第一篇：《決策》——《哈佛商業(yè)評(píng)論》譯叢讀后感

《決策》

《哈佛商業(yè)評(píng)論》精粹譯叢 讀書(shū)筆記

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者、決策理論學(xué)派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是決策”。雖然這個(gè)解釋過(guò)于寬泛，但卻可以顯示出決策的重要性。

管理是管理者運(yùn)用各種資源達(dá)成某既定目標(biāo)的過(guò)程。在這一過(guò)程中，管理者為了更有效的運(yùn)用有限的資源以更高水平達(dá)到目標(biāo)，必須不斷地做出各種決策�？梢哉f(shuō)，管理的過(guò)程就是不斷進(jìn)行各種決策的過(guò)程。

在當(dāng)前對(duì)有效管理的討論熱潮中，決策是不能忽視的一個(gè)熱點(diǎn)�！稕Q策》收錄了《哈佛商學(xué)評(píng)論》數(shù)十年間在決策方面的八篇經(jīng)典文章。創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》是哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性雜志，始終致力于發(fā)掘和傳播工商管理領(lǐng)域中最前衛(wèi)的思想理論、觀點(diǎn)和方法，幫助管理者們不斷更新理念、開(kāi)闊視野、適應(yīng)變化，與時(shí)俱進(jìn)。《哈佛商業(yè)評(píng)論》刊登的不是普通的新聞，而是具有創(chuàng)新性的管理思想和理念，它持久的權(quán)威性和前瞻性，影響并推動(dòng)著全球管理實(shí)踐的發(fā)展。本書(shū)精選的八篇文章內(nèi)容精辟，編排獨(dú)具匠心。出發(fā)點(diǎn)不盡相同，但前后呼應(yīng)。本書(shū)可以分為三個(gè)層次，層層遞進(jìn)，渾然天成。

第一個(gè)層次的重點(diǎn)是理解決策。

彼得·f·德魯克在《有效決策》中指出管理者需要做出的風(fēng)險(xiǎn)決策并不頻繁，但卻十分關(guān)鍵。有效的管理者應(yīng)該把決策過(guò)程看成是一個(gè)有明確定義的要素和清晰的順序步驟的系統(tǒng)過(guò)程。從問(wèn)題分類(lèi)、定義問(wèn)題、詳細(xì)說(shuō)明問(wèn)題答案、為滿足邊際條件而做出正確決定到整合決策的實(shí)施行動(dòng)、可行性與有效性的檢驗(yàn)，循序漸進(jìn)地進(jìn)行這幾個(gè)步驟以保證決策的質(zhì)量。一般而言，有能力做出對(duì)整個(gè)組織及其績(jī)效和結(jié)果具有顯著和積極作用的決策，是有效決策者的標(biāo)志。 《平等互換：一種理性的取舍方法》由約翰·s·哈蒙德、拉爾夫·l·基尼和霍華德·萊法合著，為了填補(bǔ)理性取舍方法的空白，而介紹了一個(gè)被稱(chēng)為平等互換的系統(tǒng)。平等互換的方法不僅不會(huì)使復(fù)雜的決策變得容易，而且還要在所設(shè)定的價(jià)值和取舍之間做出困難的選擇，它提供的是一種可靠的取舍機(jī)制和用以做取舍的清晰框架。通過(guò)簡(jiǎn)化和整理取舍中的一些機(jī)械因素，可以將決策者的精力集中到最重要的決策環(huán)節(jié)，決定各種行動(dòng)方案的真正價(jià)值。

《適應(yīng)性決策》的作者是阿米塔伊·愛(ài)茲奧尼。他在文中提到傳統(tǒng)的決策模式已經(jīng)不能夠滿足當(dāng)今信息爆炸和時(shí)間緊迫的社會(huì)。作為新的決策模式之一，漸進(jìn)式不要求重新變動(dòng)整體方案，只需作盡可能小范圍的部位變動(dòng)�，F(xiàn)在還出現(xiàn)了一種新模式，即混合掃描決策模式，或稱(chēng)適應(yīng)性（或謙遜）決策模式。這種新模

式涉及兩個(gè)系列的判斷：有關(guān)組織目標(biāo)和政策方面的概括的基本選擇，以及以深入檢查某些重點(diǎn)事實(shí)和選擇情況為基礎(chǔ)的、小的、嘗試性決策。管理者可以通過(guò)這種方法來(lái)提高決策的靈活性和適應(yīng)性。另外，也可以推遲決策、滯后決策，或分部分決策，或戰(zhàn)略儲(chǔ)備，時(shí)期可以利用不期而至的機(jī)會(huì)和支付預(yù)料之外的成本。

