超市，最終將產(chǎn)品擴展到每個終端。與之配套的還包括運輸和倉儲的物流體系。

賣得好不好，最終還要由消費者說了算，營銷的第四個要素就是促銷。通過電視、報紙、互聯(lián)網(wǎng)、廣播、城市廣告牌可以覆蓋眾多消費者；還可以參加各種展覽和活動，使得自己的宣傳更有針對性；另外還要組建銷售團隊，幫助終端銷售自己的產(chǎn)品，并承擔收款的任務。

自從4P理論產(chǎn)生以后，由于良好的可操作性，到現(xiàn)在已經(jīng)成為制定營銷策略的理論依據(jù)，并形成了一整套的方法論。

產(chǎn)品生命周期

到了六十年代，新的營銷理論產(chǎn)生了，這就是產(chǎn)品生命周期。

八十年代末，那時中國通信市場剛開始發(fā)展，家庭紛紛開始安裝電話，通信設備市場正在迅速增長，由于國內(nèi)的公司沒有掌握核心的交換和傳輸技術(shù)，中國的通信市場完全被愛立信、朗訊、摩托羅拉、西門子、阿爾卡特這樣的世界級的通信巨頭所壟斷。國內(nèi)傳統(tǒng)的通信公司由于技術(shù)落后和管理體制，紛紛與這些跨國公司合作，采用國外的品牌、技術(shù)和元件生產(chǎn)電信設備。90年代初，中國的通信市場已經(jīng)被這些七國八制的通信系統(tǒng)所占領(lǐng)。

無論從技術(shù)實力、生產(chǎn)規(guī)模、資金、人才和產(chǎn)品品牌，國內(nèi)公司都遠遠不是這些跨國公司的對手。這個時候，幾位中年人帶來到深圳，所帶的只有信念和勇氣，開始了一場偉大的挑戰(zhàn)，任正非和侯為貴就是他們中的代表。這是一場實力不對等的挑戰(zhàn)，幾位赤手空拳的中國人，對手是縱橫全球的跨國通信公司，他們就是以中興公司和華為公司的創(chuàng)始人侯為貴和任正非等人。面對這些國際巨頭，他們選擇了最不起眼的價值低廉的采用落后的模擬空分技術(shù)的用戶交換機，從代理開始，逐漸在全國建立銷售網(wǎng)絡，到了92年，全國涌現(xiàn)了僅百家這樣的小型的用戶交換機的生產(chǎn)和制造公司。但是很快，這種廉價的采用落后技術(shù)的產(chǎn)品由于無法擴充，越來越多的客戶開始選擇大型的數(shù)字時分的交換機，市場開始萎縮。大多數(shù)公司沒有意識到這個危機，只有兩三家公司獨立的開發(fā)自己的產(chǎn)品。華為和中興公司成為最終的勝利者，從數(shù)百家公司中脫穎而出，成為現(xiàn)在國內(nèi)通信產(chǎn)品的領(lǐng)導者。

4P以后，人們發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品是有生命周期的，企業(yè)要獲得發(fā)展，就必須不斷地發(fā)展和管理自己的產(chǎn)品線。產(chǎn)品研發(fā)出來后，第一個階段是導入期，公司開始尋找市場切入點，樹立成功客戶，這個階段通常是個漫長的摸索的階段；第二個階段是增長期，潛在客戶開始接受這個產(chǎn)品，銷售額迅速增加，公司開始擴大生產(chǎn)和銷售，生產(chǎn)成本開始降低，同時競爭對手看到有利可圖，也迅速加入。第三個階段是成熟期，市場已經(jīng)了解和接受這個產(chǎn)品，銷售穩(wěn)定。第四個階段是衰老期，采用新技術(shù)的新產(chǎn)品更好的滿足客戶需求，開始替代這個產(chǎn)品，銷售開始下滑。華為和中興及時發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)采用空分技術(shù)的交換機的市場開始進入衰落期，如果公司依賴這個產(chǎn)品，公司就談不上發(fā)展，于是開始了另一輪的新產(chǎn)品的發(fā)展周期。

市場定位

在以前的4P營銷理論中，強調(diào)的是有高品質(zhì)的產(chǎn)品、有競爭力的價格，方面的渠道和強有力的促銷。但是在實踐中，相反的例子出現(xiàn)了。

不是高品質(zhì)的產(chǎn)品一定賣得好，普通產(chǎn)品的銷量肯定大于更加品質(zhì)卓越的產(chǎn)品，比如，普通汽車的銷售量肯定大于豪華汽車，而一些生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品反而失去了市場。

價格也不是越便宜越好。對于開著寶馬車的人，他們不會開著一輛十分之一價格的千里馬轎車。

渠道也不是越方便越好。例如，你去北京和上海的宜家買家具的時候，消費者要自己去宜家的倉庫去提貨，不但不提供運輸服務，安裝還要收費，消費者還是趨之若鶩。

很多時候，也不是廣告宣傳力度越強，銷售就越好。以前在電視臺轟炸消費者的那幾個品牌不是消失了嗎？

不同的客戶對產(chǎn)品、價格、渠道和促銷的組合有不同的要求，并且類似的顧客對這些要求很接近，這樣在設計產(chǎn)品的時候，就瞄準和這些顧客需求一致的組合，這就是定位。中國移動針對學生市場推出的動感地帶，針對年輕人收入不高，喜歡以短信溝通的客戶。市場細分（Segmentation）才可以找到需求類似的客戶，是定位的基礎(chǔ)。

銷售目標

4P、產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)品定位不僅是一種易于操作的營銷方法論，而且成為了已經(jīng)成為制訂公司的銷售目標的基礎(chǔ)。根據(jù)這些理論，銷售團隊需要承擔的指標包括：

銷售額：銷售額是幾乎每個公司考核銷售人員的重要指標，反映了貫穿產(chǎn)品、價格、渠道和促銷四個要素。

重點產(chǎn)品（客戶）銷售額：有的時候，完全考核銷售額有的時候是不全面的。例如假定可口可樂公司推出了新的礦泉水，雖然礦泉水的銷量占銷售額的比例不高，但卻是公司增長的關(guān)鍵，這時，公司就應該單獨考核礦泉水的銷售情況。

銷售費用：對于不少公司，銷售和市場費用占公司營業(yè)收入相當客觀的收入，這樣少花錢與多辦事同樣重要。

應收賬款：銷售出了產(chǎn)品卻沒有收回貨款，這可能比賣不出產(chǎn)品還要可怕。產(chǎn)品問題、服務問題都肯產(chǎn)生應收賬款、產(chǎn)生原因非常復雜。公司應該促使銷售人員與相關(guān)部門一起解決問題。

第三節(jié)客戶導向的營銷策略和考核指標

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201*年．康柏電腦公司風頭正健，市場份額已經(jīng)成為全球市場第一，媒體評論毫不吝惜地將贊譽之詞。沒想到一個大學里的小伙子竟然從宿舍起家，短短幾年便終結(jié)了康柏公司命運。他憑什么？

