高級采購管理與采購成本降低方法及談判技巧的培訓心得

《高級采購管理與采購成本降低方法及談判技巧》培訓心得

感謝公司領導對采購部工作的支持，同時也感謝領導給予我本人一次這么好的學習機會，對于這次培訓我本人受益匪淺。培訓老師說的對，對于她講的內(nèi)容，我們能吸引100%絕對是不可能的，能吸引10%-20%那就是對她最大的回報，哪怕是多年后能夠用到，那也是一件美事，在這個瞬息萬變的時代學習的速度小于變化的速度意味著死亡，學習的目的是心胸越來越寬廣，智慧越來越增長，因此建議公司領導以后多多給員工一些學習培訓的機會。

在此我把在課堂自認為比較深刻的和大家分享下：1、如何從戰(zhàn)略的地位來進行采購管理。

學習杰克韋奇眼中的采購知道了：在一個公司里，銷售和采購是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門，其它任何部門發(fā)生的都是管理費用。所以采購和銷售的業(yè)績是用財務數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的。在此知道了PPV，PPV（PURCHASEPRICEVARIANCE）就是采購價格變化，實際采購價格(ActualPricePaid)與標準成本(StandardCost)間的差異。最好是每季度做PPV就能看出采購的業(yè)績。在信息變化莫測的情況，公司應該對采購的專業(yè)化要有所要求，因為不同的采購，做的時間長和短，對供應商的了解程度，專業(yè)程度體現(xiàn)完全不一樣的，以及對價格貢獻完全不一樣的。2、采購職能管理。

學習了采購人員的四種關健能力：技巧、經(jīng)驗、知識和態(tài)度。從學習過后我

認為技巧和經(jīng)驗是我司企業(yè)選擇采購員最重要的。

理解了ESI和EPI對一個企業(yè)和采購的價值，目前我司已經(jīng)在做ESI，我希望

還能進一步的做EPI，不過EPI要求采購專業(yè)很高，當有一定的EPI的能力，研發(fā)的強勢就會減少，采購的強勢就會增加，采購價值也增大了，不僅成本降低同時我們采購也會掌握到更多的資源，這是對我們采購人員的最大一點步的提升。

同步工程（并行工程）就是對整個產(chǎn)品開發(fā)過程實施同步、一體化設計，促

使開發(fā)者始終考慮從概念形成直到用后處置的整個產(chǎn)品生命周期內(nèi)的所有因素（包括質(zhì)量、成本、進度和用戶要求）的一種系統(tǒng)方法。它把目前大多按階段進行的跨部門（包括供應商和協(xié)作單位）的工作盡可能進行同步作業(yè)。從現(xiàn)在我司發(fā)展來看，我們公司采取這種同步工程，就可以有效能解決在周例會提到的研發(fā)只管自己的開發(fā)設計，不管我們采購人員是否好購買一些偏門或是停產(chǎn)的物料。同步工程對采購要求；找供應商要快，采購專業(yè)程度更高。對我們采購人員是一大提升。目前在國外非常多做并行工程，國內(nèi)學極少。

3、采購成本降低方法及工具大全。

學習了以下采購人員對供應商降價的方法和技巧：直接要求型價格分析表型生產(chǎn)制程評估型采購量調(diào)整型策略供應商型工程變更型

以上幾種方法我司都在根據(jù)不同的情況在做。不過針對生產(chǎn)制程評估型，我司還要有待進一步的去學習，制造業(yè)才會采取，目前我司制造業(yè)的供應商不是很多。以上我是自認為比較深刻的，還有學一些談判技巧和采購法務與合同管理，可能時間不夠吧，老師講的都是一些概念性東西。不過總得來的說還是蠻有收獲的，不僅增長了知識，還認識了各行各業(yè)的朋友。

擴展閱讀：戰(zhàn)略采購管理、談判技巧與與降低采購成本

戰(zhàn)略采購管理、談判技巧與與降低采購成本

培訓目標:

目前制造企業(yè)正面臨能源與材料價格上漲、客戶需求個性化強、技術更新加快、采購成本高、部分供應商壟斷、開發(fā)供應商難度大等嚴峻形勢，迫切需要用戰(zhàn)略思維構筑企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略采購體系，更新采購觀念和創(chuàng)新采購模式，通過培訓、互動活動和學員參與大量戰(zhàn)略采購成功案例討論，使學員樹立戰(zhàn)略采購的理念，掌握戰(zhàn)略采購及降低采購成本的最新理論和成功經(jīng)驗；通過現(xiàn)場模擬操作，掌握實用可行的采購分析技巧，掌握戰(zhàn)略采購方式、構建戰(zhàn)略聯(lián)盟及供應商整合的有效方法，提升戰(zhàn)略采購談判技能，以達到降低采購成本和提升企業(yè)核心競爭力之目的。

培訓內(nèi)容

第一部分戰(zhàn)略采購與采購功能定位

一、目前制造企業(yè)采購面臨的挑戰(zhàn)

二、戰(zhàn)略采購與降低成本、增強核心競爭力、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展1、戰(zhàn)略采購與內(nèi)部跨部門協(xié)作、前期參與

案例分析：某企業(yè)采購與計劃、質(zhì)保、技術工藝、銷售等部門協(xié)作不良暴露出的問題2、戰(zhàn)略采購與整合外部資源、CSM

案例分析：廣州東風本田如何利用企業(yè)快速發(fā)展機遇，打破供應商壟斷的成功案例三、采購職責的科學定位

1、制造企業(yè)采購職能發(fā)展的三個階段

2、如何構建采購（Sourcing）與buyer分離，buyer與PMC整合的高效運行體制，強化Sourcing戰(zhàn)略采購

的商務功能

案例分析：百得電動工具（蘇州）有限公司如何改變采購部門充當滅火隊狀況的成功經(jīng)驗3、先進的采購訂單下達與催貨方式

案例分析：沈陽采埃孚汽車系統(tǒng)如何通過與供應商簽訂采購框架協(xié)議，由PMC拉動供應商供貨成功案例。4、采購部門早期介入產(chǎn)品項目開發(fā)過程

案例分析：上海寶鋼集團優(yōu)先推進技術改造產(chǎn)品標準化，大幅降低采購與庫存成本案例

第二部分戰(zhàn)略采購分析與降低采購成本

一、產(chǎn)品分析與對策

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段的采購策略

案例分析：廣東佛山某企業(yè)在開發(fā)供應商時未考慮采取知識產(chǎn)權保護措施的失敗教訓2、產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析降低采購成本必須從設計開始產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）概念

產(chǎn)品價值分析與價值工程（VA/VE）分析在采購與新產(chǎn)品開發(fā)中的應用案例分析：廣本汽車與大眾汽車在設計理念上的差異給降低成本帶來的啟示3、零件標準化降低采購與物流成本的重要途徑

案例分析：上海開利空調(diào)采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)成功案例4、不同類型產(chǎn)品采購戰(zhàn)略分析四角模型分析法策略型采購戰(zhàn)略關鍵型采購戰(zhàn)略杠桿型采購戰(zhàn)略

戰(zhàn)略型采購戰(zhàn)略

案例分析：山東臨工根據(jù)“采購產(chǎn)品細分”原則，將采購產(chǎn)品競爭的特點與采購戰(zhàn)略和競爭手段銜接，降低采購成本的成功案例5、產(chǎn)品ABC分類分析產(chǎn)品ABC分類的方法