《你能分析問(wèn)題嗎》和《怎樣分析問(wèn)題：管理練習(xí)之二》是姊妹篇。通過(guò)一個(gè)真實(shí)的案例介紹了一種由開(kāi)普瑞和特拉格開(kāi)發(fā)的一套解決問(wèn)題和決策的系統(tǒng)化方法。讀后會(huì)驚訝的發(fā)現(xiàn)在處理問(wèn)題和決策上自己的推理方法是不夠完善的，用理性思維來(lái)取代散漫凌亂的思考是有助于決策者科學(xué)有效決策的。

第二個(gè)層次是第一個(gè)層次的演進(jìn)和深化，側(cè)重理解決策的障礙，包括人際關(guān)系障礙和心理陷阱。

克里斯·阿基里斯在《決策的人際壁壘》中一項(xiàng)對(duì)六家公司165名高層管理人員的行為的大型研究暴露出了所有管理團(tuán)隊(duì)在某種程度上都具有決策通病，即幾乎所有管理者在某種程度上都會(huì)有意無(wú)意地妨礙組織應(yīng)有的公開(kāi)、信任、創(chuàng)新等。在文中，作者介紹了改變這種狀態(tài)的可行方法。

在哈蒙德、基尼與萊法合著的《決策中的隱蔽陷阱》中，通過(guò)對(duì)最有可能影響商業(yè)決策的八種心理陷阱指出，有時(shí)候錯(cuò)誤不在于決策的過(guò)程，而在于決策者的想法。大腦思考的方式能夠阻礙人們做出正確的選擇。避免心理陷阱的最好辦法就是警覺(jué)，預(yù)先提防就可以預(yù)先準(zhǔn)備。管理者也可以采取其他簡(jiǎn)單方法來(lái)讓自己和組織避免各種心理失誤，適當(dāng)采取行動(dòng)以確保重要的商業(yè)決策的合理性和可靠性。

第三個(gè)層次則筆鋒一轉(zhuǎn)，提出理性決策固然重要，但并不絕對(duì)。

《什么時(shí)候相信直覺(jué)》。此篇中作者對(duì)美國(guó)在線和強(qiáng)生公司的高層管理人員進(jìn)行了訪談，研究了他們的決策方式。許多高層管理人員說(shuō)他們平時(shí)做重大決策時(shí)并不依賴任何邏輯分析，而是利用“直覺(jué)”、“本能”、“預(yù)感”或“內(nèi)心的聲音”，并介紹了頂尖科學(xué)家的研究，研究認(rèn)為人們的情緒和感覺(jué)不僅有助于憑借直覺(jué)做出好的決策，而且可能實(shí)際上是基本的。作者認(rèn)為，直覺(jué)就是一種洞察模式的能力，而自我反省可以增強(qiáng)這種能力。

一本書(shū)讀下來(lái)，不僅使我體會(huì)到了閱讀的愉快和樂(lè)趣，更使我有了思想上的啟迪。無(wú)論對(duì)組織還是對(duì)個(gè)人，決策都是管理的靈魂。對(duì)于一個(gè)組織而言，決策的質(zhì)量是成敗的關(guān)鍵。對(duì)于決策者個(gè)人而言，決策的高質(zhì)量也是有效管理的標(biāo)志之一。在深層次理解決策的價(jià)值、要素和可取模式的前提下，運(yùn)用系統(tǒng)的分析方法，規(guī)避決策障礙和壁壘，結(jié)合直覺(jué)判斷，做出最有效的決策。

第二篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

哈佛商業(yè)評(píng)論簡(jiǎn)介

創(chuàng)刊于1922年的《哈佛商業(yè)評(píng)論》( harvard business reviem.seogis.comith會(huì)面時(shí)，他同意為他讓smith作的公共關(guān)系建議書(shū)提供一切必要的支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說(shuō)，―需要幫助盡管告訴我�！�

我們來(lái)就此作一分析。同樣，猴子本來(lái)是在下屬背上的。但是又有多久呢？smith 意識(shí)到：直至經(jīng)理批準(zhǔn)她的建議書(shū)才能讓經(jīng)理―知道‖。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，她也意識(shí)到她的建議書(shū)會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才能得到處理。是誰(shuí)真正得到了猴子？誰(shuí)要找誰(shuí)核實(shí)？浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問(wèn)題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬，reed，剛從公司的另一部門(mén)調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。經(jīng)理說(shuō)過(guò)他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說(shuō)，―我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱。‖

