第一篇：激發(fā)員工積極性的標語口號

成功就是要再堅持一下。

行動是治愈恐懼的良藥。

人之所以能，是相信能。

我成功-因為我志在成功。

人生志氣立，所貴功業(yè)昌。

勤勞是通往成功的最佳途徑。

人之所以能，是因為相信能。

不要小看自己，人有無限可能。

含淚播種的人一定能含笑收獲。

自古成功在嘗試。

兩粒種子，一片森林。

今天付出，明天收獲。

不怕路遠，就怕志短。

追求卓越，挑戰(zhàn)自我。

當仁不讓，舍我其誰。

事業(yè)在先，享樂在后。

誠信立足，創(chuàng)新致遠。

人若有志，萬事可為。

第二篇：激發(fā)員工積極性

員工是企業(yè)前進的發(fā)動機，如果這臺發(fā)動機馬力十足，企業(yè)就會迅速的發(fā)展，反之企業(yè)就會停滯不前。很多企業(yè)都通過薪酬制度和管理制度來提高員工對待工作的積極性，其實我們從人性的角度來激發(fā)員工的積極性。

1.讓員工了解工作的意義

相信很多企業(yè)的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

2.培養(yǎng)員工對工作的興趣

員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值，同時員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

3.為員工提供發(fā)展的機會

員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機會。首先企業(yè)應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動員工積極性，同時也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

4.打造良性的競爭環(huán)境

莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會讓人安逸，失去進取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個團隊充滿競爭力。

5.用榮譽激發(fā)員工的熱情

企業(yè)都希望員工在集體榮譽感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業(yè)要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

6培養(yǎng)員工的危機感

危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現(xiàn)狀。華為201*年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

7.保持平等公正的溝通

與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤是，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

第三篇：如何激發(fā)員工的工作積極性

如何激發(fā)員工的工作積極性

企業(yè)以人為本，員工是企業(yè)生產(chǎn)力的首要因素。改革開放二十余年來，電力企業(yè)也在不斷地變革，打破了原來大鍋飯的做法，員工的工作積極性相比以前有了很大的提高。隨著我國正式加入m.seogis.com)的一種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，一個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是一個優(yōu)秀的人。作為一個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。

冒險精神是一種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理

者不允許員工失敗，冒險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就回報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。

因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，并給予相應的回報。

七、引導員工合理競爭

在中小型企業(yè)中，員工之間也是存在競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。

作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機制，要以工作工作實績評估其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領導的偏好、人際關(guān)系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內(nèi)部應建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。

八、激發(fā)員工的潛能

每個人的潛能是不同的，對不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。

醫(yī)學研究表明，人類的思維和行動軍來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)與外側(cè)之分，這兩部分個又不同的功能。管理者應將這一原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法。

第五篇：如何激發(fā)員工的積極性

如何激發(fā)員工的積極性

------沃爾瑪?shù)膯T工管理案例分析

沃爾瑪?shù)娜诵曰�管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰�管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

沃爾瑪是如何讓員工賣力工作的呢? 、

一、員工第二，領導第三

沃爾瑪是全球最大的私人雇主，但公司不把員工當作“雇員”來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。即使是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼“同事”。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關(guān)系，顧客放在首位員工居中，領導則置于底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。“接觸顧客的是第一線的員工，而不是坐在辦公室里的官僚”。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。領導的工作就是給予員工足夠的指導、關(guān)心和支援，以讓員工更好地服務于顧客。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務標注。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，營造了一種上下平等、隨意親切的氣氛。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。

在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓斥來領導員工。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認為，好的領導者要在待人和業(yè)務的所有方面都加入人的因素。如果通過制造恐怖來經(jīng)營，那么員工就會感到緊張，有問題也不敢提出，結(jié)果只會使問題變得更壞;管理者必須了解員工的為人及其家庭，還有他們的困難和希望，尊重和贊賞他們，表現(xiàn)出對他們的關(guān)心，這樣才能幫助他們成長和發(fā)展。薩姆?沃爾頓自己就是一個好表率。美國《華爾街日報》曾報導，沃爾頓有一次在凌晨兩點半結(jié)束工作后，途經(jīng)公司的一個發(fā)貨中心時和一些剛從裝卸碼頭上回來的工人聊了一會，事后他為工人改善了沐浴設施，員工們都深為感動。

沃爾瑪對員工利益的關(guān)心有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、員工購股計劃和損耗獎勵計劃。1971年，沃爾瑪開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。沃爾瑪運用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工的工資按一定百分比放入這個計劃，員工離開公司時可以取走這個份額的現(xiàn)金或相應的股票。沃爾瑪還讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現(xiàn)在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進行獎勵，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。

二、門戶開發(fā)：讓員工參與管理

門戶開放是指在任何時間、地點，任何員工都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇，而不必擔心受到報復。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報。門戶開放政策保證員工有機會表達他們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并實施。任何管理層人員如有借門戶開放政策實施打擊、報復行為，都將受到相應的紀律處分甚至解雇。

沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務指標，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何一家分店，都會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價的情況，并且不只是向經(jīng)理及其助理們公布，而且向每個員工包括計時工和兼職雇員公布各種資訊，鼓勵他們爭取更好的成績。沃爾瑪認為員工們了解其業(yè)務的進展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，因此，努力爭取更好的成績。

三、離了職，還是顧客

沃爾瑪給每一位應聘人員提供相等的就業(yè)機會，并為每位員工提供良好的工作環(huán)境、完善的薪酬福利計劃和廣闊的人生發(fā)展空間。在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過6個月的訓練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機會，如做經(jīng)理助理或去協(xié)助開設新店等;若干得不錯，就會有機會單獨管理一間分店。事實上，沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員大都產(chǎn)生于公司的管理培訓計劃，通過公司內(nèi)部提拔起來的。沃爾瑪還設立離

職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度;另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。公司設有專業(yè)人員負責員工關(guān)系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢的條件，所以，人才流出也比較少。

在沃爾瑪，常用的培訓方法之一就是交叉培訓，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓學習，獲得更多的職業(yè)技能。讓員工掌握多種技能具有不可低估的優(yōu)勢。當員工一人能做多種工作時，工作團隊的靈活性和適應性就會大為提高。在有人度假、生病和任務突然變化時，他們可以輕而易舉代替工作。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準備，常會因經(jīng)驗不足而無法提高工作效率;讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。

沃爾瑪公司由于注重加強員工對于整體工作運行的普遍性認識，進行多技能培訓，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動最大的一種職業(yè)，適當?shù)膷徫惠啌Q和職務調(diào)動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實際情況，減少公司的內(nèi)耗，達到信息分享。譬如讓采購部門的同事進入銷售部門，銷售部門的則到采購部門工作，既豐富其工作能力又強化其全局觀念，從而減少公司的經(jīng)營成本，為公司創(chuàng)造更多的利潤沃爾瑪?shù)娜诵曰�管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。沃爾瑪?shù)娜诵曰�管理，讓管理者與員工融為一體，共同為公司發(fā)展竭盡全力，這也是它成功的關(guān)鍵。

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