供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告

供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告

一、摘要

20世紀(jì)90年代以后，隨著科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應(yīng)鏈管理卻能有效提高市場反應(yīng)速度。近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長足發(fā)展。每年出版新書均超過10萬種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書供應(yīng)鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應(yīng)鏈上的合作關(guān)系、供應(yīng)鏈上的庫存量、物流時間、作業(yè)質(zhì)量、物流費用等的要求越來越高。

作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應(yīng)鏈的運作模式，有助于研究整個圖書業(yè)的圖書供應(yīng)鏈運作情況。我們于201*年12月期間對武漢新華書店有限公司進(jìn)行了專項調(diào)研。調(diào)研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調(diào)研之后，首先通過抓住供應(yīng)鏈上每個節(jié)點的問題，然后由這些問題引出整條供應(yīng)鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關(guān)文獻(xiàn)得出最終的結(jié)論。

最終的研究結(jié)論為：對于運作成本高、牛鞭效應(yīng)嚴(yán)重的圖書供應(yīng)鏈應(yīng)建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈；建立以標(biāo)準(zhǔn)化信息為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的無縫連接。二、研究背景

2．1.圖書供應(yīng)鏈的特點

1.1圖書的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。

1.2圖書包裝以紙質(zhì)包件和單件處理為主規(guī)格較多，標(biāo)準(zhǔn)化處理難度較大。1.3由于圖書ISBN普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。

1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強(qiáng)的行業(yè)特點和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書物流中存在了很多的問題。1.5目前我國圖書供應(yīng)鏈上各結(jié)點企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)大多自主開發(fā)，導(dǎo)致同一供應(yīng)鏈中結(jié)點企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。

1.6多條供應(yīng)鏈并行交叉圖書供應(yīng)鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應(yīng)鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡(luò)中。2．2.圖書供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀

從運營成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查《中國圖書供應(yīng)鏈的調(diào)查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業(yè)大規(guī)模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應(yīng)鏈的運營成本居高不下。

從供應(yīng)鏈庫存層面：根據(jù)調(diào)研以及查閱文獻(xiàn)得知，圖書供應(yīng)鏈中的牛鞭效應(yīng)比較嚴(yán)重。協(xié)調(diào)失衡現(xiàn)象，直接導(dǎo)致出本社所獲得的訂單數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無效率的運輸產(chǎn)生，庫存過高等等問題。引用一組數(shù)據(jù)，201*年全國新華書店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較201*年的0.98又有了增長。

從客服水平層面：根據(jù)調(diào)查顯示，圖書供應(yīng)鏈上的效應(yīng)速度慢，由于供應(yīng)商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷商向出版社發(fā)出補貨訂單后，出版社不能快速做出響應(yīng)。分銷商也會因為出版社的響應(yīng)速度慢而缺失一部分終端消費者。三.供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發(fā)給武漢新華書店總店。并根據(jù)經(jīng)驗，歷史數(shù)據(jù)預(yù)測書的銷量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊數(shù)�？偟晔盏侥夸浐�，同樣根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定訂書量。通過傳真向出版社下達(dá)訂單，出版社確認(rèn)訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認(rèn)到到貨的時間從5天至14天不等。

總店分店、分銷中心

總店確認(rèn)新書訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書量，但總店將根據(jù)各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負(fù)責(zé)運送到個分店。書一般在48小時可以送到分店（分銷中心）。當(dāng)總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達(dá)補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。分銷中心零售書店

零售商自己到分銷中心，憑經(jīng)驗選擇書的種類、數(shù)量，且需自己提貨。分店、分銷中心總店出版社

總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。3.5.積壓書籍的處理

A.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負(fù)責(zé)產(chǎn)生的物流費用。B.由書店打折處理。3.6.存在問題

A.雖然目前圖書供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點企業(yè)實力相當(dāng)，供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點都被迫參與到多條供應(yīng)鏈中，多條供應(yīng)鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應(yīng)速度慢，運營成本高。

B．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數(shù)據(jù)，或通過信息采集員，到各個書店采集銷售信息，供應(yīng)鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。

