村級績效考核總結(jié).渭鍬衛(wèi)【201*】19

渭源縣鍬峪衛(wèi)生院文件渭鍬衛(wèi)發(fā)[201*]19號鍬峪衛(wèi)生院

關(guān)于印發(fā)201*年上半年村衛(wèi)生室績效考核工作的通報

各村衛(wèi)生室:

為了進一步深化醫(yī)藥體制改革，推進醫(yī)改工作的順利進行，更好的實施國家基本藥物制度。根據(jù)《渭源縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核實施細則（試行）》渭衛(wèi)發(fā)［201*］146號文件，我院村衛(wèi)生室績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組與201*年6月16日至6月18日對全鄉(xiāng)11個衛(wèi)生室進行了績效考核，考核主要從醫(yī)改工作、防疫工作、婦幼工作、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)四個方面進行，現(xiàn)將考核情況通報如下：一、主要存在的問題（一）、醫(yī)改工作

毛窯村、永豐村、新豐村衛(wèi)生室共同存在的問題有：購藥無計劃，藥房無驗收單、對賬單，劃價不準(zhǔn);石咀村、新豐村、古樹村、曹家莊村、永豐村衛(wèi)生室健康教育宣傳不到位;貫子口村,曹家莊村處方書寫不規(guī)范，鍬峪村個別處方未進行劃價；峽口村、石咀村醫(yī)改資料收集不全；古樹村、毛窯村、石咀村等衛(wèi)生室未進行消毒登記；各村居民健康檔案卡片均未發(fā)放到位；藥品收入部分未上交到藥品專戶。（二）、防疫工作

除新豐村衛(wèi)生室、永豐村衛(wèi)生室、毛窯衛(wèi)生室外大多數(shù)村衛(wèi)生室資料管理整齊，及時歸檔管理；裕豐村衛(wèi)生室報表、登記本填寫不規(guī)范；石咀村、毛窯村衛(wèi)生室無預(yù)防接種異常反應(yīng)登記；新豐村衛(wèi)生室疫苗接種登記本未及時填寫。毛窯村衛(wèi)生室報表及登記本填寫不規(guī)范且未及時填寫。其中毛窯村衛(wèi)生室、新豐村存在的問題最突出。（三）、婦幼工作

(1)各村衛(wèi)生室都存在以下共同問題;

孕產(chǎn)婦產(chǎn)后訪視記錄不全；

（2）毛窯村、裕豐村兒童登記本未填寫。（四）、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

鍬峪村、新豐村、曹家莊村、永豐村、古樹村、貫子口村、毛窯村、石咀村等村衛(wèi)生室未列建，未配置無紫外線消毒燈及藥物配伍禁忌表等基本醫(yī)療設(shè)備。

二、績效考核獎罰情況通報

我院按照《渭源縣基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)績效考核實施細則（試行）》渭衛(wèi)發(fā)［201*］146號文件，根據(jù)考核結(jié)果進行獎罰規(guī)定，對此次考核綜合成績前四名的鍬峪村、喬陽村、曹家村、古樹村等村衛(wèi)生室分別獎500元、400元、300元、200元：對綜合考核成績考后的石咀村、毛窯村分別扣發(fā)績效工資300元。具體考核排名見附件。

201*年6月18日

主題詞：村衛(wèi)生室績效考核通知抄送：縣衛(wèi)生局附件

鍬峪鄉(xiāng)村衛(wèi)生室績效考核排名表

村名鍬峪村衛(wèi)生室喬陽村衛(wèi)生室曹家莊村衛(wèi)生室古樹村衛(wèi)生室裕豐村衛(wèi)生室貫子口村衛(wèi)生室新豐村衛(wèi)生室峽口村衛(wèi)生室永豐村衛(wèi)生室毛窯村衛(wèi)生室石咀村衛(wèi)生室

綜合考核成績84分81分78分74分73分70分67分66分66分63分61分名次第一名第二名第三名第四名第五名第六名第七名第八名(并列)第八名(并列)第九名第十名