我們也來(lái)分析一下。下屬（通過(guò)正式委任）得到了一份新工作并（通過(guò)正式授權(quán)）負(fù)有全部責(zé)任，但是經(jīng)理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前，他肩負(fù)著猴子，而下屬也無(wú)法開(kāi)展工作。

為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形？因?yàn)樵诟鞣N情形下，經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地認(rèn)為他們所考慮的問(wèn)題是兩人共同的問(wèn)題。每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來(lái)跳去。它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳，然后，一轉(zhuǎn)眼，下屬就機(jī)敏地消失了。于是，經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然，可以培訓(xùn)猴子合時(shí)宜地跳。但在最開(kāi)始就阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些。

誰(shuí)為誰(shuí)工作？

設(shè)想一下，如果這4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮，從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超過(guò)3只。在5天的工作周里，經(jīng)理就會(huì)得到60只尖叫的猴子——猴子太多，會(huì)令他無(wú)法一只一只地處理好。所以他只能將―受下屬制約的時(shí)間‖花在搞定―優(yōu)先事情‖上。

周五下午快下班時(shí)，經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室時(shí)考慮面臨的事情，而他的下屬們則等在門(mén)外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他―快作抉擇‖。想象他們?cè)陂T(mén)外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論：―真是難辦。他根本沒(méi)法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè)沒(méi)能力作決定的人怎么在公司做得這么高�！�

最糟的是，經(jīng)理無(wú)法作出任何―下一步的行動(dòng)‖是因?yàn)樗麕缀跛�有的時(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求

做的事上了。要完成這些事，他需要自由支配的時(shí)間，而當(dāng)他忙于應(yīng)付這些猴子時(shí)，也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了（這是說(shuō)得輕的）。經(jīng)理用對(duì)講機(jī)告訴秘書(shū)，讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬，他只能禮拜一早上見(jiàn)他們了。晚上7點(diǎn)，他離開(kāi)公司，下定決心要第2天回辦公室，利用周末處理事情。第2天清晨，當(dāng)他回到辦公室時(shí)，卻透過(guò)窗戶看見(jiàn)高爾夫球場(chǎng)上看見(jiàn)兩對(duì)人正在打球。猜到是誰(shuí)了吧？

這下好了。他現(xiàn)在知道誰(shuí)是真正為誰(shuí)工作了。而且，他現(xiàn)在也明白了，如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù)，他的下屬就會(huì)士氣高漲，從而每個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡(jiǎn)而言之，當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí)，現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放，就會(huì)越落后。

于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開(kāi)了辦公室。那他的計(jì)劃呢？多年來(lái)他一直沒(méi)時(shí)間做的一件事：和家人共度周末。（這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。）

周日晚上他享受一次長(zhǎng)久10小時(shí)的香恬醇酣，因?yàn)樗麑?duì)周一已有了清楚的計(jì)劃。他要摒棄下屬?gòu)?qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí)，他也得到相同長(zhǎng)度的自由支配時(shí)間。其中，他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上，以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管理藝術(shù) —— ―猴子的照料和喂養(yǎng)‖。

經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來(lái)控制他的―受上司制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間，但和一直以來(lái)的情形相比，回報(bào)將是異常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間。

擺脫猴子

周一早上，經(jīng)理盡量晚地回到辦公室，他的4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門(mén)口等著詢問(wèn)他猴子的問(wèn)題。他把他們逐一叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上，共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對(duì)于有些猴子也許要花更長(zhǎng)一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪，那么經(jīng)理也許可以暫時(shí)決定先讓猴子在下屬背上過(guò)夜，然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室，繼續(xù)尋求下屬的下一步行動(dòng)方案。（猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香）。

當(dāng)經(jīng)理看見(jiàn)各個(gè)下屬帶著各自的猴子離開(kāi)辦公室，覺(jué)得很滿足。在后來(lái)的24小時(shí)里，不再是下屬等待經(jīng)理；相反，是經(jīng)理在等待下屬了。

后來(lái)，似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作，經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門(mén)口，探進(jìn)頭去，歡快地問(wèn)道，―怎么樣？‖（這里的時(shí)間，對(duì)于經(jīng)理是自由支配時(shí)間；對(duì)于下屬則是上司施加的）。

當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí)，經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則：

