第一篇：關(guān)于吸引拋光人才的請(qǐng)示

五金股份公司總經(jīng)理：

當(dāng)前我中心拋光人員缺編現(xiàn)象比較明顯，已經(jīng)影響到生產(chǎn)進(jìn)度的正常運(yùn)行。如果不對(duì)當(dāng)前的情況進(jìn)行處理，將導(dǎo)致我中心不能按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。首先生產(chǎn)任務(wù)重。我中心負(fù)責(zé)拋光的任務(wù)是銜接各個(gè)工序的關(guān)鍵道序，按照今年的生產(chǎn)安排拋光工作量比往年有所增加，任務(wù)加重的同時(shí)機(jī)器等硬件環(huán)境沒有改變，軟件的人員配備方面相比往年更加削弱。導(dǎo)致現(xiàn)在我中心的現(xiàn)狀是任務(wù)重，人員少。在現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，只能每天都安排加班。人員疲憊不堪，很難做到按時(shí)完成任務(wù)。其次是拋光人員數(shù)量缺乏。我中心現(xiàn)有鉗類拋光人員115人，扳手拋光人員33人。如果除去申請(qǐng)本月離廠的人員，實(shí)際拋光人員只有138人。去年我中心有鉗類拋光人員195人，扳手拋光人員33人。今年和去年同期相比人員差額近一半。最后當(dāng)前人員的素質(zhì)有待提高。拋光工種對(duì)人員要求和其他工種相比有特殊的要求，未經(jīng)培訓(xùn)和簡單培訓(xùn)的工人的工作效率和加工合格率和資深員工相比差別非常大�，F(xiàn)有人員中高級(jí)和中級(jí)技術(shù)的工人比例比往年有下降趨勢，加上人員不足，高素質(zhì)的拋光人員已經(jīng)嚴(yán)重不足。

出現(xiàn)缺編現(xiàn)象的原因主要是兩個(gè)方面。一個(gè)方面是拋光工作又臟又累，要求從業(yè)工人能吃苦同時(shí)還要花費(fèi)一定時(shí)間鉆研拋光技術(shù)。因此和其他工種相比，拋光從業(yè)人員數(shù)量比較少。另一個(gè)方面是周邊五金制品廠較多，對(duì)拋光人員分流引力較大。同時(shí)，各個(gè)周邊五金制品廠對(duì)拋光人員的待遇比我中心高，有些單位為了吸引拋光人員還在工資之外包吃包住包水電。往往是在我中心學(xué)到技術(shù)的拋光人員迅速流向收入更高的其他五金制品廠。

鑒此，我中心建議采取相關(guān)措施吸引拋光人員。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。

1、提高待遇吸引拋光人員到我中心就職。在吸引人才的過程中，尤其注重對(duì)中高級(jí)拋光人員的吸引。

2、盡力挽留當(dāng)前請(qǐng)辭人員。我中心管理人員將更加努力理順從業(yè)人員的各種生產(chǎn)和生活的關(guān)系，關(guān)心他們的各個(gè)方面。使他們更加愿意留在本中心工作。

3、根據(jù)工人的技術(shù)能力和完成工作情況設(shè)計(jì)靈活的薪酬制度，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)的目的，在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上發(fā)揮更高的生產(chǎn)效率。

專此請(qǐng)示，請(qǐng)批復(fù)。

送文:拋光中心

抄送董事長 聯(lián)系人：xxx電話：xxxxxx

第二篇：關(guān)于吸引拋光人才的請(qǐng)示

五金股份公司總經(jīng)理：

當(dāng)前我中心拋光人員缺編現(xiàn)象比較明顯，已經(jīng)影響到生產(chǎn)進(jìn)度的正常運(yùn)行。如果不對(duì)當(dāng)前的情況進(jìn)行處理，將導(dǎo)致我中心不能按時(shí)完成生產(chǎn)任務(wù)。首先生產(chǎn)任務(wù)重。我中心負(fù)責(zé)拋光的任務(wù)是銜接各個(gè)工序的關(guān)鍵道序，按照今年的生產(chǎn)安排拋光工作量比往年有所增加，任務(wù)加重的同時(shí)機(jī)器等硬件環(huán)境沒有改變，軟件的人員配備方面相比往年更加削弱。導(dǎo)致現(xiàn)在我中心的現(xiàn)狀是任務(wù)重，人員少。在現(xiàn)有條件的基礎(chǔ)上，只能每天都安排加班。人員疲憊不堪，很難做到按時(shí)完成任務(wù)。其次是拋光人員數(shù)量缺乏。我中心現(xiàn)有鉗類拋光人員115人，扳手拋光人員33人。如果除去申請(qǐng)本月離廠的人員，實(shí)際拋光人員只有138人。去年我中心有鉗類拋光人員195人，扳手拋光人員33人。今年和去年同期相比人員差額近一半。最后當(dāng)前人員的素質(zhì)有待提高。拋光工種對(duì)人員要求和其他工種相比有特殊的要求，未經(jīng)培訓(xùn)和簡單培訓(xùn)的工人的工作效率和加工合格率和資深員工相比差別非常大。現(xiàn)有人員中高級(jí)和中級(jí)技術(shù)的工人比例比往年有下降趨勢，加上人員不足，高素質(zhì)的拋光人員已經(jīng)嚴(yán)重不足。

出現(xiàn)缺編現(xiàn)象的原因主要是兩個(gè)方面。一個(gè)方面是拋光工作又臟又累，要求從業(yè)工人能吃苦同時(shí)還要花費(fèi)一定時(shí)間鉆研拋光技術(shù)。因此和其他工種相比，拋光從業(yè)人員數(shù)量比較少。另一個(gè)方面是周邊五金制品廠較多，對(duì)拋光人員分流引力較大。同時(shí)，各個(gè)周邊五金制品廠對(duì)拋光人員的待遇比我中心高，有些單位為了吸引拋光人員還在工資之外包吃包住包水電。往往是在我中心學(xué)到技術(shù)的拋光人員迅速流向收入更高的其他五金制品廠。