擴展閱讀：績效考核資料總結(jié)201*

一、績效考核過程的設(shè)計（一）績效指標(biāo)的設(shè)計

1．績效指標(biāo)

績效指標(biāo)是對被考核者的工作績效進行考核、評價的因素與項目，是指績效的衡量維度。

績效指標(biāo)包括四個要素：

指標(biāo)名稱：指標(biāo)內(nèi)容的總體概括；

指標(biāo)定義：績效指標(biāo)內(nèi)容的操作性定義；

指標(biāo)標(biāo)志：區(qū)分績效級別的特征規(guī)定，如“優(yōu)良中差”等；指標(biāo)標(biāo)度：對指標(biāo)標(biāo)志各級別績效范圍的規(guī)定。

2．績效指標(biāo)分類

績效指標(biāo)的分類較多，主要有：基于績效考核內(nèi)容分類，基于可量化程度分類，基于績效指標(biāo)模塊化構(gòu)建思路分類，基于“投入-產(chǎn)出”分類。

（1）基于績效考核內(nèi)容分類

這種分類法在國內(nèi)主要有三種形式：一般分類法，平衡積分卡（BSC）分類法和Motowidlo-Scotter分類法。

一般分類法：有三種，一種是“德能勤績”指標(biāo)分類法，常被傳統(tǒng)國企、事業(yè)單位和黨政機關(guān)采用；一種是三項責(zé)任制指標(biāo)分類法，即“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、安全生產(chǎn)責(zé)任制和黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制，常被現(xiàn)在的國有企業(yè)使用；第三種的運用最為普遍，即將績效指標(biāo)分為工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)和工作績效指標(biāo)。

BSC分類法：分為財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。Motowidlo-Scotter分類法：基于Motowidlo-Scotter績效模型，績效指標(biāo)可分為任務(wù)績效、周邊績效和管理績效。任務(wù)績效指本職工作的完成情況，周邊績效體現(xiàn)了對相關(guān)部門或人員的服務(wù)結(jié)果及協(xié)作精神，管理績效體現(xiàn)管理人員的管理效率。（2）基于可量化程度分類

可分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)。

（3）基于指標(biāo)模塊化構(gòu)建思路分類

構(gòu)建績效指標(biāo)，常從“特質(zhì)、行為、結(jié)果“三個模塊入手。

特質(zhì)指標(biāo)適用于對員工工作潛力作出預(yù)測。缺點是由于不結(jié)合情境，預(yù)測效度較低；不能區(qū)分實際績效，易造成不公平；不利于指導(dǎo)改進當(dāng)前績效。行為指標(biāo)適用于考核可以通過單一方法實現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位。缺點是不易確定適合組織的行為；員工不認(rèn)同工作重要性時意義不大。

結(jié)果指標(biāo)適用于考核可以通過多種方法實現(xiàn)績效目標(biāo)的崗位。缺點是結(jié)果有時不完全受被考核者掌控；容易使被考核者采取不當(dāng)行為追求短期利益。（4）基于“投入-產(chǎn)出”分類

基于被考核者績效行為的分析，績效考核指標(biāo)可以分為效益型指標(biāo)、效率型指標(biāo)、遞延型指標(biāo)和風(fēng)險型指標(biāo)。

效益型指標(biāo)指績效產(chǎn)出滿足組織績效目標(biāo)的程度；

效率型指標(biāo)指所用成本或代價與績效產(chǎn)出之間的比例；

遞延型指標(biāo)指績效對組織或其他成員未來發(fā)展的影響程度；

風(fēng)險型指標(biāo)指用于判斷不確定性風(fēng)險因素的數(shù)量和對績效危害程度的指標(biāo)。

3．績效指標(biāo)設(shè)計

績效指標(biāo)設(shè)計是績效考核體系構(gòu)建的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。不同類型的績效指標(biāo)有不同的設(shè)計要求和方法。郭京生（201*）等人在績效指標(biāo)設(shè)計中將績效指標(biāo)分為能力指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)三類。其中業(yè)績指標(biāo)又分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)。能力指標(biāo)是用于衡量潛在績效，是業(yè)績產(chǎn)生的基礎(chǔ)；態(tài)度指標(biāo)決定著能力的發(fā)揮，是對過程績效的整體評價有利于對能力轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程監(jiān)控；業(yè)績指標(biāo)是對工作結(jié)果的考核與評價，反映工作的產(chǎn)出，也是驗證能力與態(tài)度指標(biāo)考核的指標(biāo)。