這個年輕的正在讀大學二年級的小伙子非常喜歡電腦，自己裝了臺電腦，用起來居然不錯。于是老師和同學也付錢請他幫助組裝電腦。

他的理念與市場上的電腦公司不同，首先他是幫助客戶定制，他發(fā)現(xiàn)每個客戶對電腦的需求都不一樣，市場上千篇一律的電腦配置根本不能滿足客戶的要求。因此客戶需要什么，他就裝配什么。

他也不需要庫存。由于電腦是為每個客戶定制的，因此顧客接可以等待三五天，等他裝完電腦并進行測試。因此他不需要庫存，這給他的帶來的好處是不需要占用太多的資金，降低了風險。

由于要了解每個不同客戶的不同要求，他與顧客直接建立關(guān)系，不通過代理商銷售。由于不需要向代理商提供折扣，價格也因此具有很強的競爭力。

最后，他認識到好的生意必須建立在滿意的客戶群的基礎(chǔ)上，因此他提供直接的、專業(yè)的服務�？蛻羰褂秒娔X有任何問題，都可以直接打電話給他，他在幾個小時內(nèi)就可以上門解決。電腦公司提供的服務是：如果電腦出了故障，客戶要拆下電腦，送到廠家去維修。

他的顧客非常滿意他的產(chǎn)品、服務和做生意的方式，因此他的客戶越來越多。第一年下來，收入還真不錯，他覺得這是一個不錯的生意。為什么不開一家公司呢？也許可以擊敗IBM和康柏那樣的公司。他向父母提出退學開電腦公司的念頭。

父母卻擔心他的決定：居然想擊敗IBM和康柏這些世界領(lǐng)先的計算機公司，這孩子的頭腦一定有問題，趕緊開個家庭會議。會議中，誰也沒有說服對方，雙方妥協(xié)了，父母同意他休學一年開電腦公司，但如果經(jīng)營不好，第二年則要繼續(xù)讀書。

二十年過去了，他沒有像他父母預期的一樣回到學校繼續(xù)讀書。他的公司已經(jīng)成為一家營業(yè)額達到四百多億美元，成為全美最大的五十家公司之一，這是有史以來唯一的一家，白手起家，用了不到二十年的時間進入美國前五十大公司的行列。

而他的競爭對手，幾年前還是全球個人電腦市場第一的康柏公司，在他的競爭下，已經(jīng)黯然被惠普公司并購。

這個當年的小伙子的名字就是戴爾，以他本人命名的戴爾公司已經(jīng)成為全球最大的電腦公司。戴爾取得是成功已經(jīng)成為MBA中的經(jīng)典的案例，用來說明新的營銷模式。在新的營銷模式下，營銷策略已經(jīng)從4P發(fā)展地更加貼近客戶了，因此這個模式也被稱作客戶導向的營銷模式。企業(yè)的競爭無非在兩個方面：第一方面是不斷地滿足客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價值；另一方面，不斷提高效率，降低成本。客戶導向的模式就是在這兩個方面對傳統(tǒng)營銷策略的延伸。

在績效管理方面，客戶導向的營銷模式衍生出很多新的考核指標。

定制化和利潤導向

201*年春天，我去長沙出差，去當?shù)氐囊患液芨呒壍陌l(fā)廊剪發(fā)。美發(fā)助理一邊幫我洗頭，一邊與我聊天。

“先生您用哪種洗發(fā)水��？”“有哪些種呢？”

“有普通的飄柔，還有專業(yè)的洗發(fā)水�！薄坝惺裁床煌��。俊�

“專業(yè)的當然好了，當然也要貴一些�！薄拔矣蔑h柔就很好了�！�

女孩子看沒有銷售出，就將話題轉(zhuǎn)開，去聊一些其它的話題。過了一會兒，她又問我：“先生，馬上就要剪發(fā)了，您有熟悉的師傅嗎？”“沒有，你幫我推薦一位，好嗎？”

“我們的美容師有三種，普通的、高級的和特級的。普通的三十元，高級的五十元，特級的八十元。您選哪位？”“我選普通的就好了�！�

“你知道我們的特級美容師是誰嗎？”

“對不起，我第一次來長沙，這里的人我一個都不認識。”“是嗎？您聽說過我們湖南一位特別有名的主持人嗎？”“李湘嗎？她不會是你們的特級美容師吧。”

“當然不是，但我們的特級師傅是李湘的御用理發(fā)師。李湘經(jīng)常到我們這里剪發(fā)，如果你請他剪，說不得還能遇到李湘呢。”“你們的師傅這么厲害？”“那當然�！�

“好，那我就找他剪吧�！�

價格并不完全取決于產(chǎn)品的價值，還取決于客戶的需求，而每個客戶的需求各不相同，但是每個廠家的產(chǎn)品卻差不多，客戶只好去比較價格�，F(xiàn)在，越來越多的公司意識到這一點，開始根據(jù)客戶需求定制產(chǎn)品。定制化使得價格根本沒有可比性，就像我被剪的頭發(fā)，有人說，哎，你剪貴了，怎么花了八十元呢？我會說，那是李湘的御用發(fā)師，值。其實消費者關(guān)心的不是價格本身，而是價格的比較。例如一位消費者花了三十萬買了一輛汽車，一個月后，汽車降價了，他會覺得很郁悶；相反如果汽車的價格上漲了，他就會覺得很開心。如果，我們使得價格不可比，那么消費者就去關(guān)心自己真正的需求了。

定制化使得銷售團隊以考核銷售額為主轉(zhuǎn)向以考核毛利潤為主。不僅如此，現(xiàn)在越來越多的公司可以在銷售管理系統(tǒng)中向銷售人員提供計算毛利潤的工具，使得銷售人員知道有什么選項提供給客戶，并可以得到多少的利潤。

庫存管理

在新的市場環(huán)境中，銷售團隊開始為庫存負責了。庫存的危害主要來自兩個方面，庫存的產(chǎn)品往往是無利可圖的，甚至降價促銷，損害了寶貴的利潤空間。庫存占用資金，提高財務成本，增加了公司的風險。

庫存通常分成三類：經(jīng)銷商庫存，成品庫存和零備件庫存。我們的一家客戶經(jīng)銷美容美發(fā)產(chǎn)品，公司通常要保存一個半月的庫存產(chǎn)品。迫于壓力，公司開始將訂貨權(quán)下放到每個分公司的總經(jīng)理，每個總經(jīng)理為了降低庫存，開始讓每個銷售主管上報每周的銷售預計，預計的準確度會直接影響他們的收入，主管們也不敢怠慢，要求每個銷售人員提供預計。銷售人員則開始與他們的客戶商量進貨的計劃，現(xiàn)在他們的庫存已經(jīng)被壓縮了一半。

