《賦能》讀書筆記

　　一 前言

　　本書的英文書名是“team of teams”，中文翻譯為“賦能”，副標(biāo)題為“打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)”，可以看出本書要解決的是應(yīng)對(duì)不確定性的問(wèn)題，如何應(yīng)對(duì)呢?是通過(guò)賦能打造敏捷團(tuán)隊(duì)。

　　本書的作者也很有意思，不是傳統(tǒng)的商屆人士，而是來(lái)自美國(guó)軍方，第一作者麥克里斯特爾，是美國(guó)陸軍四星上將，他在2003～2008年擔(dān)任美國(guó)駐伊拉克聯(lián)合特種部隊(duì)總司令，還有兩名作者是美國(guó)海豹突擊隊(duì)退役軍官。麥克里斯特爾將軍帶領(lǐng)著聯(lián)合特種部隊(duì)完成了脫胎換骨的進(jìn)化，最終在戰(zhàn)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，成功擊斃基地組織恐怖分子頭目。在他退役后，創(chuàng)辦了自己的管理咨詢公司，將其在軍隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用推廣到企業(yè)屆，獲得熱烈反響。任正非曾號(hào)召華為員工向美軍學(xué)習(xí)，畢竟經(jīng)歷戰(zhàn)火和鮮血形成的管理運(yùn)營(yíng)很值得企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。

　　二 為什么要賦能

　　1)軍事行動(dòng)的困局

　　2004年麥克里斯特爾率領(lǐng)的聯(lián)合特種部隊(duì)在基地組織的斗爭(zhēng)中，發(fā)現(xiàn)美軍雖然在人員、裝備、情報(bào)等全方位碾壓基地組織，但還是經(jīng)常處在被動(dòng)狀態(tài)，這種情況引發(fā)了他的思考。最終通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)美軍的組織和恐怖分子的組織有較大的差異，美軍組織非常嚴(yán)密分工明確，遵循一定的規(guī)則，而恐怖分子則非常松散也沒(méi)有特別明確的分工，幾乎無(wú)章可循。經(jīng)常性的幾個(gè)恐怖分子就能發(fā)動(dòng)襲擊，讓人措手不及。

　　2)組織形式的追本溯源

　　那么美軍的現(xiàn)行組織是怎么來(lái)的呢?作者認(rèn)為源于100多年前的泰勒的“科學(xué)管理”理念，這種理念當(dāng)時(shí)是非常先進(jìn)的，能在原有技術(shù)條件下極大地提高生產(chǎn)效率。比如，采用科學(xué)管理后，切割鋼條的速度提高了5倍。科學(xué)管理的核心就是將流程標(biāo)準(zhǔn)化，首先，把復(fù)雜的生產(chǎn)過(guò)程分解為一個(gè)個(gè)簡(jiǎn)單環(huán)節(jié)(拆解要素);然后，通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，找出每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)最有效率的最佳操作方式，并規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作強(qiáng)制執(zhí)行(要素優(yōu)化);最后，專業(yè)化分工，每個(gè)工人只負(fù)責(zé)整個(gè)生產(chǎn)流程中的一兩個(gè)操作動(dòng)作，進(jìn)一步提高效率(流水作業(yè))�？梢钥闯銎鋵�(shí)當(dāng)下最主流的企業(yè)組織架構(gòu)仍然是這種層級(jí)分明、縱向分割的樹狀結(jié)構(gòu)，管理層負(fù)責(zé)思考整體戰(zhàn)略，員工負(fù)責(zé)具體工作，各司其職。

　　3)時(shí)代正在從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜

　　21世紀(jì)的關(guān)鍵詞是信息化和全球化，世界正在日益變成一個(gè)高度互動(dòng)的整體，從“復(fù)雜”變得“錯(cuò)綜復(fù)雜”。復(fù)雜的系統(tǒng)由多個(gè)部分組成，每個(gè)部分之間是以比較簡(jiǎn)單的方式連接，它的運(yùn)行是可掌控、可重復(fù)、可預(yù)測(cè)的。而錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)，就像天氣，是不可掌控、不可重復(fù)、不可預(yù)測(cè)的。比如蝴蝶效應(yīng)：在無(wú)數(shù)微小元素的劇烈互動(dòng)下，一只小小的蝴蝶扇動(dòng)翅膀，就能在幾千公里之外引發(fā)一場(chǎng)颶風(fēng)。

　　如同美軍，所有企業(yè)或者組織也正在面臨這樣的變化，必須找到一種更有效的組織形式來(lái)應(yīng)對(duì)，而通過(guò)賦能可以實(shí)現(xiàn)更加快速?gòu)椥造`活的應(yīng)對(duì)。

　　三 怎么樣去賦能

　　要想真正實(shí)現(xiàn)賦能，就需要打破“深井”式組織，打造全新的網(wǎng)狀組織架構(gòu)。

　　1) 打造超級(jí)小團(tuán)隊(duì)