業(yè)績指標(biāo)分為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)。它們是業(yè)績指標(biāo)的兩種不同表現(xiàn)，其區(qū)別體現(xiàn)在：

從設(shè)計理念角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，自上而下地設(shè)計，具有較強的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和目標(biāo)一致性，各層次指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性強；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)則依據(jù)工作職責(zé)，平行地設(shè)計，不具戰(zhàn)略導(dǎo)向性，以本職工作為核心，指標(biāo)間關(guān)聯(lián)性不強。

從考核重點角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)側(cè)重結(jié)果，考核量化指標(biāo)；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)側(cè)重過程，考核行為指標(biāo)。

從適用范圍角度，關(guān)鍵績效指標(biāo)適用于考核與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系緊密的崗位，如經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等；基于職責(zé)的業(yè)績指標(biāo)適用于與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密的崗位，如行政秘書、檔案管理員等。（1）能力指標(biāo)設(shè)計①能力指標(biāo)考核

能力是驅(qū)動員工完成工作、產(chǎn)生績效的各種個人特質(zhì)的集合。績效考核中的能力是指職業(yè)能力，針對考核對象的崗位而言。

能力分為潛在能力和顯性能力。潛在能力指個人自我形象、價值觀、態(tài)度、個性品質(zhì)、內(nèi)在驅(qū)動力、社會動機等；顯性能力有知識、技能等。

績效考核中，能力分為通用素質(zhì)能力和專業(yè)素質(zhì)能力，通用素質(zhì)能力適用于企業(yè)所有員工，是企業(yè)核心能力在管理能力、企業(yè)價值觀等方面的要求體現(xiàn)；專業(yè)素質(zhì)能力是企業(yè)各職類、職種、職層對員工專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗和行為標(biāo)準(zhǔn)要求的總和。對于企業(yè)中層或以上的管理人員，還須考核其管理素質(zhì)能力。

在實際的績效考核中，應(yīng)根據(jù)不同管理需要和崗位特點考核不同的能力指標(biāo)。一般而言，低端崗位職工和新員工側(cè)重考核通用素質(zhì)能力指標(biāo)，核心崗位員工側(cè)重專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)，管理崗位員工側(cè)重管理素質(zhì)能力指標(biāo)。②能力指標(biāo)設(shè)計方法

能力指標(biāo)設(shè)計常見方法有三種：i基于崗位說明書的設(shè)計方法

根據(jù)崗位說明書的相關(guān)內(nèi)容（主要是任職能力資格要求）進行指標(biāo)設(shè)計。若崗位說明書中有任職能力要求，則直接從中選取核心能力作為能力考核指標(biāo)；若崗位說明書中沒有任職能力要求，則從工作職責(zé)中提煉出核心能力考核指標(biāo)。

運用該法提煉出的能力指標(biāo)多為專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)。適用于人力資源管理基礎(chǔ)工作扎實的企業(yè)，擁有科學(xué)、詳細的工作分析。

ii基于經(jīng)驗的設(shè)計方法

根據(jù)經(jīng)驗定義出常見，能力指標(biāo)，建立指標(biāo)庫，然后結(jié)合各崗位特點選取相應(yīng)的能力指標(biāo)。在實際操作中，常借助專家經(jīng)驗或標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗構(gòu)建能力指標(biāo)庫。