戴爾公司通過定制化生產(chǎn)，已經(jīng)將經(jīng)銷商和成品庫存降到零，現(xiàn)在開始大力壓縮零備件庫存。每周，銷售管理部門都會產(chǎn)生銷售預計，用于采購部門去訂購，現(xiàn)在戴爾中國公司每周的預計準確度可以控制在千分之一左右。利用庫存的優(yōu)勢，戴爾中國公司的資金周轉(zhuǎn)率是負六天，而其競爭對手都維持在數(shù)十天。戴爾因此成為了一臺財務機器，大量的資金被節(jié)約出來用于投資獲利，而其競爭對手則要投巨資用于運營。

因此，經(jīng)銷商庫存，成品庫存、零備件庫存和銷售預計也應該成為公司的考核指標。

交叉銷售

最近我買了一輛新車，替換我的開了五年的舊車，經(jīng)過比較和選擇和討價還價，我與汽車專賣店確定了新車。

“除了車外，您還需要什么額外的配置呢？我可以幫您都選好，這樣您就可以直接將車就開走了�！�

“都應該裝些什么呢？”

“保險是必須的，我已經(jīng)幫您計算到價格里了。此外還有倒車雷達，我建議您一定要裝的。封釉也要做，對車很好。您是否要貼膜呢？”

“我不太喜歡哪種很黑的膜，先不用了吧。還有其它的配件嗎？”“您經(jīng)常在車上打電話嗎？”“對呀�！�

“那我建議您在裝上車載電話，大概還需要增加四千多元，是西門子的原裝產(chǎn)品�！薄昂冒伞！�

“車上還需要一些小的配件，像腳墊、車牌，我們這里有一個小超市，我再配您去看一下吧�！变N售代表帶我來到超市，里面真是什么產(chǎn)品都有，甚至礦泉水、食品、服裝和音樂光碟都有�！岸际琴u給公家買車的人的�！变N售代表向我解釋。我不久后去上海，幫助上海永達集團做績效管理方法的咨詢和培訓，永達集團是國內(nèi)最大的汽車銷售和服務集團之一。

“現(xiàn)在4S店銷售汽車的利潤越來越薄，我們已經(jīng)開始將自己的利潤貼給客戶了。你知道嗎？你買的保險、車載電話和那些配件的利潤比賣車都多，他們做得很精明呢�！碑斕岬轿业馁I車經(jīng)歷時，一位4S店的老總告訴我。

交叉銷售是指在鼓勵已經(jīng)成交的顧客采購更多的附件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品包括各種零備件、輔助性產(chǎn)品、運輸服務、技術(shù)支持。例如案例中買汽車時，很可能需要買的保險、倒車雷達和車載電話。

交叉銷售往往金額較少但利潤豐厚，只有將交叉銷售作為考核指標，銷售人員才會努力銷售。在汽車行業(yè)，由于經(jīng)銷商越來越多的將自己的利潤貼給客戶，交叉銷售汽車保險、封釉、倒車雷達、貼膜的利潤已經(jīng)遠遠超過了銷售一輛汽車。

我們的一家生產(chǎn)食品的客戶，他們通過經(jīng)銷商向全國各地的超市銷售產(chǎn)品。他們使用火車、汽車向各個省的經(jīng)銷商運輸。每年的銷售費用是一千兩百多萬，但是運輸?shù)馁M用居然是大約六百萬。我們建議他們將運費作為考核指標，并向經(jīng)銷商提供多種到達日期和收費的選擇，請經(jīng)銷商合理安排安全庫存，運費很快就大大降低了。

宜家家居公司將上門安裝服務作為做一種可選的服務進行銷售，每次的上門安裝收費數(shù)百元。我們重新裝修的，請他們將家具拆開，移到另一個房間，他們又得到了近千元的收入，這也交叉銷售的例子。

接著銷售人員就開始向我交叉銷售了，看到我急于拿到電腦，向我提供了更快的選擇，當然是要加錢的，然后是售后服務。如果他按照6999元銷售標準的配置的產(chǎn)品，這個訂單只有兩百元的利潤，現(xiàn)在我他在電腦那邊已經(jīng)拿到了三千元以上的利潤。

大家經(jīng)常可以在報紙上看到戴爾的電腦廣告，價格非常誘人。當你看中一臺報紙上報價4999元的電腦，你基本上很難用這個價格買到。戴爾的銷售代表會在電話里提供很多選擇，從內(nèi)存、硬盤操作系統(tǒng)，從運輸?shù)椒�務，消費者有各種各樣的選擇。最后，你會買一臺與報紙上完全不同的電腦。如果你堅持要買報紙上那臺，銷售代表會告訴你，對不起，那個配置只限售十臺，已經(jīng)賣完了，不信你可以看廣告上最下面的某一排的小字。

除非同一個訂單，戴爾幾乎沒有賣出同樣的一臺電腦。戴爾不僅交叉銷售配件，甚至將通常廠家需要付出高額成本的運輸和服務作為做產(chǎn)品賣了出去，戴爾的服務部門是利潤最高的部門。

交叉銷售作為銷售團隊的考核指標，可以大大壓縮公司在運輸和服務方面的成本，又可以向客戶提供多種多樣的服務。第四節(jié)攻守模型

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98年8月，戴爾公司正式進軍中國市場,在這以前，在中國的PC市場排名在十名以外。

為了迅速擴大市場份額，戴爾對銷售人員只考核銷售額，意味著只要經(jīng)理同意，銷售人員就可以利用價格優(yōu)勢強取訂單。由于不考核銷售人員的銷售費用，因此公司用高薪從競爭對手那里挖來了許多有經(jīng)驗的銷售人員，他們像獵人一樣頻繁出差，尋找銷售機會，一旦找到，便不惜成本，拼命拿下。一年過去了，銷售額與上年同期相比增長了十倍以上的同時，公司也出現(xiàn)了越來越多的問題。

最大的問題是利潤的損失，銷售團隊為了拿到訂單，不計成本地殺價競爭，造成銷售的毛利潤非常低，甚至經(jīng)常會出現(xiàn)負利潤的訂單。而且銷售人員不關(guān)心銷售費用，大量的出差，招待客戶的費用，費用的增幅甚至超過的銷售額的增長幅度。以致于抵消銷售費用后，公司處于虧損。

公司迅速調(diào)整了考核指標。對于華中、西部、東北的新市場，公司仍然沿用積極的進攻策略，依然僅考核銷售額，希望公司的份額繼續(xù)擴大。但是對于華北、華東和華南的份額較高的老市場，采取穩(wěn)守的策略，目的是通過精細化的經(jīng)營提高利潤，并不追求高速的增長。不考核銷售額了，開始考核邊際利潤和銷售費用。