鑒此，我中心建議采取相關(guān)措施吸引拋光人員。用待遇吸引人，用感情留人，用制度管好人。

1、提高待遇吸引拋光人員到我中心就職。在吸引人才的過程中，尤其注重對(duì)中高級(jí)拋光人員的吸引。

2、盡力挽留當(dāng)前請(qǐng)辭人員。我中心管理人員將更加努力理順從業(yè)人員的各種生產(chǎn)和生活的關(guān)系，關(guān)心他們的各個(gè)方面。使他們更加愿意留在本中心工作。

3、根據(jù)工人的技術(shù)能力和完成工作情況設(shè)計(jì)靈活的薪酬制度，達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)的目的，在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上發(fā)揮更高的生產(chǎn)效率。

專此請(qǐng)示，請(qǐng)批復(fù)。

送文:拋光中心

抄送董事長 聯(lián)系人：xxx電話：xxxxxx

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第三篇：中小企業(yè)如何吸引人才

江蘇畜牧獸醫(yī)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文

中小企業(yè)如何吸引人才

王艷

(江蘇畜牧獸醫(yī)職業(yè)技術(shù)學(xué)院江蘇泰州225300)

【摘要】中小企業(yè)在生存與發(fā)展過程中,人才起了關(guān)鍵性的作用。企業(yè)要想在市場中脫穎而出，就要看清大方向，需要培養(yǎng)具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，需要一流的人才，只有這樣，企業(yè)才能獲取自己的核心競爭力。那么，如何吸引人才便成為中小企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。本文通過對(duì)中小企業(yè)的分析，比較系統(tǒng)地提出了中小企業(yè)吸引人才的策略。 【關(guān)鍵詞】中小企業(yè)人才吸引策略

進(jìn)入21世紀(jì)，經(jīng)營上成功的企業(yè)一般都離不開優(yōu)秀人才的凝聚和使用，要看清大方向，需要培養(yǎng)具有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)，需要一流的人才，一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說過：“優(yōu)秀的員工是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，招聘到優(yōu)秀人才，并留住他們，是一個(gè)優(yōu)秀公司的標(biāo)志。然而，中小企業(yè)在吸引人才方面卻存在很多問題。

1、中小企業(yè)在吸引人才方面存在的問題

1.1企業(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作薄弱

一方面，大多數(shù)中小企業(yè)缺乏中長期人力資源規(guī)劃，企業(yè)采取現(xiàn)缺現(xiàn)招的辦法，無法估計(jì)企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人員的需求，在時(shí)間緊的情況下，甚至降低錄用標(biāo)準(zhǔn)。無疑，這種招聘方式無法達(dá)到滿意效果更談不上為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)現(xiàn)人才和儲(chǔ)備人才了；另一方面，由于中小企業(yè)大多處于經(jīng)驗(yàn)管理的階段，企業(yè)里實(shí)行更多的是人治，而不是法治，中小企業(yè)經(jīng)營者更多是憑個(gè)人的喜好、情緒、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行人事決策，所以往往忽略了企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)，無法吸引和留住真正的人才。

1.2 缺乏完善的人才培訓(xùn)體系

�牐牪簧倨髽I(yè)似乎患上了“人才投資恐懼癥”，花不少錢剛培養(yǎng)出一個(gè)人才，也許不久就會(huì)另攀高枝，這著實(shí)讓企業(yè)叫苦不迭�！熬芙^培訓(xùn)”是當(dāng)下不少企業(yè)應(yīng)對(duì)人才頻繁跳槽的一個(gè)策略，但這無疑于飲鴆止渴。高學(xué)歷員工普遍關(guān)注的是個(gè)人的發(fā)展，而培訓(xùn)是促進(jìn)個(gè)人發(fā)展的一個(gè)重要支持手段。因此， 1

中小企業(yè)如何吸引人才

培訓(xùn)越來越成為企業(yè)吸引和留住人才的一項(xiàng)重要舉措。但是，現(xiàn)實(shí)中有很多企業(yè)卻沒有注意到它的重要性。

1.3缺乏科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制

薪酬水平總體偏低，對(duì)外影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。對(duì)內(nèi)導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。造成企業(yè)不斷招新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí)，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是資源的巨大浪費(fèi)。1.4缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)中小企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

雖然中小企業(yè)在吸引人才方面的困擾較多，而且有些是企業(yè)不能避免的，但與大企業(yè)相比，中小企業(yè)具有對(duì)環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)；人才在企業(yè)的發(fā)展的機(jī)會(huì)較多，容易發(fā)揮個(gè)人的特長，體現(xiàn)自己的能力。所以，中小企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，制定有效的吸引人才的措施。

2、吸引人才的措施

2.1建立完善的培訓(xùn)體系

盡管培訓(xùn)是一項(xiàng)重要的人力資源投資，企業(yè)也越來越重視培訓(xùn)工作。但是要想使培訓(xùn)成為一種有效的激勵(lì)因素，就應(yīng)該盡可能地讓一些有吸引力的培訓(xùn)項(xiàng)目成為一種獎(jiǎng)勵(lì)，通過這些培訓(xùn)項(xiàng)目的給予來激勵(lì)員工。

根據(jù)有關(guān)調(diào)查，進(jìn)修已經(jīng)成為許多員工很看重的一個(gè)條件。如果某個(gè)企業(yè)可以給員工提供良好的進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但是薪水比另一家沒有任何培訓(xùn)機(jī)會(huì)的企業(yè)略低，那么，許多高素質(zhì)的員工都更愿意去這家有進(jìn)修培訓(xùn)機(jī)會(huì)的企業(yè)。這是因?yàn)榇蠖鄶?shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是為了通過工作賺錢。而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。為了更好地發(fā)揮培訓(xùn)的激勵(lì)作用，許多企業(yè)開始設(shè)計(jì)出一整套完善的培訓(xùn)體系。