該方法提煉的多為某崗位通用的專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)，對于特殊崗位或一般崗位的特殊能力要求的指標(biāo)較難設(shè)計。

iii基于素質(zhì)模型的設(shè)計方法建立素質(zhì)模型庫，從素質(zhì)模型庫中根據(jù)管理需要選擇素質(zhì)能力指標(biāo)作為考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。建立通用素質(zhì)模型庫，其具體實施過程為：首先組建工作小組，提煉企業(yè)核心價值觀，然后通過與企業(yè)高層的溝通、訪談，調(diào)整、完善提煉的核心價值觀，初步制定通用素質(zhì)能力指標(biāo)，接著就初步制定的指標(biāo)在全企業(yè)調(diào)查討論，收集意見，進一步完善并確定指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，在不同的部門或?qū)蛹�，可根�?jù)實際情況小范圍討論再調(diào)整，最后審核確定能力指標(biāo)。建立專業(yè)素質(zhì)模型庫，具體實施過程為：首先進行職類劃分，確定進行專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)設(shè)計的職類，然后通過專家調(diào)查或小組討論形式分析崗位工作特點，確定各職類能力標(biāo)準(zhǔn)，接著由專業(yè)人員對代表員工（高績效和一般績效）進行關(guān)鍵事件訪談，收集能力指標(biāo)設(shè)計素材，再設(shè)計專業(yè)能力指標(biāo)框架，確定能力層級，最后通過收集意見建議后討論、審核確定專業(yè)素質(zhì)能力指標(biāo)。

建立管理素質(zhì)模型庫的方法可參照建立專業(yè)素質(zhì)模型的實施過程。該設(shè)計方法科學(xué)、準(zhǔn)確，但最復(fù)雜，需要大量人力、物力和精力投入。③能力考核的工具和技術(shù)

有個人需求量表、個人行為量表、測評中心、工作樣本測驗、文件筐、關(guān)鍵事件訪談技術(shù)等。

其中關(guān)鍵事件訪談技術(shù)是能力考核過程中最常用方法。其本質(zhì)是通過行為人講述的有效和無效的工作事件，判斷從事特定工作取得高績效的素質(zhì)能力。描述的內(nèi)容必須包括：該工作做什么？誰參與？本人如何做？為什么這么做？這么做的結(jié)果如何？（2）態(tài)度指標(biāo)設(shè)計①態(tài)度指標(biāo)考核

態(tài)度指個人對事物的看法、感覺的反映，是個人精神意志的顯性表現(xiàn)，在一定程度上左右個人行為方式�？冃Э己酥械膽B(tài)度指工作態(tài)度，即工作主體對工作本身及相關(guān)工作因素的看法、情緒和感覺。

態(tài)度指標(biāo)往往具有通用性，與具體崗位和工作的關(guān)聯(lián)性較小。常用的態(tài)度根據(jù)考核對象的不同可以分為兩類：部門工作態(tài)度指標(biāo)和個人工作態(tài)度指標(biāo)。

部門工作態(tài)度指標(biāo)主要衡量部門間的工作配合、協(xié)作程度，反映了部門工作協(xié)作的積極性、及時性、有效性等方面。也可其稱為周邊績效。

個人工作態(tài)度指標(biāo)主要體現(xiàn)在員工職業(yè)精神（敬業(yè)精神，奉獻精神，職業(yè)道德等）、對工作的態(tài)度（積極性、主動性、責(zé)任感等）、工作制度的遵守（紀(jì)律性、考勤等）、工作關(guān)系處理（協(xié)作性、團隊意識等）、對工作環(huán)境的處理（節(jié)約意識、工作場所整潔等）。②態(tài)度指標(biāo)設(shè)計方法

態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計主要從工作、職業(yè)精神、工作環(huán)境這幾個維度去思考。設(shè)計方法主要有四種：訪談法、問卷調(diào)查法、資料調(diào)查法和典型研究法。實際操作中往往綜合應(yīng)用多種方法。i訪談法

對員工及其直屬上級進行面談，提煉、形成任職人員所需的態(tài)度指標(biāo)。這種方法簡便易行，但對訪談人員要求較高。

ii問卷調(diào)查法

首先在一個較大范圍內(nèi)確定一些備選態(tài)度指標(biāo)，然后設(shè)計問卷進行較廣范圍的問卷調(diào)查，最后根據(jù)調(diào)查結(jié)果確定具體的態(tài)度指標(biāo)。此法效率較高，但對問卷設(shè)計的要求高，且不利于問題的深層次挖掘，最好結(jié)合訪談法使用。iii資料查閱法