C．整條供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點都沒有科學(xué)的需求預(yù)測方法。導(dǎo)致整條鏈上的需求預(yù)測都不準(zhǔn)確，產(chǎn)品試銷率低。

D．庫存量高，庫存周轉(zhuǎn)率低，且?guī)齑娌黄胶猓�總店的倉庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。．

E.武漢新華書店與出版商之間是代銷關(guān)系，且銷售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應(yīng)的貨款，供應(yīng)鏈風(fēng)險分擔(dān)不平衡，大部分由出版社承擔(dān)，兩者沒有建立良好的伙伴合作關(guān)系。且整條供應(yīng)鏈上的現(xiàn)金流動率低。四、系統(tǒng)改進(jìn)方案建議4.1．建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈A.轉(zhuǎn)移供應(yīng)鏈的核心企業(yè)

由于圖書市場性質(zhì)由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，供應(yīng)鏈的核心企業(yè)應(yīng)該由圖書出版商轉(zhuǎn)向圖書分銷商，供應(yīng)鏈管理的重心也應(yīng)由出版管理轉(zhuǎn)向圖書分銷的管理，圖書分銷渠道已成為圖書供應(yīng)鏈的核心部分。因此，中盤（同時具備吸納上游絕大多數(shù)的出版物（Ｍ個產(chǎn)品），并供應(yīng)行業(yè)下游絕大多數(shù)的零售商（Ｎ個客戶）的企業(yè)）是一個不得不提起的概念。中盤在供應(yīng)鏈中是聯(lián)系上下游企業(yè)的節(jié)點，強(qiáng)大的中盤對加強(qiáng)供應(yīng)鏈協(xié)作、提高供應(yīng)鏈效率和促進(jìn)信息共享非常有益。

對于武漢新華書店有限責(zé)任公司來說，現(xiàn)行的供應(yīng)鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現(xiàn)行的風(fēng)險分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷商承擔(dān)了較大的風(fēng)險，分銷商漸漸的主導(dǎo)了供應(yīng)鏈的運作。B.武漢新華書店有限公司的目標(biāo)

武漢新華書店公司應(yīng)努力做大做強(qiáng)，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進(jìn)而降低整個供應(yīng)鏈的運營成本，提高整條供應(yīng)鏈的運行效率和服務(wù)水平。目前武漢新華書店有限責(zé)任公司，在北大門江岸經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，已建成2.3萬平方米的物流中心，內(nèi)有電子標(biāo)簽播撒線、高位貨架、電動叉車等先進(jìn)的物流設(shè)備，還采用RF（手持無線終端）系統(tǒng)進(jìn)行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現(xiàn)行書業(yè)地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進(jìn)物流體系硬件設(shè)施，但沒有達(dá)到規(guī)�；�，還不具備做跨區(qū)域的強(qiáng)大分銷商的實力，，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。C.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統(tǒng)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點實行統(tǒng)一購銷、配送和調(diào)撥的集中化管理，促進(jìn)信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應(yīng)到出版商那里，做好信息中轉(zhuǎn)樞紐的作用。

4.2．加快信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實現(xiàn)信息資源共享

A.現(xiàn)行供應(yīng)鏈對信息的要求與可采用的技術(shù)、設(shè)備信息體系是實現(xiàn)現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，缺乏有效信息流的供應(yīng)鏈必然是低效率的供應(yīng)鏈。信息要求在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應(yīng)的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標(biāo)準(zhǔn)化為基礎(chǔ)的，而目前我國圖書信息標(biāo)準(zhǔn)化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應(yīng)鏈總信息溝通的效率。