產(chǎn)品ABC分類法在控制采購成本中的應用

案例分析：上海寶鋼集團利用ABC分類法降低主要原料采購成本的成功案例二、供應鏈價值、地位分析供應鏈五角分析模型1、如何進行企業(yè)自身在供應鏈中的定位

案例分析：上海某儀器制造企業(yè)如何從整合“不�！钡墓�應商者手，有效推進供應商管理考核體系的執(zhí)行力成功案例。

2、如何打破供應商壟斷供應商壟斷的條件壟斷供應商德弱點打破供應商壟斷的對策

案例分析：武漢蘇泊爾如何從分散采購到利用集團公司統(tǒng)一采購策略，打破供應商壟斷的成功案例3、如何降低供應鏈中不增值業(yè)務帶來的成本

案例：上海大眾汽車如何推行供應商標準工位器具供貨實現(xiàn)雙贏成功案例（系列照片）三、采購成本與價格分析方法應用

1、產(chǎn)品的不同壽命周期各階段成本分析2、供應商成本構成分析

供應商供貨盈虧平衡點推算的方法

價格變動對供應商供成本推算的方法（案例操作訓練）批量變化對供應商供成本推算的方法

3、根據(jù)單一供應商成本指數(shù)變動對采購價格進行調(diào)整的工具（案例操作訓練）4、年度外協(xié)訂貨價格確定方法

5、多家供應商的成本構成、比價分析如何將非價格因素轉(zhuǎn)化價格因素案例操作訓練：供應商價格、質(zhì)量、服務定量評審與價格修正工具

第三部分戰(zhàn)略采購方式創(chuàng)新與降低成本

一、集團公司如何整合資源，建立統(tǒng)一采購平臺1、統(tǒng)一采購與分散采購的利弊分析2、如何正確理解統(tǒng)一采購的深刻內(nèi)涵

3、如何正確處理集中統(tǒng)一采購中采購與需求部門的關系

案例分析：某企業(yè)工程技術部門與采購部門多頭尋找供應商談判，造成企業(yè)損失的教訓4、如何做到統(tǒng)而不死，分而不亂

案例分析：廣西移動通訊如何根據(jù)不同情況，實行統(tǒng)談統(tǒng)簽、統(tǒng)談分簽和自行采購的政策，降低集團公司采購成本和規(guī)避風險的成功案例分析

案例分析：中海油湛江分集團公司實行統(tǒng)談分簽，整合采購資源，降低采購成本的成功案例5、如何搞好集團集中采購中心與物流中心的定位

案例分析：中國動車組技術引進談判揭秘:首次招標節(jié)省90億的成功案例二、委托代理采購與采購外包1、采購與物流外包

案例分析：SGM委托上海東昌西泰克代理采購備品備件降低采購成本與風險的成功案例2、委托代理采購

案例分析：襄樊康明斯汽車發(fā)動機如何從CKD、SKD向SV采購方式轉(zhuǎn)化，降低采購與庫存風險成功案例三、集成采購，系統(tǒng)供貨

案例分析：山東臨工機械推行供應商系統(tǒng)供貨，降低采購與物流成本的成功案例四、ERP網(wǎng)上采購

案例分析：上海汽車總公司下屬汽車業(yè)普遍采用ERP網(wǎng)上采購，實現(xiàn)零庫存的成功案例。五、VMR、JIT與DD采購

案例分析：重慶李爾汽車裝飾件與長安福特利用ERP系統(tǒng)實行同步化生產(chǎn)先進經(jīng)驗

案例分析：徐工集團美馳車橋利用新建工廠，推行VMR、JIT、DD供貨方式，實現(xiàn)零庫存的成功經(jīng)驗

第四部分如何同供應商建立戰(zhàn)略合作關系一、一般買賣關系如何向戰(zhàn)略合作關系發(fā)展

1、一般買賣關系、穩(wěn)定供貨關系、合作伙伴關系與戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)區(qū)別

2、戰(zhàn)略聯(lián)盟追求的目標：在技術、質(zhì)保、成本、速度和安全五大方面實現(xiàn)總體價值最大化3、戰(zhàn)略聯(lián)盟核心雙贏

案例分析：供應商在原材料成本上漲的情況下為什么堅持向東風柳州汽車供貨二、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則4大原則三、如何實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟1、戰(zhàn)略層面的聯(lián)盟

如何通過聯(lián)合的戰(zhàn)略定位實現(xiàn)彼此之間的戰(zhàn)略匹配，結成戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略層面的合作措施2、功能層面的聯(lián)盟