―任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭�你解決這樣或那樣的問(wèn)題時(shí)，你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。你的問(wèn)題一旦成為我的問(wèn)題，那你就不再有問(wèn)題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人。

―這次面談結(jié)束后，問(wèn)題應(yīng)該由你帶出去 —— 正如由你帶進(jìn)來(lái)一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)。

―在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬，一直談到上午11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門(mén)了。他所有的猴子都不見(jiàn)了。當(dāng)然他們都會(huì)回來(lái)——但只在約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)―背上的猴子‖的比喻的目的是經(jīng)理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們?cè)�試圖強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談，即：在培養(yǎng)下屬主動(dòng)性之前，經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回，他也就失去了它，并要向自由支配時(shí)間說(shuō)―再見(jiàn)‖。一切又將回到受―下屬制約的時(shí)間‖。

同樣，經(jīng)理也無(wú)法與下屬同時(shí)有效地?fù)碛兄鲃?dòng)性。一旦有人說(shuō)―老板，我們這兒有個(gè)問(wèn)題‖時(shí)，即暗含著這種雙重性；同時(shí)，也正如以前提到過(guò)的，說(shuō)明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上，這對(duì)于開(kāi)始職場(chǎng)生涯的一只猴子來(lái)說(shuō)是很糟的。因此，讓我們花幾分種的時(shí)間來(lái)探討我們說(shuō)的―管理主動(dòng)性剖析‖。經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、 等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2、 問(wèn)應(yīng)該做什么

3、 提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、 采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（主動(dòng)性的最高級(jí)）

顯而易見(jiàn)，經(jīng)理應(yīng)該足夠職業(yè)化，從而在處理與老板或公司的關(guān)系上不會(huì)采取1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性。采取1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無(wú)法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容，從而失去了對(duì)他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn)行抱怨的權(quán)利。采取2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí)，卻無(wú)法控制內(nèi)容。而采取3、4、5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容，尤以采取5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。

在處理和下屬的關(guān)系上，經(jīng)理的工作是雙重的。首先，取締1級(jí)和2級(jí)主動(dòng)性，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握―完成的員工工作‖。然后，他必須確保每一個(gè)離開(kāi)他辦公室的問(wèn)題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別，和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。

猴子的照料與喂養(yǎng)

為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系，我們可以大致參考經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)―猴子的照料與喂養(yǎng)‖管理藝術(shù)的5人嚴(yán)格規(guī)則。（違反這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失）。

規(guī)則1 猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。

規(guī)則2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子，但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過(guò)5到15分鐘。

規(guī)則3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。經(jīng)理無(wú)須四處尋找饑餓的猴子，抓到一只喂一只。

規(guī)則4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過(guò)郵件。

（記住：如果通過(guò)郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理）。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。

規(guī)則5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上。

―控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容‖是一條關(guān)于管理時(shí)間的恰當(dāng)建議。對(duì)于經(jīng)理而言，商務(wù)中首要任務(wù)是通過(guò)消除―受下屬制約的時(shí)間‖來(lái)增加自已的―自由支配時(shí)間‖，其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另一部分增長(zhǎng)的自由支配時(shí)間控制―受老板制約的時(shí)間‖和―受公司制約的時(shí)間‖。所有這些步驟將提高經(jīng)理的優(yōu)勢(shì)并使他花在支配―管理時(shí)間‖上的每個(gè)小時(shí)的價(jià)值能無(wú)任何理論限制地成倍增長(zhǎng)。

為大猩猩創(chuàng)造時(shí)間

stephen r.covey評(píng)

當(dāng)bill oncken于1974年寫(xiě)這篇文章時(shí)，經(jīng)理們正面臨困境。他們正苦苦尋求解放自己時(shí)間的辦法，但又只能面對(duì)命令和控制的現(xiàn)實(shí)。經(jīng)理們覺(jué)得他們不應(yīng)授權(quán)下屬作決定。那太危險(xiǎn)，風(fēng)險(xiǎn)太大了。這就是oncken的建議即將―猴子歸還給正當(dāng)?shù)闹魅恕�引起了一�?chǎng)極具重大意義的工作風(fēng)格轉(zhuǎn)變。今天工作的許多經(jīng)理都應(yīng)感謝他。