當(dāng)今社會(huì)日新月異，知識(shí)快速更新，一個(gè)剛?cè)肫髽I(yè)的大學(xué)生，兩三年以后其大學(xué)所學(xué)的知識(shí)將有一半以上已落后應(yīng)被淘汰。因此，企業(yè)中的各種培訓(xùn)，對(duì)于個(gè)人和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

2.2制定靈活的薪酬策略

考慮到自身的實(shí)力和實(shí)際條件，中小企業(yè)應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，以便更好地調(diào)整自己的管理制度，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。根據(jù) 2

江蘇畜牧獸醫(yī)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文

制定薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)和企業(yè)所處的發(fā)展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型。

2.2.1激勵(lì)型

這類薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)在于通過未來預(yù)期高收益來彌補(bǔ)企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)人才具有強(qiáng)烈的吸引力。它的特征是固定收入不高，可變收入在薪酬構(gòu)成中所占的比例很高，個(gè)人收入不僅依賴于企業(yè)目前發(fā)展的現(xiàn)狀，也同企業(yè)未來發(fā)展前景密切相關(guān)。具有代表性的激勵(lì)型薪酬策略是近年來推祟的期權(quán)和期股制度。這類薪酬策略適合于處于起步階段或創(chuàng)新階段的企業(yè)，很多中小企業(yè)對(duì)于加盟的創(chuàng)業(yè)人士都進(jìn)行了配股，大型公司也紛紛推行對(duì)于中高層管理人員和核心技術(shù)人員的期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)制度。

2.2.2競爭型

這類薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)是與本行業(yè)或本地區(qū)企業(yè)的薪酬水平相比，制定具有行業(yè)競爭力的薪酬水平，達(dá)到吸引行業(yè)優(yōu)秀人才的目的。它的特征是固定收人水平比本行業(yè)內(nèi)或本地區(qū)內(nèi)其他企業(yè)顯著偏高，給人才的直觀感覺是企業(yè)的報(bào)酬高、福利好、有保障，因而可以帶來員工心理上的優(yōu)越感，但這類薪酬策略一般不太強(qiáng)調(diào)員工收入的大幅度提升。

2.2.3成本型

這類薪酬策略的出發(fā)點(diǎn)在于加強(qiáng)管理，壓縮開支，盡量降低成本，適合于技術(shù)含量不高、需要大量勞動(dòng)力的行業(yè)，這類行業(yè)由于進(jìn)入容易，技術(shù)含量低，因此競爭集中在成本的降低上，多數(shù)服務(wù)型、加工型企業(yè)就采取這類薪酬策略。但是不應(yīng)僅僅強(qiáng)調(diào)降低薪資，而是應(yīng)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理，通過科學(xué)高效的管理制度來獲得成本的降低，這才可能保持一定程度的競爭優(yōu)勢。

2.3塑造有感染力的企業(yè)文化

我國中小企業(yè)長期以來缺乏對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識(shí)。其實(shí)成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。 一項(xiàng)調(diào)查表明，現(xiàn)代高素質(zhì)人才的價(jià)值觀主要表現(xiàn)為對(duì)高報(bào)酬和工 3

中小企業(yè)如何吸引人才

作成功的雙重追求上，這種追求的具體表現(xiàn)就是對(duì)于一個(gè)企業(yè)的整體印象和前景的預(yù)測。企業(yè)價(jià)值觀正如神經(jīng)系統(tǒng)，貫穿企業(yè)運(yùn)作機(jī)制，從本質(zhì)上反映了企業(yè)的特點(diǎn)和個(gè)性，為企業(yè)的發(fā)展提供方向，也反映了人才對(duì)個(gè)人發(fā)展和工作成功的心理訴求，使企業(yè)員工上下一條心，以企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營理念的“不變”來應(yīng)對(duì)企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境的“萬變”。

另外，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，企業(yè)之間圍繞人才展開的爭奪日趨“白熱化”，任何一個(gè)企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，首先必須確立起自己的人才優(yōu)勢。因此，能否留住企業(yè)費(fèi)了“九牛二虎之力”才吸引過來的優(yōu)秀人才，對(duì)企業(yè)來說意義非常重大。雖然中小企業(yè)沒有大企業(yè)那樣的實(shí)力，但是在為員工營造具有親切感的工作環(huán)境、構(gòu)筑適合員工的工作崗位、通過各種手段使員工時(shí)刻感到有成就感等方面還是大有作為的。

3、企業(yè)留住人才的措施

3.1營造寬松舒適的工作環(huán)境

工作環(huán)境對(duì)人才的工作情緒、工作效率、創(chuàng)造力有著很大的影響，一般條件越優(yōu)越，員工的工作效率越高。工作環(huán)境包括“硬件”和“軟件”兩個(gè)方面的內(nèi)容 �！坝布�”包括辦公設(shè)施等,良好的辦公環(huán)境一方面能提高工作效率,另一方面能確保員工們的健康平衡,應(yīng)倡導(dǎo)“以人為本”的辦公設(shè)計(jì)理念。“軟件環(huán)境”主要指組織基本的道德觀及價(jià)值觀、表現(xiàn)這些價(jià)值觀并使之付諸行動(dòng)的政策�！拔镆灶惥�,人以群分”,這種由企業(yè)文化產(chǎn)生的親和力像磁石一樣吸引著人才,使認(rèn)同共同價(jià)值觀念的人凝聚在一起,產(chǎn)生巨大的戰(zhàn)斗力。建設(shè)一個(gè)尊重個(gè)人、尊重知識(shí)、尊重技術(shù)、注重溝通的企業(yè)文化氛圍、形成一個(gè)有利于人才發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境,已經(jīng)成為中小企業(yè)留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。