這是態(tài)度指標(biāo)設(shè)計中最常用方法。參照同行業(yè)中產(chǎn)品、管理體制與本企業(yè)接近的企業(yè)做法進行設(shè)計。此法投入少，效率高。

iv典型研究法

對少數(shù)典型員工（高績效員工）的績效行為進行研究確定態(tài)度考核的要素，進而提煉形成態(tài)度指標(biāo)。典型研究法是對訪談法的延伸。但對研究人員的要求較高，須投入較大精力和時間。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計①關(guān)鍵績效指標(biāo)考核

關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行和落實效果的監(jiān)控指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)具有以下特點：

關(guān)鍵績效指標(biāo)對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)或崗位績效的影響非常重要；

關(guān)鍵績效指標(biāo)必須有明確的定義和可操作性強的考核方法，易于取得可靠和公正的績效數(shù)據(jù)；

關(guān)鍵績效指標(biāo)的責(zé)任主體對其的可控性較強，可以通過有效地績效行為實現(xiàn)，盡量剔除外部不可控因素的干擾；

關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)性較強，是一個有機的系統(tǒng)和整體，共同服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

但不是所有崗位都適用關(guān)鍵績效指標(biāo)，如部分職能型職位，其績效周期較長，且外顯績效行為不明顯。

②關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計方法

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計按以下步驟進行：i戰(zhàn)略研討，明確戰(zhàn)略目標(biāo)

具體方法為組織戰(zhàn)略研討會，確定備選企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)會議情況確定其重要性。戰(zhàn)略研討主要三點內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略開展的內(nèi)外部因素和企業(yè)戰(zhàn)略重點選擇�？蓮漠a(chǎn)品成熟、技術(shù)能力、市場空間、生產(chǎn)能力和投資回報等角度，運用標(biāo)桿比較法和歷史數(shù)據(jù)比較法來確定企業(yè)戰(zhàn)略重點和目標(biāo)。

ii戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定關(guān)鍵成功因素，提煉公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)

首先將確定的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，提取出關(guān)鍵成功因素，即實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵所在。再對關(guān)鍵成功因素進行細化和分解，形成具體的描述性的工作要求。接著從工作要求中提煉體現(xiàn)關(guān)鍵成功因素的績效指標(biāo)，關(guān)鍵績效因素應(yīng)從影響目標(biāo)實現(xiàn)的效率、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、數(shù)量等角度進行分析，提取分兩步走：第一步，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)提取結(jié)果性關(guān)鍵績效因素；第二步，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)、管理流程，從結(jié)果性關(guān)鍵績效因素推導(dǎo)驅(qū)動型關(guān)鍵績效因素。最后根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的四個特點進行篩選，選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，指標(biāo)選擇可以運用的方法有標(biāo)桿基準(zhǔn)法，關(guān)鍵成功因素法和策略目標(biāo)分析法。。

iii業(yè)務(wù)流程和價值鏈分析，確定績效影響因素和關(guān)鍵控制點

反向分析實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程，確定實現(xiàn)績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和節(jié)點，確定影響績效完成的因素和關(guān)鍵的控制點。

iv將公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、個人，明確責(zé)任主體（5）基于職責(zé)的績效指標(biāo)設(shè)計①職責(zé)的考核

對于可以直接通過工作結(jié)果來考核的職責(zé)，可以通過關(guān)鍵績效指標(biāo)考核。但對于較穩(wěn)定的、基礎(chǔ)性的職能型崗位，工作往往并無明顯的結(jié)果，對于這類考核對象，主要依據(jù)基于職責(zé)的績效指標(biāo)來進行考核。②基于崗位職責(zé)的績效指標(biāo)設(shè)計方法i工作分析，明確職責(zé)