借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的POS(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進(jìn)行實時監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤物流中心，及時處理信息�？刹捎脳l碼設(shè)備、輸送帶及同轉(zhuǎn)箱、自動分揀系統(tǒng)、電子標(biāo)簽和無線掃描技術(shù)等，實現(xiàn)信息標(biāo)準(zhǔn)化。B.信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的推進(jìn)過程武漢新華書店供應(yīng)鏈中的信息標(biāo)準(zhǔn)化仍然較為落后，訂單通過多種方式傳遞，比如電話、傳真、郵箱甚至是QQ等等。這樣多種方式進(jìn)行信息的溝通雖然有靈活多樣的優(yōu)勢，但也使得信息的管理較為困難。在推進(jìn)信息標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的過程中，武漢新華書店公司因首先在其系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，再擴(kuò)展到與上游的出版商之間。其系統(tǒng)內(nèi)的各分店、零售店，同時還包括物流部門、管理部門等，他們之間的信息溝通應(yīng)以一定的標(biāo)準(zhǔn)形式進(jìn)行。C.信息系統(tǒng)的建設(shè)

以B\\S架構(gòu)的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應(yīng)鏈各節(jié)點能夠有效的進(jìn)行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區(qū)調(diào)撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢總部的庫存情況�？偛靠梢员O(jiān)控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業(yè)額按照一定比例自動進(jìn)入網(wǎng)上銀行傳給總部。

4.3．運用科學(xué)、合理的模型，進(jìn)行需求預(yù)測

武漢新華書店系統(tǒng)內(nèi)各節(jié)點的需求預(yù)測憑經(jīng)驗的問題，可通過加強(qiáng)的信息系統(tǒng)予以解決。現(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計或經(jīng)驗進(jìn)行需求預(yù)測。因此信息系統(tǒng)的建設(shè)也應(yīng)加強(qiáng)這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質(zhì)可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟(jì)定貨批量模型計算最佳訂貨量.

4.4.建立起供應(yīng)鏈上的風(fēng)險共擔(dān)的收入共享契約A.目前供應(yīng)鏈的風(fēng)險分擔(dān)分析

在原來的圖書供應(yīng)鏈上，出版社與分銷商的風(fēng)險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達(dá)最終消費者前，所有權(quán)屬于出版社，銷售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應(yīng)的貨款），使出版商被迫承擔(dān)大部分風(fēng)險，同時經(jīng)銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷商、零售商的約束缺失，這一方面導(dǎo)致了零售商、經(jīng)銷商缺乏足夠的動力采取各種措施提高銷售業(yè)績；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集并反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應(yīng)鏈上較嚴(yán)重的牛鞭效應(yīng)。B.摒棄代銷制度,實施收入共享契約

為了降低“牛鞭效應(yīng)”的影響，加強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的合作關(guān)系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經(jīng)銷商武漢新華書店為主導(dǎo)，對其所有供應(yīng)商（出版商），實施收入共享的契約。經(jīng)銷商主動承擔(dān)一定的風(fēng)險，以此來加強(qiáng)、穩(wěn)定與出版商的長期合作伙伴關(guān)系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷商承擔(dān)了更大的風(fēng)險，但同時使供應(yīng)鏈各方的利益協(xié)調(diào)一致。經(jīng)銷商也會更加努力提高自己的銷售業(yè)績，以提高供應(yīng)鏈的總體收益，與出版商分享合作伙伴關(guān)系帶來的利潤，實現(xiàn)雙贏。C.收入共享契約的建議細(xì)則：

1.出版商擁有圖書的所有權(quán)，并決定圖書價格。

2.銷售收入共享的比例則由新華書店與出版商共同商定。對于每本賣出的圖書，新華書店依據(jù)先前約定的比例從銷售收入中扣除相應(yīng)的份額，剩余部分則交給出版商。3.積壓的書籍，出版商可委托分銷商全權(quán)處理（如打折、捐贈），避免退書過程中產(chǎn)生的物流費用，并可回收書的殘值，建立良好的公眾形象。4.5.績效評價

實施以上這些改進(jìn)措施后能夠提高供應(yīng)鏈的運作效率，提高服務(wù)水平。A、訂單周期時間有效縮短。

原來出版商的訂單響應(yīng)時間加上運輸時間從5～7天到半個月不等，服務(wù)水平參差不齊，這主要是訂單響應(yīng)時間過長所致，而這與出版社內(nèi)部的管理有緊密關(guān)系。在加強(qiáng)合作伙伴關(guān)系，推行信息標(biāo)準(zhǔn)化實現(xiàn)無縫連接后，出版社的訂單響應(yīng)能夠大大加快，服務(wù)水平也能夠趨向一致。