3.2構(gòu)筑動(dòng)態(tài)開放的員工崗位匹配體系

由于遺傳和社會(huì)文化等方面的原因，每個(gè)人都會(huì)有自己獨(dú)特的個(gè)性、興趣、愛好以及不同的心理素質(zhì)、社交類型、能力特長等。只有當(dāng)員工的工作崗位與他的心理素質(zhì)、社交類型、能力特長等相匹配時(shí)，才能發(fā)揮他的最佳作用，也才合乎“人性”。所以，作為企業(yè)組織對(duì)員工“知人善任”顯得非常重要；對(duì)員工來說，對(duì)自己的心理素質(zhì)、社交類型通過測試能有所認(rèn)識(shí)，也有利于制定出更切實(shí)際的人生目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

3.3轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人才價(jià)值結(jié)構(gòu)關(guān)系

江蘇畜牧獸醫(yī)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文

目前，不少企業(yè)在人事管理模式上仍沿用著以“官本位”為人才價(jià)值坐標(biāo)的傳統(tǒng)人事管理體系，整個(gè)人才價(jià)值構(gòu)架以自上而下的逐級(jí)“控制”為鏈接方式，呈現(xiàn)金字塔狀。在這種人才價(jià)值體系下，員工往往有一種被控制、被管制、被迫使的感覺，于是，工作和勞動(dòng)就會(huì)變得被動(dòng)而缺乏主動(dòng)性，企業(yè)整體人力資源的開發(fā)自然也難于達(dá)到高水平。面對(duì)日益激烈的國際國內(nèi)市場競爭，我們應(yīng)盡快革除陋習(xí)、轉(zhuǎn)變觀念，在人才價(jià)值體系上采取以“服務(wù)”為鏈接方式的倒金字塔式人才價(jià)值結(jié)構(gòu)，形成“一線員工為顧客服務(wù)，中層主管為員工服務(wù)，高級(jí)主管為中層主管服務(wù)”的現(xiàn)代新型人才價(jià)值關(guān)系。企業(yè)各級(jí)主管應(yīng)適時(shí)轉(zhuǎn)變角色，由過去對(duì)下級(jí)的控制、指揮轉(zhuǎn)為支持、協(xié)調(diào)和服務(wù)，充分發(fā)揮各級(jí)員工的主動(dòng)性和能動(dòng)性，讓他們能在寬松自主的狀態(tài)下創(chuàng)造性地做好各項(xiàng)工作。 4、總結(jié)

世界在變，時(shí)代在變，經(jīng)濟(jì)在變，不變的只有“人才致勝”的競爭法則。因此，中小企業(yè)在這個(gè)變化過程中，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜地制定相應(yīng)的人才策略，吸引并留住人才，并在實(shí)際中不斷改進(jìn)、完善。

中小企業(yè)如何吸引人才

參考文獻(xiàn)

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[2] 小川英次. 中小企業(yè)現(xiàn)代經(jīng)營術(shù)[m]，改革出版社，1992

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[4] 邢以群.管理學(xué)[m]，浙江大學(xué)出版社，1996

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江蘇畜牧獸醫(yī)職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文

致謝

本論文的順利完成離不開各位老師和同學(xué)的幫助，尤其是陳老師的精心指導(dǎo)，她為我指點(diǎn)迷津，幫我開拓思路、精心點(diǎn)撥、熱忱鼓勵(lì)。陳老師一絲不茍的作風(fēng)，嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)的態(tài)度，不僅教我修改論文的方法，更重要的是教我以后如何做人，在此，我向她表示真誠的謝意。同時(shí)，也要感謝各位答辯老師，謝謝你們給我這次答辯的機(jī)會(huì)，還要感謝曾經(jīng)教過我的所有老師，謝謝你們向我傳道解惑，最后，我要感謝我的同學(xué)與朋友，謝謝你們的支持與幫助！

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第四篇：如何吸引和留住關(guān)鍵人才

如何留住企業(yè)的關(guān)鍵人才

——從經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)結(jié)合的角度探討激勵(lì)問題

21世紀(jì)知本時(shí)代，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)提升核心競爭力不可或缺的重要資源。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢下，企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的爭奪也是愈演愈烈，人才流失現(xiàn)象愈加嚴(yán)重。

目前，人才流失呈現(xiàn)出以下三個(gè)特點(diǎn)：從年齡上看，大部分離職的員工年齡在25歲至35歲之間；從工作時(shí)間上看，員工一般在某個(gè)崗位上工作1至2年離職頻率最高；從流失的人群來看，銷售、市場、工程師在離職人群中占有較高的比例。

人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下幾個(gè)原因：缺乏有競爭力的薪酬和福利；個(gè)人職業(yè)發(fā)展空間受到限制；工作內(nèi)容本身沒有意義和挑戰(zhàn)；人際關(guān)系和工作環(huán)境的影響。

人才流失對(duì)企業(yè)造成了嚴(yán)重的影響，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

第一， 人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)資源的流失，影響企業(yè)的正常運(yùn)作。美國管理大師彼得

