國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型大潮背景下看城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)發(fā)展

摘要：隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式加快，利率市場化進(jìn)程逐漸加速，金融去中介化范圍逐漸擴(kuò)大，銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化，國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型也將日漸深入。零售業(yè)務(wù)在價(jià)值創(chuàng)造能力和盈利能力方面有著公司業(yè)務(wù)無可比擬的優(yōu)勢，已經(jīng)成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)。本文簡要闡述了國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的原因及轉(zhuǎn)型方向，對城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)開展情況作了著重分析，并提出了幾點(diǎn)針對性措施。

201*年7月19日晚間的一則消息引起了全民關(guān)注及熱議，金融界人士更是高度關(guān)注。自7月20日起，央行全面放開金融機(jī)構(gòu)貸款利率管制，這一決定標(biāo)志著推動(dòng)近10年的中國利率市場化改革正式進(jìn)入關(guān)鍵階段。利率市場化的推進(jìn)導(dǎo)致銀行以往主要依靠利差的盈利增長模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，同時(shí)也必然加劇銀行間的競爭。轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫。

導(dǎo)致或加速銀行轉(zhuǎn)型的原因不僅僅是利率市場化，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變、金融去中介化范圍擴(kuò)大、銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化都是轉(zhuǎn)型強(qiáng)心劑。

1、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變

由于自然資源存量減少、環(huán)境制約、生產(chǎn)成本上升等因素，我國延續(xù)多年的依靠規(guī)�？焖贁U(kuò)張的外延式經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式已經(jīng)難以為繼。國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速逐漸平穩(wěn)。此外，隨著國際經(jīng)濟(jì)、政治形勢的變化，特別是我國周邊環(huán)境形勢的變化，有利于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的和平寬松的環(huán)境正在消失。為了適應(yīng)種種變化，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式必須加速轉(zhuǎn)變。經(jīng)濟(jì)決定金融，伴隨經(jīng)濟(jì)增速放緩和結(jié)構(gòu)調(diào)整，以及銀行信貸成本的上升，未來銀行簡單通過粗放式貸款投放實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張和利潤增長的路將越來越窄[①]。

2、金融去中介化范圍擴(kuò)大

近幾年來，越來越多的企業(yè)特別是大型企業(yè)選擇股票、債券等直接融資方式，企業(yè)通過銀行融資總額在社會融資總額中的比重不斷下降。在存款方面，信托、券商、基金、保險(xiǎn)等非銀行金融機(jī)構(gòu)大力發(fā)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，與銀行爭奪存款資源；在結(jié)算方面，第三方支付也在日益滲透到銀行支付結(jié)算領(lǐng)域�？梢�，金融去中介正在從多個(gè)方面逐步侵蝕銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，使銀行經(jīng)營受到?jīng)_擊。而且，隨著我國資本市場不斷完善，我國銀行業(yè)金融去中介化將日益深化。

3、銀行資本等監(jiān)管的強(qiáng)化

201* 年及201*年我國分別開始實(shí)施《中國銀行業(yè)實(shí)施新監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)意見》（中國版的巴塞爾協(xié)議 Ⅲ）、《商業(yè)銀行資本管理辦法（試行）》，我國銀行面臨的資本約束進(jìn)一步強(qiáng)化。銀行依靠資本消耗拉動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張帶動(dòng)效益增長的經(jīng)營模式將面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，必將在經(jīng)營活動(dòng)上作出較大調(diào)整。

在上述等多種因素的影響下，多數(shù)國內(nèi)銀行在幾年前已經(jīng)開始著手啟動(dòng)經(jīng)營轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型方向也比較明確，主要有以下四方面內(nèi)容：一是加大產(chǎn)品研發(fā)力度，豐富收入來源，優(yōu)化收入格局，擺脫依賴存貸款利差的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)格局，逐漸向提高非利息收入比重的業(yè)務(wù)格局轉(zhuǎn)型[②]；二是加強(qiáng)系統(tǒng)改造、物理網(wǎng)點(diǎn)及電子銀行建設(shè)，提升綜合服務(wù)水平；三是優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，從注重量的擴(kuò)張向注重質(zhì)的提升轉(zhuǎn)變。從以大客戶為主，轉(zhuǎn)向以價(jià)值貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)的大中小客戶并重的客戶結(jié)構(gòu)。四是強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，特別是信用風(fēng)險(xiǎn)及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)；五是加大人才儲備，提高銀行的管理水平與營銷能力。