新的考核指標確定之后，銷售團隊不得不改變以往的銷售習慣。

在老市場，銷售團隊為了提高利潤率，不會隨便申請折扣了，而是盡量與客戶討價還價。因為他們知道即使拿到低利潤的訂單，對他們的業(yè)績也貢獻微薄。他們開始關(guān)注大客戶的小訂單以及，因為這些訂單的利潤率遠遠超過大型招標采購，小訂單的銷售額逐漸提高，構(gòu)成了毛利潤的主要部分。

在千方百計提高利潤非同時，公司的市場部門也調(diào)整了廣告的投入，在老市場，相當大的比例是老客戶的重復購買，廣告以推薦新產(chǎn)品為主，已經(jīng)不需要投入大量的廣告費用了，這比廣告費用被投入到了新的市場區(qū)域。而且銷售團隊開始本地化，越來越多的銷售人員來自當?shù)�，一方面他們的收入往往低于北京、上海和廣州的銷售人員，而且隊伍更加穩(wěn)定，公司不需要支付高昂的差旅費用。

一個季度過去了，在新市場，銷售額仍然高速增長；在成熟市場，銷售額的增長已經(jīng)放緩，但是利潤率卻提高了很多，實現(xiàn)了攻守之間的轉(zhuǎn)換。

攻守模型

客戶或者市場無非處于三種狀態(tài)之中，銷售團隊獲取客戶（進攻）、保留客戶（防御）以及客戶或者市場的流失。市場如戰(zhàn)場，有進攻也有防守，進攻時的目標是擊敗對手并奪取對方資源，在防守時注重生產(chǎn)，向前方提供源源不斷的支持。

隋煬帝楊廣攻取天下后，不知已經(jīng)到了守天下的時候了，還是采取進攻的方式來治理天下，討伐高勾麗，開鑿大運河，以致民不聊生，落得身死國亡。其關(guān)鍵的是不知道攻守的平衡。

戴爾剛進入中國市場的時候，采用積極進攻的策略，使用進攻型的銷售人員，并制訂了積極的銷售額增長的目標；漸漸地占領(lǐng)了一些市場，對這些市場就開始精耕細作，開始考核更加精細化的指標；對那些暫時沒有占領(lǐng)的市場，仍然維持進攻的策略，設定積極的銷售額指標。

進攻所有的客戶，并守住每個客戶是不現(xiàn)實的，因為任何公司的資源都和人力都是有限的，如果在每個客戶都分兵駐守，必然導致被各個擊破。資源的分配還有看市場的重要程度。

確定對客戶處于攻守模型的什么位置，依賴兩個衡量的緯度，第一個是這個客戶群或者細分市場的采購潛力（BuyingPower），另外一個緯度是客戶份額（ShareOfWallet）。

采購潛力是指在一段時間內(nèi)，客戶采購同類產(chǎn)品的金額的總和。例如一家電腦公司，一所大學的采購潛力就是這所大學每年采購電腦的金額的總和；對于生產(chǎn)心臟藥物的制藥公司，一個醫(yī)院每年采購的心臟藥物的總和就是采購潛力。對于一個生產(chǎn)電視機的公司，一個連鎖超市每年銷售電視的銷售額就是采購潛力。采購潛力由低到高，構(gòu)成了攻守模型的縱軸。

客戶份額的定義是，本公司產(chǎn)品銷售額占客戶的采購潛力的百分比。根據(jù)客戶份額，構(gòu)成了攻守模型的橫軸。

將采購潛力作為縱軸，將客戶份額作為橫軸，再將公司的客戶全部放入這個坐標中，就產(chǎn)生了下圖的攻守模型。市場策略被分成四種：防御；進攻；維持和侵擾。

攻守策略

防御，進攻，維持和侵擾代表著四種不同的銷售策略，因此產(chǎn)生了四種不同的銷售行為和目標體系。對于采購潛力大并且占有高份額的客戶，應該采購固守的策略。這類客戶給公司帶來了大量的銷售收入和利潤，競爭對手也一定虎視眈眈。因此公司應該精選優(yōu)秀的銷售人員，與客戶建立長期的關(guān)系，不斷與客戶保持溝通，深入地挖掘并分析客戶需求，作為客戶可以信賴的顧問，提供類似咨詢的服務，并引導客戶采購指標對自己有利的領(lǐng)域。同時，公司要向這類客戶提供專業(yè)的，有時是定制化的服務和支持，避免客戶的流失。

對于采購潛力大，但份額較低的客戶，應該采購進攻的策略。既然進攻，則要集中優(yōu)勢資源，迅速增加市場份額。應該挑選勇猛善戰(zhàn)的銷售人員，尋找銷售機會，迅速與客戶建立關(guān)系，了解客戶需求，介紹自己公司的價值。對于采購潛力較小，但份額高的客戶，應該采取維持的策略。維持和防御之間的區(qū)別是投入競爭的資源不同。例如，一家小型的手機商店每個月銷售某家手機公司大約30臺手機，占商店手機銷量的百分之二十，這是非常大的比例，因此這家商店處于維持區(qū)。另外一家大型商店每個月銷售手機3000臺，這個手機廠家在這個店面的份額也是百分之二十。對于后者，這個手機廠家應該投入更大的銷售力量，選擇優(yōu)秀的促銷員，做好柜臺的陳列和促銷，與店家建立更良好的關(guān)系，因為它帶來了每月600臺的銷量。對于那個較小的店面，不值得同樣興師動眾，因為每個月只有30臺的銷量。這些客戶的重要程度要低一些，由于資源和精力被分配到了更重要的客戶上，對這些客戶只能采取的做法。

對于采購潛力小份額也低的客戶，采取侵擾的策略。這些客戶并非公司賴以生存的關(guān)鍵客戶，但也不能讓競爭對手完全占據(jù)，成為其獲利的基地，進而利用其獲得的利潤在其它客戶削價競爭。因此，派出機動的銷售人員，最好能夠獲得訂單，即使不行，也可以打散競爭對手的陣腳，殺出低價，損害其利潤空間。

在孫子兵法的《謀攻》第三篇中，孫子提出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰(zhàn)之，敵則能分之，少則能守之，不若則能避之�！蔽覀儾荒懿惑@嘆中國古代先賢們的思想高度，直到現(xiàn)在這些古老的法則仍然道破了市場攻守的關(guān)鍵，是攻守模型下的制勝方案。

十則圍之

1994年12月，網(wǎng)景公司推出了電腦瀏覽器產(chǎn)品，迅速成為大家上網(wǎng)的首選工具。而此時的電腦業(yè)巨頭微軟公司還在酣睡之中，不但沒有同樣的產(chǎn)品，甚至對即將對微軟產(chǎn)品的沖擊毫無預感。

網(wǎng)景公司的瀏覽器很快成為幾乎每臺電腦的標準軟件，微軟才突然驚醒。比爾蓋茨意識到，如果任網(wǎng)景繼續(xù)發(fā)展，將徹底撼動微軟的基礎(chǔ)，他立即與微軟的高層進行了一周的會議，討論如何面對網(wǎng)景的競爭。