德魯克曾說過：體力勞動(dòng)者和智力勞動(dòng)者的區(qū)別在于，體力勞動(dòng)者離開企業(yè)時(shí)并

不能帶走生產(chǎn)資料，但是對(duì)于智力勞動(dòng)者，他們的思想，他們所掌握的知識(shí)和資

源，這些生產(chǎn)資料都將隨著員工的離職而被帶走。譬如，在員工離職時(shí)，可能帶

走企業(yè)的核心技術(shù)，帶走一些正在運(yùn)作或者即將開展的項(xiàng)目，也可能帶走以往積

累的客戶資源等等。在資源為王的市場競爭中，資源的流失對(duì)企業(yè)造成的損失是

巨大的。

第二， 人才流失將會(huì)增加企業(yè)的成本，譬如招聘替代者的成本、培訓(xùn)成本、運(yùn)作效率低

下造成的損失等。根據(jù)美世咨詢公司的調(diào)查，招聘專業(yè)人員的平均花費(fèi)的時(shí)間約

為48天，招聘高級(jí)管理者的平均時(shí)間約為77天。如果企業(yè)不能夠及時(shí)招聘到合

適的人才填補(bǔ)職位的空缺，勢必影響企業(yè)的正常運(yùn)作。即使人員到位后，也很難

立即適應(yīng)崗位，需要經(jīng)過一段時(shí)間的培訓(xùn)，才能夠勝任。一般人員流失帶來的成

本損失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。職位越高，損失的系數(shù)越大。尤其對(duì)于關(guān)

鍵人員，損失約占其年薪的4-6倍。

第三， 人才流失可能會(huì)帶來一些消極的影響，使企業(yè)的形象受損。關(guān)鍵人才，往往作為

企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，凝聚了企業(yè)精神和企業(yè)形象的某些特質(zhì)。關(guān)鍵人才的流失，不僅會(huì)容易引起外界對(duì)公司內(nèi)部管理的質(zhì)疑，也可能會(huì)在內(nèi)部引起強(qiáng)烈的震動(dòng)，

士氣受挫，產(chǎn)生諸多消極的影響。

由此可見，人才的流失，尤其是關(guān)鍵人才的流失，對(duì)企業(yè)帶來的損失是巨大的。根據(jù)二八原則，百分之八十的財(cái)富是由百分之二十的員工創(chuàng)造的，因此企業(yè)需要采取積極的措施留住關(guān)鍵人才。要知道，企業(yè)留住所有員工是不現(xiàn)實(shí)的。正如彼得凱佩利所說，過去對(duì)員工流動(dòng)的管理像照看一座堤壩，只要保證水庫里存儲(chǔ)的水就可以了，現(xiàn)在則更像管理一條河流。我們的目的不再是保證水不溢出河道，而是控制水流和流速。企業(yè)需要做的，就是確定哪些是關(guān)鍵人才，將主要的時(shí)間和精力放在這些人身上，留住這些關(guān)鍵人才。

那么，企業(yè)如何才能夠留住關(guān)鍵人才呢？首先，我們必須明確，什么才是關(guān)鍵人才。一般情況下，企業(yè)員工可分為二類，一類是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人，另一類是被企業(yè)發(fā)展推動(dòng)的人。能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的人，無疑是企業(yè)非常關(guān)鍵的人才。當(dāng)然，那些不可替代性較高的人，也

屬于關(guān)鍵人才。對(duì)企業(yè)來說，關(guān)鍵人才主要包括三個(gè)方面：企業(yè)的決策者和管理者；掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、資源，占據(jù)重要崗位的員工；專業(yè)性較強(qiáng)、不易被替代的員工，這類員工一般在市場上不容易被招到。

如何留住關(guān)鍵人才，可以從管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)相結(jié)合的角度進(jìn)行研究。管理學(xué)中強(qiáng)調(diào)對(duì)人的共性分析，以社會(huì)人為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人的多種需求；經(jīng)濟(jì)學(xué)則基于對(duì)人的理性假設(shè)，以經(jīng)濟(jì)人為出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)人以利潤最大化或效用最大化為目的。本文將把二者結(jié)合起來，從研究人的需求的基礎(chǔ)出發(fā)，注重對(duì)制度和方法的設(shè)計(jì)，從而達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的，留住關(guān)鍵人才。

根據(jù)管理學(xué)中的綜合激勵(lì)模式理論，激勵(lì)因素主要包括內(nèi)部激勵(lì)因素和外部激勵(lì)因素。內(nèi)部激勵(lì)因素包括勝任感、成就感、責(zé)任感、影響力和聲譽(yù)；外部激勵(lì)因素包括薪水、福利、晉升等。同時(shí)，研究也表明，吸引人才的十個(gè)關(guān)鍵要素，分別為：職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、有競爭力的薪酬和福利、有意義和創(chuàng)新的工作，獨(dú)特的組織文化，工作和生活的平衡，工作環(huán)境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司對(duì)員工需求的反饋，和主管及管理者的關(guān)系。由此可見，員工的需求既包括物質(zhì)需求，同時(shí)也包括精神需求。

根據(jù)對(duì)員工的需求分析，要求我們?cè)谥贫鹊脑O(shè)計(jì)過程中，既要有物質(zhì)的激勵(lì)，也要有精神的激勵(lì)；既要有激勵(lì)的政策，也要有約束的機(jī)制。具體操作過程中，可以從以下幾個(gè)方面考慮：

第一， 在招聘環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，做好人才引進(jìn)工作。企業(yè)在招聘時(shí)，需要特別注意以下兩個(gè)

問題：1. 堅(jiān)持人崗匹配原則，確保企業(yè)找到合適崗位的人選。對(duì)企業(yè)而言，不同的崗位有不同的工作要求，需要有不同層次的人員來擔(dān)任。因此，在招聘時(shí)，需要特別注意人崗匹配的原則，不宜把人才要求定位得脫離實(shí)際。否則，即使企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間、精力和成本進(jìn)行招聘，如果人崗不匹配，也會(huì)埋下人才流失的隱患。

2. 在合同管理上做好預(yù)防工作。譬如，可以在合同中約定保守商業(yè)秘密的有關(guān)事項(xiàng)，做出競業(yè)限制等方面的規(guī)定，以避免員工離職后作出有損企業(yè)的行為。