B、庫存周轉(zhuǎn)率大大提高

原來的情況是武漢新華書店公司倉庫里，對于常備書有2-3個月的庫存量，而對于新書有2周的庫存量。較高的庫存一部分的原因是圖書的銷售性質(zhì)所致，另一方面原因是需求預(yù)測不準(zhǔn)，訂貨批量全憑經(jīng)驗，導(dǎo)致為防止缺貨提高庫存量。實施改進(jìn)后，連鎖店與公司之間實現(xiàn)信息共享，公司能夠有效了解到市場的需求狀況，并采用較優(yōu)的算法計算訂貨批量，從而減少庫存量。而且，準(zhǔn)確的需求預(yù)測能夠了解到顧客的需求，從而提高銷售收入。分母變大，分子變小，兩方面的原因使得庫存周轉(zhuǎn)率變大。五、結(jié)論

結(jié)合實地的調(diào)研情況、解決方案的分析以及績效的評價。為提高整條供應(yīng)鏈的競爭力，武漢新華書店公司應(yīng)建立健全的信息系統(tǒng)、科學(xué)的訂貨系統(tǒng)、并且與上下游企業(yè)形成良好的合作伙伴關(guān)系，成為現(xiàn)行供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)。整合上游出版商和下游連鎖店，形成以分銷商新華書店為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈，進(jìn)而提高整條供應(yīng)鏈的運行效率、服務(wù)水平以及降低供應(yīng)鏈上的庫存水平。

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供應(yīng)鏈管理調(diào)研報告

各單位：

根據(jù)管理審計通知書的要求，審計部對各事業(yè)部的供應(yīng)鏈管理狀況(僅指物料類供應(yīng)鏈)進(jìn)行了調(diào)研，此次調(diào)研我們重點關(guān)注了如下幾個方面：組織體系與職能分工、供應(yīng)商集中程度與變化情況、標(biāo)準(zhǔn)化程度、人員效率、供應(yīng)商快速響應(yīng)能力、存在的問題等，現(xiàn)將情況報告如下：

一、總體情況：

基于以下原因，各事業(yè)部供應(yīng)鏈管理在橫向上呈現(xiàn)多樣化、在縱向上呈現(xiàn)沒有連續(xù)性的特點，總體體現(xiàn)在模向和縱向上都缺乏可比性：

1、過去幾年，集團(tuán)、事業(yè)部甚至是產(chǎn)品公司間的整合不斷，導(dǎo)致責(zé)任主體處于不斷變化當(dāng)中

2、各產(chǎn)品公司、項目部規(guī)模相差大，新產(chǎn)業(yè)不斷發(fā)展，權(quán)力不斷下放，零部件自制程度有很大不同

二、組織體系與職能分工：

在集團(tuán)，與供應(yīng)鏈相關(guān)的職能主要涉及供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商考核、采購定價、核價、采購跟單、供應(yīng)商質(zhì)量改進(jìn)等崗位。由于各事業(yè)部的管理幅度不同，上述職能在不同的事業(yè)部體現(xiàn)在不同的部門：

1：全部下放至產(chǎn)品公司、項目部，且開發(fā)、定價、跟單職能合并且集中在各公司、項目部的“計劃采購中心”；供應(yīng)商管理分散，同一供應(yīng)商在不同產(chǎn)品公司擁有不同的供應(yīng)商編碼；輔助物料不參與ERP編碼；內(nèi)銷贈品參與ERP編碼，由各產(chǎn)品公司策劃中心自行定價、采購；財務(wù)參與采購價格核定。

2：事業(yè)部供應(yīng)鏈管理部負(fù)責(zé)公司的供應(yīng)商資格確認(rèn)、考核、物料定價，同時承擔(dān)內(nèi)銷贈品和事業(yè)部輔助物料的定價職能，公司和內(nèi)銷公司分別負(fù)責(zé)采購跟單；**電器、**電器職能集中，承擔(dān)供應(yīng)商考核評審、定價、跟單等職能；同一供應(yīng)商在事業(yè)部編碼唯一；輔助物料和內(nèi)銷贈品參與ERP編碼；財務(wù)參與核價力度大。