如何減少“企業(yè)邊界”固有的效率損失如何進行組織兼容、流程優(yōu)化3、操作層面的聯(lián)盟

如何在價值鏈上的各環(huán)節(jié)建立起穩(wěn)定、長期、互惠、互動、高效率的合作關系如何進行采購、技術、質(zhì)保、生產(chǎn)制造、物流、信息、電子商業(yè)無“無縫隙”合作案例分析：廣州本田汽車與供應商共享技術平臺，加快新車開發(fā)的速度的成功案例

第五部分如何整合供應商，降低采購成本

一、供應商整合與降低采購成本1、目前外協(xié)供應商存在的問題2、供應商整合的概念

3、如何突破供應商整合瓶頸，降低采購成本二、供應商整合的基本目標

1.如何提高供應商集成能力，減少供應商數(shù)量

2.如何強化供應商過程控制，提高供應商產(chǎn)品質(zhì)量、交貨準確率和持續(xù)改善。3.如何提高物料免檢率和實現(xiàn)“零庫存”。

4.如何同供應商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問題，提升供應商的快速響應能力。5.如何使供應商單一供貨向前期參與產(chǎn)品開發(fā)和提供技術支持轉(zhuǎn)化三、整合供應商、充分利用外部資源，實行雙贏十大成功案例分析1、如何由注重供應商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進

案例分析：東風汽車對某汽車零部件企業(yè)進行質(zhì)量整改的成功經(jīng)驗2、如何從采購管理向供應商過程管理轉(zhuǎn)變

案例分析：美國西屋公司北京辦事處SQE如何幫助供應商提高質(zhì)量和降低成本的成功案例3、如何整合供應商資源，降低非價格因素成本

案例分析：秦皇島邦迪汽車管路系統(tǒng)要求供應商改變物料包裝方式，堵塞了驗收背漏洞，大幅提高驗收效率成功案例，

4、如何由單純供貨向雙贏供應鏈合作伙伴關系轉(zhuǎn)化

案例分析：重慶李爾汽車裝飾如何以供應商等級評定為抓手提升供應商服務水平5、如何由注重自身成本向降低供應鏈成本轉(zhuǎn)變

案例分析：SGM同安吉TNT物流公司合作大幅降低配套廠和自身物流成本的成功案例。6、如何減少供應鏈中的不增值因素，實現(xiàn)供應鏈無縫隙對接

案例分析：上海大眾、SGM如何利用（Milk-Run）系統(tǒng)拉動供應商供貨成功案例

7、主裝企業(yè)如何整合供應商物流資源，降低供應商物流成本

案例分析：徐工集團美馳車橋、上海大眾、SGM如何推行供應商標準工位器具供貨成功案例、照片。8、如何正確認識采購價格成本因素和非價格成本因素

案例分析：上海飛利浦電子以降價向降低采購成本轉(zhuǎn)化，利用供應商資源的成功案例9、如何由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂�應商價格構成和降價潛力案例分析：上海大眾汽車對供應商報價評價標準10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變

案例分析：雅新電子（蘇州）JIT采購成功案例

第六部分戰(zhàn)略采購談判與降低成本一、采購談判的特點

二、如何應用戰(zhàn)略采購思維獲得談判主動

1、如何以利用利益而不是價格作為談判籌碼2、如何以資源互換、優(yōu)勢互補于雙贏作為妥協(xié)依據(jù)3、如何與合作關系作為談判抓手

三、如何建立信任和規(guī)避風險----游戲：“紅與藍”的博弈討論：

1.如何建立信任2.如何理解讓步和妥協(xié)3.如何規(guī)避風險四、如何制定談判策略五、采購談判十大技巧

六、如何確定談判目標（模擬談判如何規(guī)避同壟斷供應商談判的風險）1.如何談判目標排序，如何預測對方目標2.談判項目之間相互的價值關系3.如何整合談判資源，達到談判目標4.如何衡量談判的結果5.各談判小組的談判結果評估附件資料：

某外資企業(yè)《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《招投標管理辦法》《VMI框架協(xié)議》