第二， 提供有競爭力的薪酬和福利待遇。一個(gè)人的薪酬水平，可以體現(xiàn)出其在人才市場中

的價(jià)值。在人才市場上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企業(yè)通過股票期權(quán)、延期支付等“金手銬”的手段來吸引人才；在福利方面，通過住房補(bǔ)貼、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)、彈性的工作安排、員工關(guān)懷計(jì)劃等方式，讓員工更加安心的工作。雖然有些企業(yè)認(rèn)為，金手銬的計(jì)劃有時(shí)是無效的（尤其當(dāng)員工面臨更好的選擇），但是它仍然是企業(yè)不可缺少的一種激勵(lì)手段。原因很簡單，在很多企業(yè)都采用這種方式的情況下，如果自己不采用這種方式可能就沒有競爭力。市場需要它，市場決定一切。

第三， 提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求由低至

高可以分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。當(dāng)員工在滿足基本的物質(zhì)需求之后，則需要追求更高層次的個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。應(yīng)該說，層次越高的人，物質(zhì)激勵(lì)對(duì)其吸引力越低，他們更希望從事自己喜歡的，能夠?qū)崿F(xiàn)自身價(jià)值的工作。員工表現(xiàn)出色的工作，并不一定是他們感興趣的事情，也不一定能夠給他們帶來滿足感。在一小段時(shí)間的成功喜悅后，他們就會(huì)對(duì)工作不再著迷，失去

興趣，于是他們或者辭職，或者工作效率大大降低。保持員工積極性的關(guān)鍵是，確保工作與他們的興趣和價(jià)值一致。因此，管理者需要承擔(dān)心理學(xué)家的角色，對(duì)員工的動(dòng)機(jī)心理報(bào)有強(qiáng)烈興趣，與員工進(jìn)行溝通，了解他們最本質(zhì)的興趣，向員工提供有意義的，富有挑戰(zhàn)性的工作。譬如，可以通過擴(kuò)寬員工的職責(zé)范圍，給與他們更多的授權(quán)，讓他們擁有更多的責(zé)任感；或者通過借調(diào)，換崗，輪崗等方式讓員工有更多的機(jī)會(huì)接觸不同的工作，不斷激發(fā)他們工作的熱情。但是，換崗、輪崗這種方式也會(huì)帶來一些問題。譬如，當(dāng)員工不再從事不喜歡的工作，轉(zhuǎn)為從事其他工作的時(shí)候，也意味著需要有其他人進(jìn)行頂替。但是，是否能夠找到合適的人來接受“被遺棄的工作”，這也是一個(gè)問題。

第四， 注重員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。根據(jù)美世咨詢的統(tǒng)計(jì)表明，80%的企業(yè)推崇個(gè)人職業(yè)發(fā)

展計(jì)劃，65%的企業(yè)認(rèn)為職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的效果是很大的。當(dāng)員工意識(shí)到自己沒有上升的空間時(shí)，有可能會(huì)降低工作效率，甚至離職。因此，企業(yè)必須注重員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計(jì)，關(guān)心員工的成長，通過更多的授權(quán)、培訓(xùn)等方式提高員工自身的競爭力和不可替代性，讓員工在企業(yè)中能夠不斷有發(fā)展的機(jī)會(huì)，從而提高核心員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。羅伯特h 沃特曼曾說過，傳統(tǒng)的雇主和雇員至阿建的長久的契約關(guān)系（對(duì)職業(yè)依賴）已經(jīng)成為歷史，取而代之以新的契約關(guān)系，即雇主賦予個(gè)人機(jī)會(huì)去大力提升可雇傭性以取得員工在企業(yè)中更高的生產(chǎn)力以及他們對(duì)于企業(yè)目標(biāo)和團(tuán)體的某些承諾。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以不斷提高其個(gè)人競爭力，從而進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，達(dá)到員工與企業(yè)共同成長的“雙贏”效果。

第五， 重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)以物質(zhì)為載體的各種精神現(xiàn)象，它是以價(jià)

值為主要內(nèi)容的企業(yè)精神、思想方式和行為方式，使企業(yè)全體員工在工作中形成的一種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。被譽(yù)為20世紀(jì)最成功的企業(yè)家韋爾奇指出：“如果你想讓列車再快10公里，只需要加大油門；而若想使車速增加一倍，你就必須要更換鐵軌了。資產(chǎn)重組只可以提高一時(shí)的公司生產(chǎn)力，只有文化上的改變，才能維持高生產(chǎn)力的發(fā)展�！� 可見，共同的價(jià)值觀，共同的信念會(huì)使員工凝聚成一個(gè)整體，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和向心力，這才是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。譬如，愛立信推行的企業(yè)文化是“專業(yè)進(jìn)取尊愛至誠鍥而不舍”，這種文化鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之間相互關(guān)愛，相互信任，讓員工處在一個(gè)關(guān)系融洽的大家庭中。營造濃厚、健康的文化，是留住員工最有效的保證。一個(gè)關(guān)心員工、培育員工的組織，一個(gè)能夠使他們快樂的組織，是員工的需求。

第六， 建立人才流失預(yù)警機(jī)制。為了減少人才流失對(duì)企業(yè)造成的損失，企業(yè)必須建立一套

預(yù)警機(jī)制。比如，通過開展工作流程標(biāo)準(zhǔn)化工作，使每一項(xiàng)工作都有非常細(xì)致的流程和標(biāo)準(zhǔn)，員工離職后，替代者可以通過工作的流程和標(biāo)準(zhǔn)，迅速適應(yīng)新的工作�；蛘撸�通過建立接班人制度，使人才流失后能夠迅速找到替代者。許多外企都要求，關(guān)鍵人才必須要找到一個(gè)自己的下屬或者同事，進(jìn)行“傳 幫 帶”，將自己的技能和經(jīng)驗(yàn)傳授給接班人。如果一個(gè)人沒有培養(yǎng)出能夠代替自己的下屬，那么他就沒有升遷的可能，因?yàn)榧热蛔约鹤鲞@個(gè)位置最合適，那就沒有升遷的必要了。