首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，優(yōu)化企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，根據(jù)業(yè)務(wù)流程合理配置部門，明確部門功能和職責(zé)劃分；然后，理順部門內(nèi)部工作流程和工作關(guān)系，合理設(shè)置崗位的工作職責(zé)；最后，進行工作分析，明確各崗位工作職責(zé)ii分析職責(zé)，提煉績效指標(biāo)

首先，明確每個崗位的核心職責(zé)，并不是所有工作職責(zé)都需要考核，應(yīng)將核心職責(zé)用作績效考核指標(biāo)；然后，細化工作職責(zé)，確定工作產(chǎn)出，根據(jù)確定的核心職責(zé)，結(jié)合實際工作流程，分析具體工作行為，確定工作產(chǎn)出，可以是有形的產(chǎn)出，也可以是無形的服務(wù)或工作行為。最后，根據(jù)工作產(chǎn)出的個性特征，提煉出績效指標(biāo)，可以從時間、數(shù)量、質(zhì)量等多個角度對工作產(chǎn)出進行衡量、評價，即有時同一工作產(chǎn)出可以提取出多個績效指標(biāo)。（二）績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計

1.績效標(biāo)準(zhǔn)

績效標(biāo)準(zhǔn)時指考核對象在各績效指標(biāo)上應(yīng)分別達到怎樣的績效水平，是指對績效指標(biāo)進行考量、評定、分級的尺度�？冃�標(biāo)準(zhǔn)包括三個構(gòu)成要素：考核要素，評價等級和標(biāo)準(zhǔn)主體。

考核要素，是指績效指標(biāo)的考核要點和考核維度，指明從哪些方面對績效指標(biāo)進行衡量；

評價等級，指對績效指標(biāo)的完成情況進行等級劃分，是衡量績效差異的意見；標(biāo)準(zhǔn)主體，是對各績效的各等級績效特征的描述。

設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)時，往往考慮兩種標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)�；�本標(biāo)準(zhǔn)是考核對象期望或保證達到的績效水平，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來，如將績效標(biāo)準(zhǔn)分為ABCD四等，則C標(biāo)準(zhǔn)即可能為基本標(biāo)準(zhǔn)。卓越標(biāo)準(zhǔn)是對考核對象未做要求或期望，但一部分考核對象可以通過努力達到，對達到卓越標(biāo)準(zhǔn)的考核對象可給予其額外獎金、分紅、晉升等。2.績效標(biāo)準(zhǔn)的分類

常見績效表類型有;

(1)基于工作相關(guān)性分類

分為絕對標(biāo)準(zhǔn)，相對標(biāo)準(zhǔn)與客觀標(biāo)準(zhǔn)。

絕對標(biāo)準(zhǔn)，即通過員工工作行為研究或歷史數(shù)據(jù)，確定一個固定的標(biāo)準(zhǔn)衡量績效。相對標(biāo)準(zhǔn)，即將員工間的績效相互比較，來確定績效等級。

客觀標(biāo)準(zhǔn)，對考核者的績效表現(xiàn)在評定量表上的相對基準(zhǔn)上予以界定。(2)基于可量化程度分類

分為定量標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)和混合標(biāo)準(zhǔn)。

定量標(biāo)準(zhǔn)，通過具體數(shù)字規(guī)定，描述各指標(biāo)績效要求；

定性標(biāo)準(zhǔn)，通過文字性描述界定各指標(biāo)績效要求，常見的是行為化和期望式的語言描述；混合標(biāo)準(zhǔn)，定量與定性相結(jié)合描述各指標(biāo)績效要求。

(3)其他績效標(biāo)準(zhǔn)分類

根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)層次性可分為單一標(biāo)準(zhǔn)和分檔標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)形式，有評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等。

3.績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

（1）能力指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

能力指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)一般為行為的績效標(biāo)準(zhǔn)，其設(shè)計方式有以下幾種：①設(shè)問提示式標(biāo)準(zhǔn)