自從oncken提出膽大建議后就出現(xiàn)了巨大變化，這樣的說(shuō)法實(shí)不為過(guò)。命令和控制作為一種管理哲學(xué)早已過(guò)時(shí)，而―授權(quán)‖是當(dāng)今所有試圖在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的全球市場(chǎng)取得成功的公司必須掌握的關(guān)鍵。但是，命令和控制卻頑固地作為一種常見(jiàn)工作方式而繼續(xù)存在著。在過(guò)去的十年中，管理思想家和經(jīng)理人都發(fā)現(xiàn)自己無(wú)法做到簡(jiǎn)單地將一只猴子還給下屬，然后若無(wú)其事地繼續(xù)自己的工作。給下屬授權(quán)是一項(xiàng)艱辛而復(fù)雜的工作。

原因是：當(dāng)你把問(wèn)題還給下屬讓他們解決時(shí)，你必須確信他們有解決問(wèn)題的愿望和能力。而所有管理人員都知道，事實(shí)并非如此。如果是一系列新的問(wèn)題，授權(quán)通常意味著你必須培養(yǎng)員工，在最初時(shí)這本身就比自己解決問(wèn)題要更費(fèi)時(shí)。

同樣重要的是，授權(quán)只有在整個(gè)公司都接受它即正式的公司制度和非正式的文化都支持它時(shí)才能奏效。經(jīng)理需要因下放決定權(quán)和培養(yǎng)員工而受到獎(jiǎng)勵(lì)。否則，在一個(gè)公司真正授權(quán)的程度就要因不同經(jīng)理的信仰和工作風(fēng)格而異了。

在授權(quán)中最重要的也許是oncken所主張的那種有效授權(quán)有賴于經(jīng)理和下屬相互信任的關(guān)系。oncken的建議在當(dāng)時(shí)也許是超前了，但仍然是一個(gè)獨(dú)斷的解決辦法。他只是告訴老板們―把問(wèn)題還回去‖。今天我們知道，這個(gè)方法本身就過(guò)于專(zhuān)制。要想有效地授權(quán)，管理人員需要與下屬建立一種對(duì)話關(guān)系和合伙人關(guān)系。畢竟，如果下屬害怕在老板面前出差錯(cuò)，他們會(huì)不斷回來(lái)要求幫助，而不是真正地主動(dòng)作決定。

oncken的文章也沒(méi)有談及二十多年來(lái)我一直頗感興趣的授權(quán)中的另一方面，即許多經(jīng)理實(shí)際上非常急切地想背起下屬的猴子。在與我談過(guò)的經(jīng)理中，幾乎所有人認(rèn)為他們的員工在現(xiàn)在的崗位沒(méi)有人盡其才。但即使是其中幾位非常成功，看上去無(wú)比自信的經(jīng)理人都談起過(guò)要放棄對(duì)下屬的控制有多難。我已經(jīng)將控制他人的渴望歸因于這樣一種根深蒂固，被廣泛認(rèn)同的觀念：即生活中的回報(bào)是貧乏而脆弱的。無(wú)論他們是從家庭、學(xué)校還是運(yùn)動(dòng)中學(xué)到這種觀念，許多人需要從與他人的比較中確立自己的身份。例如，當(dāng)看見(jiàn)別人得到了權(quán)力、信息、金錢(qián)或認(rèn)可，他們就會(huì)產(chǎn)生一種心理學(xué)家abraham maslow所說(shuō)的―失落的感覺(jué)‖，一種自己的東西被人奪走的感覺(jué)。這使得他們難以為別人，即使是自己所愛(ài)的人的成功感到由衷的高興。qncken說(shuō)經(jīng)理可以很容易地歸還或拒絕猴子，但許多經(jīng)理也許會(huì)下意識(shí)地害怕工作積極主動(dòng)的下屬會(huì)使他們顯得不夠能干、比較脆弱。

那么，經(jīng)理們應(yīng)如何培養(yǎng)內(nèi)心的安全感，即―豐富‖的心態(tài)來(lái)使自己放棄控制并尋求自己周?chē)�人的發(fā)展和成長(zhǎng)呢？我在許多公司所做的工作表明：一個(gè)遵循以一定原則為基礎(chǔ)的價(jià)值系統(tǒng)的正直經(jīng)理最有可能維持一種授權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)。

由于oncken寫(xiě)文章時(shí)所處的時(shí)代，難怪他的建議會(huì)得到經(jīng)理們的共鳴。但還要?dú)w功于oncken講故事能力的推動(dòng)。我于70年代在演說(shuō)家的圈子里認(rèn)識(shí)了oncken，那時(shí)候我就對(duì)他將自己的想法繪聲繪色地細(xì)細(xì)道來(lái)的能力留有深刻印象。正如dilbert的連環(huán)漫畫(huà)，oncken可以用一種挖苦的口吻觸及最令經(jīng)理沮喪的核心，讓他們想重新控制自己的時(shí)間。而且背上的猴子也不僅僅是oncken的隱喻，也是他個(gè)人形象代表。我有幾次看見(jiàn)他背著塞得滿滿的猴子走過(guò)機(jī)場(chǎng)。