微軟決定不計代價地將網(wǎng)景消滅于萌芽之中。盡管網(wǎng)當時每年的營業(yè)額僅數(shù)千萬美元，微軟聚集了數(shù)以千計的工程師，比爾蓋茨親自督陣，迅速拿出了過硬的產(chǎn)品，又投入數(shù)以億計的資金，在媒體上鋪天蓋地地宣傳自己的產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品又是免費的安裝到了客戶的電腦之中，然后，動員了幾乎全部的銷售人員說服客戶使用微軟的產(chǎn)品。

年輕的網(wǎng)景公司難以經(jīng)受微軟這么不顧血本的強烈的阻擊，市場份額迅速下降，數(shù)年后，IE微軟的市場占有率已超過90%，昔日無比輝煌的Netscape終于完全退出瀏覽器王者的舞臺。

“十則圍之”的含義是，在重要的戰(zhàn)略性的市場上，集中優(yōu)勢兵力，形成優(yōu)勢，全力徹底地擊敗競爭對手，最終完全獨占市場。瀏覽器市場對于微軟至關(guān)重要，卻被網(wǎng)景公司占據(jù)，因此微軟不計代價也要攻取這個市場。微軟在技術(shù)、資金和資源方面遠遠超過網(wǎng)景，因此微軟悍然地發(fā)起了圍攻，將網(wǎng)景公司消滅于萌芽之中。

敵則分之九十年代中期，聯(lián)想已經(jīng)成為中國個人電腦行業(yè)的絕對冠軍，開始對打印機市場虎視眈眈。但整個市場上聚集著惠普、佳能、三星、施樂等實力強勁的對手。如果研發(fā)、銷售全線的打印機產(chǎn)品，包括激光、噴墨、針式從高端到低端的所有產(chǎn)品，全面開戰(zhàn)，需要巨大的投入并承擔巨大的風險。

聯(lián)想的選擇是細分產(chǎn)品線，層次分明地推進自己的產(chǎn)品線。集打印、復印、傳真和掃描于一身的多功能一體機成為聯(lián)想的首選。這個產(chǎn)品剛剛出現(xiàn)，競爭對手的產(chǎn)品也剛開發(fā)出來，并沒有很強的品牌知名度和技術(shù)積累；而且這個產(chǎn)品市場將會迅速增加。

此外，聯(lián)想細分市場，重點進入聯(lián)想有分公司的十八個大區(qū)。這些大區(qū)都是銷售和分銷商集中的地點，可以覆蓋絕大多數(shù)城市。

聯(lián)想集中技術(shù)和銷售資源進入這個市場。競爭對手的資源被分配到整個打印機市場，而聯(lián)想在多功能一體機市場，形成了絕對的優(yōu)勢。

這個市場的決戰(zhàn)沒有任何懸念，聯(lián)想脅其全部優(yōu)勢，必其功于一役，進入這個市場的第一年，就成為了這個細分市場的第一名，至今連續(xù)七年成為第一。

聯(lián)想站穩(wěn)腳跟以后，開始其它打印機細分市場的攻略，現(xiàn)在已經(jīng)成為這個市場的第二名。

在中國的打印機市場，聯(lián)想的實力暫時與競爭對手各有特色，在技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)和品牌方面，聯(lián)想不如惠普、EPSON、三星等跨國公司，但在市場營銷和對中國市場的理解方面則有明顯的優(yōu)勢�？偟膩碇v是平分秋色。如果聯(lián)想選擇全面進攻，同時研究開發(fā)各個系列的產(chǎn)品線、并在所有市場推廣產(chǎn)品，力量必然被分散，而難以形成優(yōu)勢。經(jīng)過細分之后，在核心地區(qū)的多功能一體機這個核心市場，聯(lián)想能夠一舉多得市場冠軍，是典型的敵則分子的戰(zhàn)術(shù)。

第五節(jié)獵手與農(nóng)夫

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傳統(tǒng)的銷售的組織結(jié)構(gòu)是按照客戶的地理區(qū)域、行業(yè)和采購潛力進行細分的。在采用攻守模型后，銷售的組織結(jié)構(gòu)也要漸漸地進行調(diào)整，原因是進攻型的人才和防守型人才有不同的特征。

幾年前，我大學剛畢業(yè)，剛工作就我跳槽來到一家消費品公司。公司剛進入市場，開始時北方區(qū)就由我一個人負責。這個市場是一片空白，我到處出差，帶著總部的市場部門在各個城市舉辦產(chǎn)品發(fā)布會，邀請媒體和我的潛在客戶參加。他們在參加活動之后，我就仔細研究他們填寫的反饋表，反饋表中有幾個關(guān)鍵的問題：是否滿意我們的活動；是否近期有采購計劃；是否對我們的產(chǎn)品有興趣；是否需要我們與他們聯(lián)系；只要他們在這四個問題都上選擇是，我立即就帶著公司的禮品拜訪他們。見到客戶以后，無論客戶提出什么樣的需求和條件，我都盡量與公司總部協(xié)商，公司不答應，我就向上找，有時甚至將公司的總經(jīng)理拉到電話中與客戶直接溝通。我在去拜訪重要客戶前，都找他的秘書或者身邊的人了解他的情況，一般都在客戶快下班的時候去，等談完了也該吃晚飯了。不管客戶與公司談得好不好，客戶覺得我是盡力的。我很快就可以在公司的活動中認識，拜訪客戶后能將請客戶出來，并建立信賴的關(guān)系，這些客戶漸漸地成為了我的同盟者。

市場很快就打開了，銷量上去了，我的業(yè)績好，公司對我也很不錯，配了車，加了錢。下半年，公司也開始加人了，我只好分出幾個省給別人。我就開始在負責的區(qū)域去挖掘地市的市場，業(yè)績也還不錯。第二年，公司繼續(xù)加人，我只有一個省了，就沒什么事情好做了，白天在家里睡覺，打打電話就可以完成任務。但公司的要求卻越來越多，規(guī)矩也越來越多，一大堆的報表，而且公司瑣碎的事情越來越多。關(guān)鍵是以前是向客戶銷售，現(xiàn)在主要是做客戶服務。我很難適應這個工作，可我又很年輕，論資歷也不太可能被提拔，我應該怎么辦呢？

我們將銷售人員分成兩類，分別是進攻型和防守型。進攻型像獵手，在森林里發(fā)現(xiàn)獵物，一旦獵物出現(xiàn)，獵手可以迅速撲上。防守型銷售人員像農(nóng)夫，在劃定的田地里，按照節(jié)氣播種和施肥，精耕細作，確保產(chǎn)量。

案例中的銷售人員有點像獵手，年輕有沖力，四處出擊，尋找新的客戶和銷售機會，然后迅速地與客戶建立關(guān)系，獲取客戶。但是占領(lǐng)市場后，開始精細化的管理，而且客戶服務的比重越來越多，他漸漸地難以適應。