零售業(yè)務(wù)的營銷對象主要是個(gè)人客戶，零售業(yè)務(wù)具有利潤率高且收益穩(wěn)定、不良貸款比例低、風(fēng)險(xiǎn)分散、受政策層面和外部因素的影響相對較小等特點(diǎn)。零售業(yè)務(wù)作為商業(yè)銀行重要業(yè)務(wù)之一，在價(jià)值創(chuàng)造能力和盈利能力方面均有著公司業(yè)務(wù)無可比擬的優(yōu)勢。結(jié)合當(dāng)前的嚴(yán)竣形勢，零售業(yè)務(wù)必然會成為銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)，是不可阻擋的趨勢。工、農(nóng)、中、建四大行早在幾年前就提出要向零售銀行轉(zhuǎn)型。近兩年，城市商業(yè)銀行也紛紛提出向零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略口號，從總行到各異地機(jī)構(gòu)，全行至上而下積極開展零售業(yè)務(wù)。然而，被寄予厚望的諸多異地機(jī)構(gòu)的零售業(yè)務(wù)業(yè)績卻并不十分喜人。原因或許可以從以下幾個(gè)方面來分析：

1、物理網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量少，發(fā)展速度緩慢

作為提供服務(wù)的主要渠道，物理網(wǎng)點(diǎn)對銀行來說是發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要平臺，能夠提供方便和人性化的服務(wù)，便于處理復(fù)雜的交易，符合不同年齡段客戶的使用偏好。城市商業(yè)銀行大多數(shù)是由城市信用社組建而來的，其在發(fā)源地城市的網(wǎng)點(diǎn)眾多。但是在異地，網(wǎng)點(diǎn)通常較少且發(fā)展速度緩慢，服務(wù)延伸不足，對零售業(yè)務(wù)開展有一定制約，因此異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)在短時(shí)間內(nèi)難以起步。

2、產(chǎn)品數(shù)量少，且與他行同質(zhì)化嚴(yán)重

城市商業(yè)銀行相比國有四大行及股份制商業(yè)銀行，產(chǎn)品數(shù)量偏少。其中部分產(chǎn)品具有較濃的總行地域色彩，不適合異地市場。因此城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)能夠提供給客戶的傳統(tǒng)產(chǎn)品和服務(wù)種類往往比較少。再者，其推出的產(chǎn)品在業(yè)務(wù)功能、客戶定位上與其他銀行大致一樣，缺乏鮮明的特色，對客戶吸引力較低，難以提高客戶對銀行的忠誠度。顯然缺乏創(chuàng)新產(chǎn)品。

3、員工數(shù)量不足，綜合技能也有待提高

城市商業(yè)銀行在異地城市受其知名度、平臺等影響，較難大量吸引到擁有豐富客戶資源和營銷經(jīng)驗(yàn)的同業(yè)員工。為了滿足其經(jīng)營發(fā)展需求，只能選擇性招錄一些資源、能力離崗位要求存在一定差距的員工，這些員工不僅缺乏客戶資源，營銷能力也有待培養(yǎng)提高。受到人員編制配置的限制，管理人員數(shù)量也略顯不足。營銷人員及管理人員的缺乏在較大程度上影響了異地機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利開展，零售業(yè)務(wù)也不例外。

4、品牌影響力較低，培育意識不夠

城市商業(yè)銀行在國內(nèi)銀行中處在第三層次，在發(fā)源地較為出名，而進(jìn)入一個(gè)新的城市后其知名度大為下降，甚至有客戶表示“從未聽說”。可見其品牌影響力較低，市場影響力不強(qiáng)。無形中添加了零售業(yè)務(wù)的開展難度，不利于業(yè)務(wù)持續(xù)性增長。品牌不是生來就有，需要長期培育。但是有品牌培育意識的卻不多見。

5、經(jīng)營理念傳統(tǒng)，跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展需要

異地機(jī)構(gòu)成立之初，一切以存款為主，將增加存款列為第一要?jiǎng)?wù)。為了突出規(guī)模，在營銷客戶分類方面，實(shí)施“抓大放小”策略，主攻高端零售客戶群體，短期收效明顯，但從長期看，這種策略放棄了較多高成長價(jià)值的客戶；在客戶維護(hù)方面，將工作的重點(diǎn)局限于發(fā)展新客戶而不是創(chuàng)造忠誠客戶。