【顧問介紹】翟光明基本情況

上海交大碩士，國家注冊高級咨詢師，任某外資企業(yè)采購、物流供應鏈總監(jiān)多年，兼任中德跨企業(yè)培訓中心、上汽集團培訓中心高級采購與物流管理培訓師。根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強外資企業(yè)提供采購、生產(chǎn)與銷售物流一體化、生產(chǎn)企業(yè)供應鏈管理、倉儲與配送運作實務、生產(chǎn)計劃與物料控制（PMC）、供應商開發(fā)與管理、生產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略采購實務、采購成本控制與談判技巧等課程培訓和管理咨詢近十年，在推進外資企業(yè)采購、物流管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，在國內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)采購、物流與供應鏈管理培訓和咨詢界享有很高的知名度。曾內(nèi)訓服務的部分著名企業(yè)：

汽車制造：上海大眾、上海通用、一汽集團、襄樊東風康明斯、上�？得魉�、上海聯(lián)合汽車電子、

上海實業(yè)交通電器、上海制動系統(tǒng)、上海匯眾汽車、上海埃梯梯汽車電器系統(tǒng)、上海依頓汽車、上海納鐵福轉(zhuǎn)動軸、中國彈簧廠、上海齒輪總廠、上海有色鑄造、上海采埃孚汽車轉(zhuǎn)向器、重慶李爾汽車內(nèi)飾、上海龍馬神、宇通客車、東風（柳州）汽車、徐州美馳車橋、上海萬眾國際空調(diào)、上海科泰交通空調(diào)、重慶隆欣汽油機、重慶渝將壓鑄、徐州美馳車橋、柳州（東風）汽車、秦皇島旭硝子汽車玻璃、久保田農(nóng)業(yè)機械（蘇州）、成都艾特航空、株洲西門子機車、株洲電力機車、青島龐巴

迪機車等

化工/能源/冶煉：上海巴斯夫染料化工、上海漢高化工、上海巴斯夫分散體、西安惠大化工、上海

寶鋼集團、中國鋁業(yè)、寧夏加寧鋁業(yè)、深圳大亞灣核電站、湛江石油、北京中油測井、沈陽中石油東部公司等

生物醫(yī)藥：上海施貴寶制藥、上海先靈葆雅制藥、上海羅氏制藥、西安楊森上海分公司、重慶葛蘭

素威康制藥、深圳偉康醫(yī)療器械、東瑞制藥（蘇州）、廣州醫(yī)藥股份、上海醫(yī)藥集團、石家莊以嶺藥業(yè)等

電子、IT/通信：上海西門子數(shù)字程控通訊、上海西門子通訊電源、上海摩托羅拉通信、上海朗訊科

技、杭州東方通信、杭州大和日磁、上海廣電集團、武漢烽火通信、上海貝嶺、上海阿爾卡特-貝爾、上海達豐電腦、上海晨興電子、北京松下普天通信、上廣NEC液晶顯示器、廣西移動、佛山移動通訊、中國電信南通分公司、住友電工（上海）、特瑞膠粘配件產(chǎn)品（廊坊）等。

機械制造：安徽滁州博西華制冷、上海開利空調(diào)、沈陽EMERSON谷輪冷凍機、百得（蘇州）電動工

具、株州西門子電力機車、上海通惠開利空調(diào)、岱山吉博力潔具、四川長虹集團、長春阿特拉斯手動工具、上海舒勒壓力機、德州儀器、飛利普電器、深圳當納利印刷（美資）、杭州西子奧迪的斯電梯等。

消費品：耐克體育用品、旺旺集團、廣東喜之郎集團、北京肯德基、武漢百威啤酒、蒲田雪津啤酒、

中興紡織、上海冠生園食品、廣東佛山日豐企業(yè)、上海一只鼎食品、東海糧油、中盛糧油、長沙卷煙廠、上海卷煙廠等。

物流/運輸：馬士基(丹麥)集運、中國遠洋集團、中外運集團、中儲股份上海分公司、上海東昌西泰

克、深圳航空、上海航空、上海虹橋國際機場

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