其實不僅銷售是這樣，在戰(zhàn)爭中也是如此。唐太宗李世民帶領(lǐng)秦瓊、李靖、程知節(jié)（程咬金）等武將打下江山，使用房玄齡、魏征、長孫無忌等文臣治理江山。文臣們穩(wěn)重且有才智，謹慎且遵守法律；勤勉且兢兢業(yè)業(yè)，他們可以造反并上陣廝殺嗎？武將們屬于進攻型人才，膽大且敢作敢為、好動而無拘無束，沖動而不守規(guī)矩，他們可以事無巨細地治理一個州府嗎？

比較成功的案例來自于中國移動通信，我在廣東移動公司的客戶關(guān)系管理的咨詢和培訓項目中發(fā)現(xiàn)，以前廣東移動將客戶按照手機的話費，將客戶分成不同的級別，由不同的客戶經(jīng)理負責。這樣的客戶劃分的方法，沒有考慮到客戶的采購潛力，例如有一位使用其競爭對手通信的服務的客戶，是沒有客戶經(jīng)理負責的。在銷售過程中，他們漸漸地組建了一支獵手團隊，他們主要的目標就是獵取競爭對手的客戶，他們的考核指標是新增客戶數(shù)量，一旦獲取新客戶，就將其轉(zhuǎn)移給負責防御的客戶經(jīng)理。

案例中的廣東移動組建了新的團隊，開始主動進攻，顯然對進攻的團隊與防御的團隊有不同的要求：第六節(jié)攻守目標

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“每年分配銷售任務都是一個艱巨的任務，因為每個主管都知道，預期回去以后努力銷售，還不如多分一些優(yōu)質(zhì)的客戶，少分一些任務�！蔽遗c一家公司的主管銷售的副總訪談的時候，他談到了每年的任務分配。

“我們每年開一次銷售總結(jié)大會，所有的銷售人員都從全國各地回到總部。首先是總結(jié)大會，然后就是第二年的動員大會�！�

“總結(jié)大會的時候，業(yè)績好壞用數(shù)字說話，有人歡喜有人愁。聚餐，喝酒，發(fā)獎金，大家還比較融洽。但是一旦動員大會開始，大家就開始較勁兒了�！�

“大家每個人都開始倒苦水，發(fā)達地區(qū)的人對西部的人說，你們西部大開發(fā)了，明年一定好做了。西部的人說，我們連辦事處都沒有，哪能跟你比呢。”

“晚上，就開始做工作了，都來找我談，有時是在牌桌上，有時是在飯桌上，要么訴苦，要么資源�！�

“這還是正常的，有一個主管為了能夠完成任務，開始拉攏另外一個部門的銷售人員，承諾只要到了他的部門，就可以加薪和提升，他的目的就是為了搶到這些業(yè)績比較好的銷售人員和他們手中的客戶，這樣他自己的業(yè)績就出來了�！�

“我也不知道分配任務非原則是什么，憑借自己的感覺來分配。所以我也不知道任務分配到底對不對，這是比較可怕的，如果年初就沒有分配正確的目標，怎么可能有好的結(jié)果呢？”

“而且我還要說服我的下屬接受這些目標，在我恩威并施之下，他們雖然接受了任務，但是他們也可能會不服氣。有的主管動員他們的鐵桿手下來找我談話，言語之間拿撂挑子來威脅我�！�

“我應該按照什么樣的原則分配任務呢？”

分配銷售任務原則

攻守模型也是分配銷售任務的基礎(chǔ)，并為分配銷售任務建立分配的原則和模型，建立這樣的原則和模型是至關(guān)重要的。

如何沒有正確的分配任務的原則，分配銷售任務就變成了一場討價還價的談判。每個銷售人員和主管都知道，取得銷售業(yè)績的捷徑是：拿到更多更好的客戶并得到較少的銷售任務。但這種捷徑不是鼓勵銷售人員在外努力銷售，而是鼓勵他們精于公司政治和人際關(guān)系，往往夾雜著利益、派系斗爭等負面的活動，是對公司的整體利益的傷害。沒有正確的分配任務的原則，就難以制訂正確的銷售目標，就一定沒有正確的結(jié)果。我們都有這樣的常識，在新市場應該注重銷售額的增長，對老市場應該注重利潤的維持。如果對老市場的銷售人煙沒有考核利潤指標，隨著銷售額的增長，利潤率一定下滑；同時這些負責成熟客戶的銷售人員還沿用公司平均的銷售額指標，他們在家里打打電話就能完成任務。這些都會傷害公司的整體目標。

沒有正確的分配任務的原則，就難以確定市場活動的策略并提高市場活動的效率。以投放廣告為例，在新市場應該投入較多的廣告，在老市場應該以新品廣告為主，新老市場應設定不同市場費用指標。

案例分析

一家總部位于華東地區(qū)的食品公司通過超市和零售店面銷售產(chǎn)品，去年公司的銷售額是公司去年銷售額是3.5億元，毛利是0.2億元。公司在同類產(chǎn)品的市場份額大約為百分之十，預計市場保持大約百分之十五的增長幅度。今年公司希望銷售額達到百分之六十的增長，毛利率希望能夠提高百分之十。

公司的核心業(yè)務在華東地區(qū)，去年已經(jīng)在北京和廣州成立了分公司拓展華北和華南市場。在去年的銷售額中，華東的銷售額大約是2億元，華東和華南各占其余的一半。公司今年計劃成立西區(qū)分公司，拓展西部地區(qū)。根據(jù)市場分析，華東、華南、華北和西部的同類產(chǎn)品的市場容量相近。

公司同時推出新的戰(zhàn)略性的X產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品處于市場高端，公司對該產(chǎn)品寄予厚望，希望銷售額增長的三分之一來自這個新產(chǎn)品。

去年，公司的銷售費用為1750萬元，公司希望今年銷售費用占銷售額的比例能夠下降10%。

在應收賬款方面，去年年底，公司尚有600萬應收賬款，其中華東有大約400萬元，華北和華南各有100萬元左右。公司希望今年應收款占銷售的比例下降百分之二十。

案例中的公司在華東地區(qū)保持防御的態(tài)勢，在西區(qū)應該是全力進攻，而華東和華北處于攻守兼?zhèn)涞膮^(qū)域。公司新推出了X產(chǎn)品，這也是需要進攻的業(yè)務。

在防御的華東地區(qū)，經(jīng)營的重點應該是精細地管理促進盈利。在銷售額方面，老產(chǎn)品與市場的成長幅度保持一致，以保持以前的份額，考核的重點應該是毛利潤；X產(chǎn)品是公司的重要產(chǎn)品，應該在根據(jù)地取得好的收成；在銷售費用和應收賬款方面，華南地區(qū)的銷售費用占銷售額的比例應該低于公司的平均水平。

在進攻的西部地區(qū)，經(jīng)營的重點應該是擴大市場份額，增加銷售額。X產(chǎn)品是新產(chǎn)品，在新的區(qū)域應該并入銷售額一起考核；在銷售費用和應收賬款方面，在西區(qū)應該給予較低的要求。