在業(yè)務(wù)具體開展過程中，照搬傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)發(fā)展模式，客戶增長仍然是關(guān)系資源驅(qū)動(dòng)，自然類客戶無明顯增長。此外，也有通過公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)來開拓市場的，這種方式在開展初期收效較為顯著，特別是在客戶數(shù)量及產(chǎn)品銷售數(shù)量上尤其明顯。但隨著時(shí)間的推移，客戶增長就出現(xiàn)乏力的現(xiàn)象，且產(chǎn)生不了收益，存在大量的睡眠客戶，浪費(fèi)了人力和物力。

在資源投入方面，重硬件輕軟件，偏好把資源投放在網(wǎng)點(diǎn)改造、理財(cái)室等建設(shè)上，而沒有在豐富服務(wù)內(nèi)容、培育客戶方面下功夫。因缺乏理財(cái)產(chǎn)品及專業(yè)理財(cái)團(tuán)隊(duì)而導(dǎo)致理財(cái)室長期閑置的異地機(jī)構(gòu)不在少數(shù)[③]。

在金融服務(wù)需求日益多元化的背景下，上述發(fā)展模式無疑違背了以客戶為中心的經(jīng)營理念，顯然是不可持續(xù)的，零售業(yè)務(wù)開展必然受誤。

6、管理水平較為粗放，過于依賴考核

由于科技支撐力量不足，管理人員數(shù)量不匹配、配套政策不全面等因素影響，異地機(jī)構(gòu)管理較為粗放，不夠精細(xì)。對客戶關(guān)系的管理、對客戶附加值的挖掘還未能有效實(shí)施。大多數(shù)機(jī)構(gòu)還忙于應(yīng)付總行的考核，屬于任務(wù)驅(qū)動(dòng)式管理，過多地強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)字的正負(fù)，水上或水下的程度。過于依賴或相信考核和激勵(lì)，單純增加營銷費(fèi)用投入，而不進(jìn)行業(yè)務(wù)體系規(guī)劃建設(shè)，最終多為曇花一現(xiàn)。為了完成任務(wù)，業(yè)務(wù)營銷人員想方設(shè)法，完成一次是一次，只有數(shù)量沒有質(zhì)量，根本不考慮是否具有可持續(xù)性，甚至有的業(yè)務(wù)存在虛假，從而存在出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的可能。而長期的超負(fù)荷考核，容易令業(yè)務(wù)營銷人員厭惡，引起人員流失，不利于隊(duì)伍建設(shè)。

7、來自總行的指導(dǎo)及支持不夠

2006年至201*年，是城市商業(yè)銀行跨區(qū)域快速發(fā)展時(shí)期，各銀行對其異地機(jī)構(gòu)在規(guī)�？己松弦�求較為激進(jìn)，未能給予較長時(shí)間的培養(yǎng)期。產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌宣傳也未能及時(shí)跟上快速擴(kuò)張的步伐。此外，出于風(fēng)險(xiǎn)等方面考慮，異地機(jī)構(gòu)權(quán)限一般較低，效率相對較為低下。城市商業(yè)銀行擴(kuò)張的城市往往是經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，而在員工薪酬上總行沒有給予異地機(jī)構(gòu)員工優(yōu)于或相當(dāng)于當(dāng)?shù)赝�行的水平�?/p>

城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)發(fā)展不暢原因是多方面的。創(chuàng)新產(chǎn)品、提升綜合服務(wù)水平、優(yōu)化內(nèi)部管理是異地機(jī)構(gòu)保持零售業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長的前提。幾點(diǎn)建議如下：

1、創(chuàng)新產(chǎn)品，尋找突破口

不配備好的裝備想打勝仗絕非易事。銀行也一樣，沒有競爭力的產(chǎn)品就無法在廣闊的市場擁有令自己滿意的疆土。創(chuàng)新產(chǎn)品對城市商業(yè)銀行踏入新的區(qū)域后尤為重要。應(yīng)多深入市場前沿去了解客戶及市場，研究客戶深層次需求，以客戶要求為出發(fā)點(diǎn)，將客戶細(xì)分，提供差異化、精細(xì)化的產(chǎn)品和服務(wù)。