3：組織設(shè)置和職能與1基本相同；輔助物料和部分辦公用品參與ERP編碼；同一供應(yīng)商在事業(yè)部編碼不唯一；財務(wù)參與采購價格核定。

4：組織設(shè)置與1基本相同，但由于ERP系統(tǒng)新上線和事業(yè)部制造協(xié)同崗位的設(shè)置,目前為止,供應(yīng)商在事業(yè)部編碼唯一；財務(wù)象征性參與采購價格核定。

5：供應(yīng)部負(fù)責(zé)定價與跟單、供應(yīng)商開發(fā)、評審、改善和考核，計劃管理部參與核價，供應(yīng)商在事業(yè)部編碼唯一。

三、采購集中程度、變化程度、物料標(biāo)準(zhǔn)化程度：

1、各事業(yè)部、產(chǎn)品公司供應(yīng)商采購額基本符合“二八原則”，20%的供應(yīng)商占到80%的采購額，07年度各公司采購額具體情況如下表：表1：年度采購額大于5億，且07年度采購額低于500萬的供應(yīng)商情況

產(chǎn)品單位供應(yīng)商數(shù)量224330250數(shù)量占比72.49%84.40%84.40%采購金額匯總金額占比18,631.105.60%29,897.4819.23%29,897.4812.95%250155170201*4.75%90.12%88.54%86.58%19,681.7516,314.2214,236.2415,231.9115.75%26.84%21.78%19.19%表2：年度采購額小于5億07年度采購額低于100萬的供應(yīng)商情況(基于整體事業(yè)部情況,其數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)為樣本)

產(chǎn)品單位供應(yīng)商數(shù)量9255110132144數(shù)量占比69.17%59.78%71.90%77.65%77.01%采購金額匯總金額占比2,027.955.87%1,196.445.34%2,209.657.23%2,486.1218.73%2,852.3816.20%2、除***公司外，各事業(yè)部、產(chǎn)品單位主力供應(yīng)商在過去幾年趨于不同變化

審計人員對過去幾年主力產(chǎn)品單位的供應(yīng)商淘汰和引入情況進(jìn)行統(tǒng)計，如表3：（表中08年數(shù)據(jù)除***取1-5月數(shù)據(jù)外，其他為1-6月數(shù)據(jù)）

產(chǎn)品單位年度淘汰供應(yīng)商數(shù)量06年2907年6208年5206年4207年7408年9706年07年1408年607年6808年7207年2608年3507年3908年5407年15淘汰供應(yīng)商金額引入供引入供應(yīng)金額占在上一年度占比應(yīng)商數(shù)商在當(dāng)年度比采購額量采購額1,503.480.57%631,198.990.46%3,573.880.11%926,525.971.96%680.670.44%73837.650.55%6,539.105.03%14617,822.7710.04%4,732.222.66%9118,829.5112.11%4,955.723.19%856,990.436.65%934.750.05%514.070.75%953.480.05%437.460.41%101,376.722.44%2,697.241.72%686,363.594.03%2,594.561.64%232,099.562.10%428.880.52%403,647.266.00%854.041.41%17274.770.77%618.651.95%423,070.964.70%2,326.703.56%18534.111.69%420.781.66%713,753.634.73%08年07年08年641,418.631.79%0-0.00%362,490.617.21%341,150.732.34%627,458.0021.59%23261.141.68%另一方面，審計人員從另一角度對05-08年以來一直發(fā)生采購業(yè)務(wù)的供應(yīng)商進(jìn)行了統(tǒng)計，如下表5和表6：

產(chǎn)品單位05年供應(yīng)商總數(shù)05年的供應(yīng)商在占05年的其在08年上占08年上08年仍供貨的供供應(yīng)商%半年采購額半年采購比應(yīng)商數(shù)22512856.89%131,183.1385.44%25011847.20%44,585.4478.98%27315556.78%44,956.3642.75%