華南和華北是攻守兼顧的區(qū)域，上述幾個關(guān)鍵指標應該介于西區(qū)和華東之間。

依據(jù)上面的原則，可以確定華東地區(qū)的考核指標。

除了具體的指標外，還需要設定考核的權(quán)重。防守的華東地域應該注重盈利以及精細化的管理，因此其毛利潤、X產(chǎn)品、銷售費用和應收賬款的權(quán)重高于其它區(qū)域；西區(qū)是進攻的區(qū)域，強調(diào)的是市場份額的增加考核指標粗放一些，銷售額是考核的重點，其它的指標所占的權(quán)重很少；華南和華北介于中間。

第七節(jié)KA管理的核心

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根據(jù)二十/八十原則，少數(shù)重要的客戶帶來大多數(shù)的收入。因此很多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進行管理。表面上，這樣似乎符合二十/八十原則，其實卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力很大，但是卻很少采購我們的產(chǎn)品呢？這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。

傳統(tǒng)的KA劃分的方法的缺陷是忽略了很多攻守模型中進攻區(qū)的客戶，又錯誤地將一些維持區(qū)域的放入到了KA客戶之中。

我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機供應商之一，在連鎖電器大賣場（國美、蘇寧等），手機零售店銷售手機。最初的KA劃分方法是按照每個店面的自己品牌手機的銷量來管理，后來漸漸發(fā)現(xiàn)一些的店面銷售了很多競爭對手的產(chǎn)品，這些店面正是要重點進攻的客戶居然沒有被進入KA的名單。

現(xiàn)在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據(jù)。每位銷售主管必須每天去每個店面，向店面索要當天的手機銷售總數(shù)，以這個數(shù)值來劃分KA客戶。當某個店面的客戶份額（自己的銷量/手機總銷量）低于市場份額的時候，銷售主管就會來到這個店面，檢查陳列、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提高銷售量。

劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的貢獻來計算，而是應該以客觀的客戶的采購潛力計算。如何計算采購潛力并按照攻守模型進行管理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進行KA的管理。

計算采購潛力

假定，一家電腦公司希望計算某家大學的每年的電腦采購潛力，采購潛力應該與學生數(shù)量，老師數(shù)量，文理科；大學等級相關(guān)，這些指標就是采購力指標（BuyingPowerIndicator），利用統(tǒng)計學工具可以尋找到一個多元變量的公式。當公司從第三方咨詢公司買來這些數(shù)據(jù)，就可以依據(jù)這個公式，計算出客戶的采購潛力了。

這個公式是否可用呢？準嗎？一般用統(tǒng)計學中方差來表示這個公式的準確性，達到一定的標準后，就表示可以使用了。

對于不同的行業(yè)銷售不同的產(chǎn)品，就需要找到不同的采購力指標。例如對于快速消費品公司向超市銷售產(chǎn)品，采購力指標包括：營業(yè)面積，收銀機數(shù)量，開業(yè)時間（12小時/24小時），相關(guān)產(chǎn)品貨架數(shù)目，類型（家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

計算客戶份額

市場份額是銷售團隊都追求的重要指標，但是市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提高，才可以獲得市場份額。

客戶份額在英文中一般用SOW（ShareofWallet）表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，這樣我們就可以為每個客戶計算客戶份額了。將每個客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將可以按照攻守模型管理KA了。

組建攻守團隊

將每個客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進攻區(qū)域和防守區(qū)域�？蛻舻闹匦聞澐直厝粠�來組織結(jié)構(gòu)的改變，銷售團隊就應該被劃分為負責進攻區(qū)域的獵手團隊和負責防守區(qū)域的農(nóng)夫團隊。

設定目標

當進攻和防守的區(qū)域劃分清晰并組建了攻守團隊后，就要按照攻守模型的原則設定不同的銷售目標。在進攻的區(qū)域獲取銷售增長，在防守區(qū)域精細管理，獲取利潤。

附錄：考核指標

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第一節(jié)制度與流程

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變是唯一的不變

為銷售團隊正確地分配了銷售任務，確立了目標，員工會不會達成按照目標行動呢？有時會，有時不會。IBM的前任總裁在他的自傳里寫到：人們不會去做計劃的事情，他們只會做被檢查的事情。

假定你是一家公司的總經(jīng)理，你希望公司的員工上班不要遲到，因此在會議上，你提出了不要遲到的要求。講完之后，你卻沒有要求員工記錄到達公司的時間，也沒有采取上班打卡之類的措施，甚至見到遲到的員工沒有任何批評，還拍拍他的肩膀。員工會按照你的要求堅持準時上班嗎？員工會認為你，你只是在隨便說說，遲到與否并不重要。因此，確定目標之后還要控制實現(xiàn)目標的過程。

依靠什么來控制實現(xiàn)目標的過程呢？依靠制度。對于前面提到的準時上班的問題，只要建立上班打卡的制度，就可以達到控制的目的。但是制度就足夠了嗎？

納粹德國的宣傳部長戈培爾在接受記者采訪的時候，被問道：“在你們的國家，是憲法高于元首呢？還是元首高于憲法。”戈培爾猶豫了一下，回答到：“當然是憲法高于一切�！庇浾邼M意而歸。

“你怎么能將元首至于法律之下？”戈培爾回到納粹黨部，就遭到了同僚的質(zhì)問。“我對那個記者只說了一半的內(nèi)容。”戈培爾接著說：“憲法當然高于一切，因為憲法是元首親自制訂的�！�

針對制度一定兩種人存在。大多數(shù)人是制度的遵守者，他們遵守生活規(guī)律，每天吃三頓飯，按時作息；他們遵守公司制度，從來不會遲到；他們遵守社會制度，從來不違反法律；還有一些人是制度的破壞者，他們不遵守生活規(guī)律，每天想吃就吃，想睡就睡；他們從不遵守公司制度，遲到早退；他們不遵守社會制度，最終進了監(jiān)獄。這兩種人似乎都有些問題，前者似乎太沉悶，太沒有進取心和創(chuàng)新精神，后者的破壞性太強。針對制度，好像只有遵守和不遵守，有其它的選擇嗎？

制度是天生就有的嗎？這個世界上本是沒有制度的。制度是人們建立起來的，因此除了遵守者和破壞者，還有制度的制訂者，這個人往往就是團隊的領(lǐng)導者。

制度可以解決的問題，會升級到領(lǐng)導者來解決嗎？當然不會，員工只要按照制度去做就可以了。既然制度解決不了，領(lǐng)導者就只有一個辦法：“變”

制度與流程

變革制度就是改變每個人的習慣，制度的變革者，要面臨太大的壓力。中國歷史上的變革者往往難以逃脫悲劇的結(jié)局，商鞅、王安石、光緒都是歷史上的變革者失敗的先例。尤其是在企業(yè)中，外界環(huán)境不斷的變化：技術(shù)進步；客戶需求和采購習慣；競爭對手和供應商；市場的擴張和縮小。如果企業(yè)不進行變革，就對于坐以待斃。