零售業(yè)務(wù)中個(gè)人信貸業(yè)務(wù)（包括信用卡分期業(yè)務(wù)）不僅具有資本占用低、風(fēng)險(xiǎn)分散、收益穩(wěn)定等特點(diǎn)，而且還有利于帶動(dòng)客戶儲蓄、交易、信用卡等其他業(yè)務(wù)。個(gè)人信貸業(yè)務(wù)是國內(nèi)銀行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要選擇，但個(gè)人信貸業(yè)務(wù)受擔(dān)保方式的限制，客戶資源較為有限，如果能夠釋放受限客戶，將會有較大的業(yè)務(wù)增長，培養(yǎng)和發(fā)掘高忠誠度客戶也將指日可待。個(gè)人信貸業(yè)務(wù)擔(dān)保方式大多以抵押為主，隨著社會進(jìn)步，信用意識也已漸入民心，可以嘗試信用和保證方式。南京銀行、寧波銀行幾年前就分別推出了信用貸款、大額信用卡業(yè)務(wù)，吸引了大批個(gè)人客戶。南京銀行201*年適時(shí)創(chuàng)新，率先推出可以接受二押方式的個(gè)人信貸品種。

通過創(chuàng)新個(gè)人信貸業(yè)務(wù)擔(dān)保方式，促進(jìn)個(gè)人信貸業(yè)務(wù)增長，無疑是一個(gè)突破口。此外，以購車為主的信用卡大額分期也是不錯(cuò)選擇。

2、提升綜合服務(wù)水平，強(qiáng)化品牌培育

物理網(wǎng)點(diǎn)以其能和客戶面對面直接交流的獨(dú)特優(yōu)勢占據(jù)著服務(wù)客戶、營銷產(chǎn)品的重要地位，是銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的重要手段，加快物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)毋庸置疑；現(xiàn)代科技日新月異，客戶需求日漸多樣化，傳統(tǒng)物理網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)不能完全滿足客戶需求，以網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行等為主要渠道的虛擬網(wǎng)點(diǎn)可以為客戶提供更多樣化、更專業(yè)、更貼心的服務(wù)，因此需不斷完善虛擬網(wǎng)點(diǎn)功能。

轉(zhuǎn)變競爭觀念，從追求規(guī)模效應(yīng)向強(qiáng)化品牌意識轉(zhuǎn)變，塑造良好的社會形象等方面積累品牌實(shí)力。積極主動(dòng)服務(wù)客戶，以客戶為中心。根據(jù)自身特點(diǎn)，向客戶提供有別于同業(yè)的個(gè)性化服務(wù)，揚(yáng)長避短，爭取在同質(zhì)化服務(wù)中凸顯自己的差異性服務(wù)，打破客戶的認(rèn)知障礙，打造優(yōu)秀的服務(wù)品牌形象[④]。

3、強(qiáng)化機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理，爭取總行大力支持

城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)應(yīng)不斷強(qiáng)化內(nèi)部管理，從粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變。注重人才引進(jìn)與培養(yǎng)，以保證營銷隊(duì)伍的充實(shí)；優(yōu)化流程管理，提高效率�？茖W(xué)考核，如加大儲蓄與貸款存量客戶的考核比例、信用卡由數(shù)量考核向客戶消費(fèi)金額考核轉(zhuǎn)變等。

城市商業(yè)銀行跨區(qū)域經(jīng)營后，異地機(jī)構(gòu)的發(fā)展離不開總行的支持。規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程等面臨諸多的調(diào)整，比如，貸款審批層級及權(quán)限需要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)和決策，如何更有利于異地機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)開展需要總行精心設(shè)計(jì)；異地機(jī)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏岢龅漠a(chǎn)品創(chuàng)新申請也需要來自總行的指導(dǎo)與首肯。在人員編制及薪酬方面，總行應(yīng)該結(jié)合異地機(jī)構(gòu)實(shí)際情況給予必要支持。此外，總行對外統(tǒng)一品牌宣傳、渠道建設(shè)投入等對異地機(jī)構(gòu)市場開拓有很大的幫助。

綜上所述，在國內(nèi)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型大潮背景下，城市商業(yè)銀行異地機(jī)構(gòu)零售業(yè)務(wù)發(fā)展不暢原因是多方面的。銀行零售業(yè)務(wù)之間的競爭，實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)品與服務(wù)水平的競爭。因此，異地機(jī)構(gòu)應(yīng)從產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)水平、優(yōu)化內(nèi)部管理、爭取總行政策支持等方面努力。

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