以上是對(duì)企業(yè)留住關(guān)鍵人才的幾點(diǎn)分析，當(dāng)然，所有這些內(nèi)容的實(shí)現(xiàn)是有前提的，那就是管理者的支持和參與。根據(jù)美世咨詢公司對(duì)“誰對(duì)員工流失負(fù)責(zé)”的調(diào)查顯示，42%以上的企業(yè)認(rèn)為是人力資源部門，31%的企業(yè)認(rèn)為是高層管理者，27%的企業(yè)認(rèn)為是部門管理者。其實(shí)，人才留任不僅僅是人力資源部門的事情，管理者也起著關(guān)鍵的作用。

管理者應(yīng)該擔(dān)任變革的倡導(dǎo)者，推動(dòng)者，參與者的角色，推動(dòng)關(guān)鍵人才激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施；管理者也應(yīng)該擔(dān)任心理學(xué)家的角色，積極地與員工進(jìn)行溝通，了解員工的需求，幫助員工從事自己感興趣的工作；管理者應(yīng)該擔(dān)任導(dǎo)師、教練的角色，對(duì)員工提供更多的指導(dǎo)，幫助員工不斷提高員工的績效，讓員工獲得更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)�？梢哉f，管理者在留住關(guān)鍵人才方面擔(dān)任著非常重要的角色，管理者的積極支持與參與，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才的前提。

從以上的分析可以看出，留住關(guān)鍵人才，需要我們從經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)相結(jié)合的角度出發(fā)，分析員工的需求，制訂相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。在管理層的大力支持下，有效的制度建設(shè)（招聘制度、薪酬制度、預(yù)警機(jī)制）、有意義和有挑戰(zhàn)性的工作、完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、充滿關(guān)愛的企業(yè)文化建設(shè)，是企業(yè)留住關(guān)鍵人才之關(guān)鍵所在。

參考文獻(xiàn)：

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（4）陳琳，《如何留住核心員工》，《新資本》，201*年第5期。

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第五篇：企業(yè)如何吸引留住人才

企業(yè)如何吸引留住人才

人才是當(dāng)今企業(yè)競爭最關(guān)鍵的因素之一，如何留住人才是許多企業(yè)需要認(rèn)真思考的問題。要留住優(yōu)秀人才應(yīng)在建立新理念的基礎(chǔ)上，靠事業(yè)留人、靠企業(yè)文化留人、靠職業(yè)生涯管理留人、靠優(yōu)厚待遇留人，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng)造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺(tái)。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。

企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。當(dāng)今企業(yè)間的人才之戰(zhàn)硝煙滾滾，如何留住人才對(duì)各企業(yè)來講是一個(gè)十分重要的管理課題。導(dǎo)致企業(yè)人才流失的因素很多，有外部環(huán)境的誘惑，也有內(nèi)部環(huán)境的影響。針對(duì)這些因素，企業(yè)管理者應(yīng)該如何建立一個(gè)留住人才、留住人心的環(huán)境呢？

一、留人應(yīng)樹立新理念

1.人力資本比財(cái)力資本更重要。財(cái)力資本靠人力資本推動(dòng)才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財(cái)力資本。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。在美國，企業(yè)董事會(huì)中不帶有財(cái)力資本的獨(dú)立董事，已占到40%以上。當(dāng)今世界強(qiáng)調(diào)能力、智力、智慧，人才是企業(yè)發(fā)展的最佳動(dòng)力源泉。

2.用好人比選好人更重要。左有伯樂，右有造父，前者會(huì)選馬，后者會(huì)用人。有些企業(yè)總是認(rèn)為“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”，而不注重開發(fā)本企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性，不注重在自己身邊發(fā)掘優(yōu)秀人才。這種做法會(huì)嚴(yán)重挫傷自身員工的積極性和主動(dòng)性，而且浪費(fèi)了許多時(shí)間和財(cái)力。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個(gè)職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。對(duì)于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺(tái)，這樣才會(huì)使優(yōu)秀的人才不會(huì)有懷才不遇的感覺而流失。

3.物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)同等重要。當(dāng)今人性中不能忽視“利益人”的特點(diǎn)，市場經(jīng)濟(jì)交換的實(shí)質(zhì)是利益交換。在泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，對(duì)于人的認(rèn)識(shí)是：人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作動(dòng)機(jī)的，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益；經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制之下，因此，人往往被動(dòng)地在組織的操縱、激勵(lì)和控制之下從事工作；人總是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，力圖用最小的投入取得最滿意的報(bào)酬；人的情感是非理性的，會(huì)干預(yù)人對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制個(gè)人的感情。根據(jù)這種關(guān)于人的觀念，企業(yè)必須對(duì)員工實(shí)施嚴(yán)格的外部監(jiān)督，同時(shí)運(yùn)用物質(zhì)刺激手段來強(qiáng)化其積極性。

當(dāng)然我們不排除其他方式例如精神激勵(lì)為主的優(yōu)越性�，F(xiàn)代社會(huì)學(xué)也認(rèn)為，人的需要是分層圈的：第一層圈是“生存”，第二層圈是“交際”，第三層圈是“發(fā)展”。相應(yīng)地剖析留人的三種途徑———高薪、感情、事業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，如果忽略了“生存”，也就是薪水問題，任何“事業(yè)”都是空中樓閣。但忽視了感情和事業(yè)，留人也很困難，因?yàn)槿水吘故怯惺聵I(yè)追求的。