　　參考海豹突擊隊(duì)的最佳實(shí)踐，通過(guò)一系列的魔鬼訓(xùn)練來(lái)打造超級(jí)團(tuán)隊(duì)，成員之間建立相互認(rèn)同和信任。在受訓(xùn)的第一天，學(xué)員們就會(huì)每5～8人分為一組，所有任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)為單位來(lái)執(zhí)行，任務(wù)失敗的話，就整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起受罰，沒(méi)有個(gè)人英雄主義的發(fā)揮空間。訓(xùn)練中還有很多精心設(shè)計(jì)的環(huán)節(jié)，用來(lái)加強(qiáng)隊(duì)員之間的互信與默契。比如，潛水訓(xùn)練中要求兩個(gè)人合用一根氧氣管去完成任務(wù);“沖浪受虐”時(shí)，隊(duì)員們?cè)诖罄酥斜仨毷直劬o緊挽在一起，相互獲取體溫，才能堅(jiān)持得更久;甚至在訓(xùn)練之外，隊(duì)員們也不允許單獨(dú)行動(dòng)，連去餐廳都必須和同伴一道，否則就要受罰。最終通過(guò)6個(gè)月訓(xùn)練，每個(gè)成員既自主決策，又協(xié)調(diào)一致;整個(gè)團(tuán)隊(duì)既強(qiáng)大，又敏捷，可以靈活快速地應(yīng)對(duì)各種錯(cuò)綜復(fù)雜的局勢(shì)。

　　2)打造小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)

　　小團(tuán)隊(duì)可以打造，但如何這樣的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大到更多的團(tuán)隊(duì)呢。麥克里斯特爾采用了團(tuán)隊(duì)之間互相派遣聯(lián)絡(luò)官的制度，來(lái)加強(qiáng)各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間的橫向互動(dòng)，比如把一名陸軍特種部隊(duì)士兵調(diào)到海豹突擊隊(duì)工作6個(gè)月，或者把一名海豹突擊隊(duì)員調(diào)到情報(bào)部門工作6個(gè)月，等等。各個(gè)派出單位都要派出本團(tuán)隊(duì)的精英人物去交換，而各個(gè)接收單位可以通過(guò)這個(gè)人物的表現(xiàn)，去了解兄弟單位的運(yùn)作方式、立場(chǎng)和文化，甚至獲得寶貴的情報(bào)共享。這樣，原本各團(tuán)隊(duì)之間的深井被炸開，各個(gè)彼此陌生的小團(tuán)隊(duì)相互理解和熟悉起來(lái)，最終形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)狀的大團(tuán)隊(duì)。

　　3)建立信息共享機(jī)制和文化

　　在這樣的一個(gè)網(wǎng)狀組織中，想要讓團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團(tuán)隊(duì)的總體運(yùn)行情況。麥克里斯特爾認(rèn)為想要讓自己精心打造的網(wǎng)狀組織發(fā)揮作用，就必須讓信息暢通無(wú)阻地在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中自由流動(dòng)，真正的實(shí)現(xiàn)開放透明。他的具體辦法，就是每天召開2個(gè)小時(shí)的作戰(zhàn)情報(bào)簡(jiǎn)報(bào)視頻會(huì)議，對(duì)每天的戰(zhàn)況和最新情報(bào)進(jìn)行詳細(xì)報(bào)告，包括一些高度機(jī)密的情報(bào)。參會(huì)人員分布在全球70個(gè)地點(diǎn)，覆蓋與戰(zhàn)局有關(guān)的7000多名人士。他認(rèn)為雖然這樣可能有泄密的風(fēng)險(xiǎn)，但信息共享取得收益比泄密的損失要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大的多。

　　4)領(lǐng)導(dǎo)者的職能轉(zhuǎn)變

　　要實(shí)現(xiàn)賦能，最重要的就是領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變。如果說(shuō)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者是棋手，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略、指揮調(diào)度，那么網(wǎng)狀組織的領(lǐng)導(dǎo)者就是園丁，他負(fù)責(zé)打造組織架構(gòu)和組織文化，就好像園丁只負(fù)責(zé)澆水施肥，剩下的事情，就留給組織自己去完成。但園丁的領(lǐng)導(dǎo)方式絕對(duì)不是被動(dòng)的，領(lǐng)導(dǎo)者要采用“雙眼緊盯 雙手放開”的行為策略，建立和維系一個(gè)良好的生態(tài)系統(tǒng)，并讓整個(gè)組織在其中運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　四 結(jié)語(yǔ)

　　任何管理理念或者組織架構(gòu)都有其應(yīng)用的邊界：在環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的工業(yè)時(shí)代，以科學(xué)管理方式來(lái)追求效率最大化是可行的，而在錯(cuò)綜復(fù)雜、充滿不確定性的信息時(shí)代，管理者無(wú)法掌控全局，企業(yè)想要獲得生存優(yōu)勢(shì)，就必須進(jìn)行逆科學(xué)管理，向員工賦能。

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