產(chǎn)品單位06年供應(yīng)商總數(shù)303158189767106年的供應(yīng)商在占06年的其在08年上占08年上08年仍供貨的供供應(yīng)商%半年采購額半年采購比應(yīng)商數(shù)18159.74%88,533.3088.47%10767.72%27,672.0177.17%11259.26%28,456.2890.20%5673.68%18,417.2690.68%6692.96%8,611.2555.53%基于上述數(shù)據(jù)，集團(tuán)各產(chǎn)品公司中，*******供應(yīng)商變化相對較大，而*******************變化較小。

3、根據(jù)06年與07年采購情況對比，各產(chǎn)品單位在供應(yīng)商平均采購額與編碼平均采購額這兩個指標(biāo)間呈現(xiàn)不同的變化，如7：(******取08年1-8月數(shù)據(jù))

產(chǎn)品單位供應(yīng)商平均采購額編碼平均采購額06年07年06年07年939.781,077.5711.1111.92473.58397.686.255.46518.51521.3033.7625.87218.97362.123.776.29343.5713.29519.68353.3918.7314.02167.67340.437.3615.34148.90243.7224.5533.平均值282.76259.698.378.59199.679.4678.074.4394.165.22459.81409.879.399.94根據(jù)表中數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為**公司、****公司在06-07年度中供應(yīng)商的集中程度和標(biāo)準(zhǔn)化程度都出現(xiàn)一定程度下降，***產(chǎn)品和***產(chǎn)品由于受到組織的重新調(diào)整，數(shù)據(jù)還缺乏說服力。

四、人員效率方面：

審計人員通過對比07年采購額、發(fā)生采購業(yè)務(wù)的物料編碼、供應(yīng)鏈人員情況，各產(chǎn)品單位由于規(guī)模的不同，呈現(xiàn)出不同的結(jié)果，具體情況如下表8：（為盡可能的達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,采購人員總數(shù)僅包括供應(yīng)開發(fā)\\考核、定價、跟單三個職能模塊人員,*****取08年1-8月數(shù)據(jù)）

產(chǎn)品單位采購人員總數(shù)46292428121210712111113平均值采購額/人員7,238.465,361.836,581.383,815.226,613.755,065.216,536.303,203.202,878.252,777.241,206.561,354.435,009.97編碼總數(shù)/人員供應(yīng)商數(shù)量/人員607.176.72982.7613.48254.3812.63606.6410.54497.7519.25361.3314.33426.0019.2096.4313.14335.0811.08293.7313.91272.1815.45259.3814.38504.1112.22

五、供應(yīng)商快速響應(yīng)能力：

從各事業(yè)部的情況來看，約80%以上的供應(yīng)商集中于省內(nèi)，其他供應(yīng)商主要集中于周邊地區(qū)，且外省和省內(nèi)距離較遠(yuǎn)供應(yīng)商大部分在我公司附近或者在我公租有倉庫，供應(yīng)商具備了快速供貨能力。

六、存在的問題：

基于對各事業(yè)部的調(diào)查和上述的相關(guān)數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為各事業(yè)部在供應(yīng)鏈管理方面普遍存在如下問題：

1、供應(yīng)商準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)的只有普遍性標(biāo)準(zhǔn)，而沒有根據(jù)物料特性、供需狀況制訂明確的標(biāo)準(zhǔn)；決定是否引入供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒有相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持；對各供應(yīng)商采用的價格談判策略不明確。上述策略和標(biāo)準(zhǔn)由于沒有形成共識性的文件，導(dǎo)致操作的隨意性和缺乏連續(xù)性。

2、基于上述數(shù)據(jù)的分析，新引入的供應(yīng)商在采購額方面貢獻(xiàn)少，可能導(dǎo)致采購價格缺乏競爭力。

3、從結(jié)果來看，各產(chǎn)品公司雖然對供應(yīng)商進(jìn)行了月度考核，但對下一年度的供應(yīng)商引入、淘汰、采購比例分配不產(chǎn)生影響，考核在一定程度上失去意義。

審計監(jiān)察部

調(diào)研人員：發(fā)：各事業(yè)部送：集團(tuán)審計監(jiān)察部

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