制度是限制變化的，現(xiàn)在的領(lǐng)導者干脆革了制度的命，不用制度來管這些需要經(jīng)常變化的過程了，靠流程來管。銷售過程經(jīng)常隨著客戶和競爭對手變化，將它叫做銷售流程；生產(chǎn)過程也隨著訂單和供應變化，將它稱作生產(chǎn)流程。

流程不是取代制度的而是補充制度的。制度用于管理企業(yè)相對不變的過程，因此與制度連在一起的詞匯是遵守制度。而制度則用于管理公司內(nèi)部經(jīng)常變化的過程，因此和流程一起使用的詞匯是流程的優(yōu)化。

第二節(jié)流程的優(yōu)化

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每年秋季，我最喜歡去的地方之一就是上海，因為這個季節(jié)是吃大閘蟹的好時機。每次路過城隍廟的時候，總是可以看到有人在挑蟹肉，香氣在空氣中流淌。

04年，我和朋友去的地方是王寶和大酒店，點了各種蟹和紅酒，在靠近窗邊的作為大吃起來。一邊吃一邊聊，意猶未盡地叫來服務員，請他幫我們結(jié)賬。

雖然人很多，但他很快就拿來的我們的帳單，賬單夾在一個皮夾之中。我們看了一下賬單，共計四百二十八元，抽出五張百元的鈔票，遞給他。

“可以幫我們快點結(jié)賬嗎？我們趕時間。”我看了一些周圍的吃蟹的人群，估計結(jié)賬的時間一定會很長�！罢夷�的零錢�！狈�務員搓了一下紙幣，接著一翻皮夾，皮夾的下面有一些零錢，也不檢查，就將皮夾遞給我，向我說道。

“發(fā)票呢？”我接過零錢，數(shù)了一下，共七十二元�！斑@里�！彼�又一翻皮夾，在另一個夾層中，夾著一張發(fā)票�！澳銈冃�率真高啊，全考慮到了�！�

“是啊，我們這里人很多，以前結(jié)賬需要很多的時間，客人要等很久的。后來，老板在其它地方發(fā)現(xiàn)這樣的做法，就在我們這里推廣了。”

“這樣能節(jié)約多少時間呢？”我很有興趣，一邊離開座位，一邊繼續(xù)和他聊著。

“以前，客戶請我結(jié)賬時，我取來賬單，客戶給我錢，我在去取零錢和發(fā)票，大約要十分鐘�，F(xiàn)在的服務流程是�？蛻粢�我結(jié)賬的時候，如果需要找零，收款臺就會準備好零錢和發(fā)票，放在皮夾的另外兩面里，一旦客戶給的是整錢，當場就可以結(jié)賬了，而不需要再跑一趟。至少節(jié)約十分鐘吧。”

什么是流程

以前的服務流程包括五個步驟：看到顧客要求結(jié)賬后與客戶確認，取得賬單并請客戶過目，得到客戶付款并詢問客戶是否需要發(fā)票，回到收款臺取得零錢和發(fā)票，將發(fā)票和零錢交給顧客。除了做事的步驟，與流程相關(guān)的還有服務員，賬單，這是輸入部分；通過這個流程，餐廳得到了收入和客戶的滿意度，這是流程的接過，是輸出部分。因此流程就像下圖，包含了輸入、一系列的步驟和輸出的過程。流程的優(yōu)化

餐廳優(yōu)化了服務流程：看到客戶要求結(jié)賬后與客戶確認是第一個步驟，不需要改變；第二個步驟本來是取得賬單并請客戶確認，這個步驟被改變成為：取得賬單、發(fā)票和零錢；第三個步驟是請客戶過目賬單，接受客戶付款并提供發(fā)票和找零。以前的五個步驟變成了現(xiàn)在的三個步驟，流程的部分暫時沒有改變，但是輸出卻帶來了變化：效率提高和客戶滿意度的提高。效率提高以后，餐廳可以評估是否可以減少服務人員的數(shù)量，這樣流程的輸入和輸出都得到了改進。

流程就是天生用來優(yōu)化的，步驟的優(yōu)化直接帶來的益處就是流程輸出結(jié)果的改善，以及流程輸入部分資源和人力的節(jié)約。

企業(yè)就是由無數(shù)個流程構(gòu)成的，這些流程包括銷售流程、研究開發(fā)流程、生產(chǎn)流程、服務流程、運輸流程等等。顯然流程的優(yōu)化對企業(yè)帶來至關(guān)重要的影響，應該按照什么樣的方法來優(yōu)化這些流程呢？

六西格瑪方法

我們公司的服務總監(jiān)被撤換了，因為客戶投訴特別多，抱怨服務電話總是占線，即使通了，工程師的服務態(tài)度也不好；客戶滿意度調(diào)查成績連年下降；最重要的客戶因為服務問題轉(zhuǎn)向競爭對手；技術(shù)部門的工程師紛紛跳槽。

新的總監(jiān)上任了，聽說他是管理高手。他首先察看滿意度調(diào)查表，去年的滿意度只有72分，他與公司上層進行了溝通，希望將滿意度提到85分。

新官上任三把火，他的第一把火就是埋頭設計了一個內(nèi)部使用的滿意度表格，讓我們的工程師請每個客戶填寫。這個表格涵蓋了從客戶投訴開始到問題得到解決的全部過程，包括服務人員接聽電話的及時程度；服務態(tài)度；上門維修人員及時到達；技術(shù)水平等十幾個方面。每一項的評分都是一至五分。他說，這個表格的結(jié)果與我們的經(jīng)銷考核掛鉤。

這個表格每周統(tǒng)計出來，我們每人的每項得分都公布了出來。一個月下來，成績有改進但并不明顯。總監(jiān)開始找一些人談話，我是其中一個。

“我看到了你的滿意度調(diào)查，成績很高啊，別人都是在八十分左右，但你一直都在九十分以上。有什么絕招呢？”他請我到了他的會議室�！懊渴裁唇^招啊�！�

“你看，你最高的是服務態(tài)度，特別明顯。抽空我和你一起去客戶那邊看看，好嗎？”

第二天，他就和我去了客戶那里，當我敲開客戶的大門，就拿出了我老婆幫我準備好的鞋套，套在腳上，與客戶打個招呼，就要進門。他卻如獲至寶般地看著我的鞋套。

回來之后，總監(jiān)很興奮，問我怎么想到戴鞋套去做服務。我告訴他，有一次下雨的時候去給客戶上門服務，滿腳都是水，客戶竟然不讓我進門，我回去和老婆說了，她就給我做了個鞋套。從此，無論什么天氣，我都帶著鞋套上門服務。總監(jiān)很高興，專門請我和老婆在五

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