我對(duì)他的文章成為《哈佛商業(yè)評(píng)論》有史以來(lái)最暢銷(xiāo)的兩篇文章之一毫不驚訝。無(wú)論我們對(duì)授權(quán)的了解有多少，這篇文章的生動(dòng)建議在今天比25年前更為重要。的確，oncken的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)成為我研究時(shí)間管理的基礎(chǔ)，我在工作中就要求人們根據(jù)緊急和重要程度規(guī)劃自己的活動(dòng)。我一遍一遍地聽(tīng)經(jīng)理人說(shuō)他們有一半或更多的時(shí)間花在了緊急卻不重要的事情上。他們陷入了不斷為別人解決猴子問(wèn)題的無(wú)止境的循環(huán)中，但他們卻又不愿幫助下屬發(fā)揮其主動(dòng)性。結(jié)果是他們經(jīng)常是太忙了，而無(wú)法將時(shí)間花在處理公司真正的猩猩上。oncken的文章對(duì)于那些需要有效授權(quán)的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)仍然是一個(gè)強(qiáng)有力的鬧鈴。

第五篇：哈佛商業(yè)評(píng)論

安在雨

美國(guó)《哈佛商業(yè)評(píng)論》打算在上海出版該雜志的中文版，進(jìn)而進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。金橋受該雜志的委托于201*年1月份至12月份對(duì)10萬(wàn)上海人進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。下面是此次調(diào)查結(jié)果的簡(jiǎn)要報(bào)告。 首先，《哈佛商業(yè)評(píng)論》在上海的知名度相當(dāng)高，曾經(jīng)聽(tīng)說(shuō)過(guò)該雜志的被調(diào)查者有87%。而且，此次調(diào)查結(jié)果顯示上海市場(chǎng)存在著愿意訂閱該雜志的潛在讀者。超過(guò)一半的被調(diào)查者表示閱讀的意向。在雜志內(nèi)容方面，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的人想讀到國(guó)際經(jīng)濟(jì)信息以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)信息。這意味著上海存在著還沒(méi)有得到滿足的市場(chǎng)領(lǐng)域，就是說(shuō)中國(guó)缺乏一家能夠深入報(bào)道國(guó)際和美國(guó)經(jīng)濟(jì)狀況的雜志。至于從此如何發(fā)掘新市場(chǎng)，本人下面深入討論。

基于這些數(shù)據(jù)，我們能夠制定具體措施來(lái)進(jìn)入上海市場(chǎng)。

一。由于上海讀者認(rèn)識(shí)《哈佛商業(yè)評(píng)論》，該雜志沒(méi)有必要進(jìn)行大量的宣傳活動(dòng)。這一點(diǎn)是較強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，因?yàn)槠渌�雜志若要進(jìn)入此市場(chǎng)，必須得通過(guò)深入廣泛的宣傳工作，力求使廣大讀者對(duì)其有更進(jìn)一步的了解。

二。該雜志的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括著名的《股票報(bào)》、《市場(chǎng)報(bào)》等在大陸歷史悠久的報(bào)刊。據(jù)我們所知，這些雜志對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)信息的報(bào)道具有公信力，已經(jīng)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。試圖直接與它們競(jìng)爭(zhēng)不見(jiàn)得是最理智的選擇。

三。54%的潛在讀者群想對(duì)國(guó)經(jīng)濟(jì)信息以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)信息有更深入的了解。還有他們已經(jīng)持有或計(jì)劃買(mǎi)進(jìn)股票和共同基金。本公司認(rèn)為在中文版里開(kāi)設(shè)專(zhuān)門(mén)覆蓋在國(guó)際市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)上交易量較多的金融產(chǎn)品會(huì)滿足許多讀者的需求。

四。72%的讀者對(duì)英文的掌握較弱，看不懂英文報(bào)紙。本公司認(rèn)為這一點(diǎn)可以被當(dāng)做機(jī)會(huì)來(lái)對(duì)待。比如，每月出版雙語(yǔ)版本會(huì)吸引對(duì)英語(yǔ)有興趣的讀者群，有助于開(kāi)辟新市場(chǎng)。

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