二、留人應(yīng)重視“四靠”

1.靠事業(yè)留人。人才流動(dòng)的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動(dòng)得越多。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。真正意義的人才注重的是自己的成長和發(fā)展空間，

要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業(yè)留人。事業(yè)對(duì)人才有非常大的凝聚力，有才華的人會(huì)把事業(yè)作為自己的第一追求，所以應(yīng)該讓想干事的人有事干，能干事的人干成大事，這也是國內(nèi)企業(yè)特別是國有企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)�；蛟S高薪能夠一時(shí)留住人才，但是事業(yè)卻能長期留住人才。如何創(chuàng)造良好的“事業(yè)”環(huán)境，這正是國企更應(yīng)該思考的問題。

2.靠企業(yè)文化留人。文化力就是競爭力，文化力是凝聚力、環(huán)境力、素質(zhì)力的結(jié)合，文化力可形成一個(gè)拴住人心的環(huán)境。企業(yè)必須擁有自身的企業(yè)文化，企業(yè)文化本身必須給人以無限想象的空間，同時(shí)又有實(shí)現(xiàn)想象的機(jī)會(huì)存在。人才在為企業(yè)服務(wù)的同時(shí)，除了工薪等利益之外，更重視追求的是發(fā)展自我、完善自我，使自身在企業(yè)內(nèi)部有機(jī)會(huì)得到再造與升值。如果企業(yè)沒有文化或一味地追求利潤，而忽視掉了員工的精神需求，就是給人才加薪，那也只能是留住人才一時(shí)，卻留不住人才一世。

3.靠職業(yè)生涯管理留人。要使每個(gè)人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標(biāo)、給他提升、給他機(jī)會(huì)、給他成才之路。為有才(轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源：m.seogis.com)能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。因?yàn)閷?duì)于一個(gè)人來說，職業(yè)的成就感有時(shí)可能會(huì)比他的生命更為重要。所以，給人職業(yè)生涯對(duì)于他來說，就是給他成功的階梯，大多數(shù)人才在這個(gè)時(shí)候都會(huì)安心留下。寶潔公司、微軟公司人才流失率低于5%，原因就在于此。

4.靠運(yùn)用優(yōu)厚待遇留人。具體地講，一是“金色的握手”。即運(yùn)用股票運(yùn)作留人，因?yàn)閱T工持股，可解決資產(chǎn)占有與雇傭關(guān)系的改善；經(jīng)營持股，可解決資產(chǎn)占有者與經(jīng)營者的矛盾。二是“金色的手銬”。即利用股票期權(quán)，讓經(jīng)理人認(rèn)股、入股權(quán)計(jì)劃，這就給管理者戴上了柔軟的“金手銬”。三是“金色的降落傘”�，F(xiàn)在企業(yè)管理者當(dāng)中有所謂“58（歲）現(xiàn)象”，也就是身在權(quán)位上的時(shí)候擔(dān)心退下來后生活沒有保障，于是拼命地為自己撈取錢財(cái)，導(dǎo)致貪污腐敗。對(duì)此可以通過股權(quán)認(rèn)購、退下后獲得一大筆養(yǎng)老金，解決養(yǎng)老問題。

三、留人要為之提供“平臺(tái)”

1.公平競爭的平臺(tái)。企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說都應(yīng)該是公平的。我們的人才市場市場化程度還不高，企業(yè)內(nèi)部也僅是開展了公開競爭和選拔，而人員評(píng)價(jià)、工作評(píng)價(jià)還比較落后。與國外先進(jìn)企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個(gè)公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對(duì)于人才的成長來說至關(guān)重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認(rèn)知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會(huì)因此就獲得平衡，如同一個(gè)天平，缺失了一方，另一方仍會(huì)有不平衡感受產(chǎn)生。

2.參與社會(huì)分工合作的平臺(tái)。不少企業(yè)在留人上有一個(gè)誤區(qū)，就是要求員工成為企業(yè)的附屬品，不能朝秦暮楚。這種思想實(shí)際上是不把人當(dāng)作一種資源來看待。但人是活化的資源，不是物。個(gè)人的能力也是多方面的，作為社會(huì)的一分子，他在有能力的情況下，應(yīng)該允許他參與社會(huì)的分工與合作。只要遵守職業(yè)道德準(zhǔn)則，應(yīng)該允許人們到更廣闊的天地去施展才華，畢竟人不是某一個(gè)企業(yè)所獨(dú)有的財(cái)產(chǎn)。

3.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺(tái)的關(guān)鍵。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。留人靠環(huán)境，更要靠好的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)如果能把人力學(xué)運(yùn)用好，留住好的人才自然不在話下。首先，領(lǐng)導(dǎo)要有人格魅力，形成同心，整合群力，這樣企業(yè)的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團(tuán)隊(duì)。其次，領(lǐng)導(dǎo)要激活每一個(gè)員工的開發(fā)潛力、個(gè)人潛力，這樣創(chuàng)新力就

會(huì)顯現(xiàn)。第三，領(lǐng)導(dǎo)要做到修己以安人，只有安人才能留人。要了解每一位員工，根據(jù)不同情況運(yùn)用不同對(duì)策解決其具體困難和問題。對(duì)有棱角、有個(gè)性、有特色的人，就要用人所長；對(duì)有勇、有謀、有特長的人，要相敬相親，以賢相待；對(duì)有強(qiáng)烈私心的人，則要審慎對(duì)待，用其才但更要防其奸，必要時(shí)也不要吝惜，免得一條臭魚攪得一鍋腥，請(qǐng)其走人。

當(dāng)今的企業(yè)應(yīng)該在留人的理念、方法、制度上與時(shí)俱進(jìn)，不斷地變革、調(diào)整。只有留住企業(yè)的“明星”，留住骨干員工，企業(yè)才能更好地前行。

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