即采用問句的形式描述績效標(biāo)準(zhǔn)的衡量維度。示例如下（表1-1）表1-1設(shè)問式績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)協(xié)調(diào)能力標(biāo)志標(biāo)度1.合作意識怎樣？2.見解固執(zhí)嗎？3.自我本位感強嗎？優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)良中差②評語式標(biāo)準(zhǔn)

可以分為積分評語標(biāo)準(zhǔn)和期望評語標(biāo)準(zhǔn)。i積分評語標(biāo)準(zhǔn)

將績效指標(biāo)分為幾個小指標(biāo)，每個小指標(biāo)配置相應(yīng)分?jǐn)?shù)，各小指標(biāo)考核分?jǐn)?shù)相加即該績效指標(biāo)總評價。積分評價標(biāo)準(zhǔn)又可分為累計積分和等分積分。

累計積分就是每個小指標(biāo)的標(biāo)度不等，而等分積分則每個小指標(biāo)的標(biāo)度相等。示例如下（表1-2，表1-3）

表1-2累計積分績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)績效要素指揮協(xié)調(diào)能力指揮協(xié)調(diào)題目指揮協(xié)調(diào)項目指揮協(xié)調(diào)系統(tǒng)表1-3等分積分績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)分值用人能力4分分值502030績效標(biāo)準(zhǔn)合理安排本部門人員，得1分注意培養(yǎng)人才，得1分能識別人才，選拔下屬員工，得1分處理好部門中的關(guān)系，得1分ii期望評語標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)職責(zé)要求對績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)進行期望式地描述。示例如下（表1-4）表1-4期望評語式績效標(biāo)準(zhǔn)能力指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力計劃能力預(yù)見能力處事能力績效標(biāo)準(zhǔn)率先示范，受部屬信賴制定長期的計劃預(yù)測趨勢，制定對策充分利用時間，有原則又不失靈活③等級式績效標(biāo)準(zhǔn)對能力進行分級定義，明確不同級別的績效特征。示例如下（表1-5）表1-5等級式績效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)意識ABCD數(shù)據(jù)意識強，能按數(shù)據(jù)意識強，能自時、按質(zhì)完成任務(wù)覺完成任務(wù)，偶爾有不按時完成有一定數(shù)據(jù)意識，數(shù)據(jù)敏感度較差，但任務(wù)中偶爾會任務(wù)中經(jīng)常出錯犯錯（2）態(tài)度指標(biāo)績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

態(tài)度指標(biāo)的績效標(biāo)準(zhǔn)也為行為化的標(biāo)準(zhǔn)，常見的態(tài)度績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計法可參照能力績效指標(biāo)的設(shè)計方法。此外，按照描述態(tài)度指標(biāo)的維度和劃分績效標(biāo)準(zhǔn)的等級劃分為：單維度單等級，單維度多等級，多維度單等級，多維度多等級。①單維度單等級

績效標(biāo)準(zhǔn)往往是對績效指標(biāo)的定義或解釋，或者只有兩種狀態(tài)：是或否。示例如下（表1-6）

表1-6單維度單等級態(tài)度指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分考勤10績效標(biāo)準(zhǔn)在本月內(nèi)全勤出席，且無遲到、早退記錄。②單維度多等級衡量指標(biāo)的維度單一，但對績效標(biāo)準(zhǔn)有詳細的分級定義。示例如下（表1-7）表1-7單維度多等級態(tài)度指標(biāo)工作協(xié)作性績效標(biāo)準(zhǔn)A90%及以上部門滿意BCD不足50%的部門滿意70%-89%部門50%-69%部門滿意滿意③多維度單等級

從不同維度對工作態(tài)度指標(biāo)進行考核，但不設(shè)等級。示例如下（表1-8）

表1-8多維度單等級態(tài)度指標(biāo)工作態(tài)度標(biāo)準(zhǔn)分20績效標(biāo)準(zhǔn)1.2.3.4.嚴(yán)格遵守工作制度對待工作積極主動堅守崗位協(xié)助上級、同事④多維度多等級考核指標(biāo)的衡量維度有多個，且對績效標(biāo)準(zhǔn)進行分級定義。示例如下（表1-9）表1-9多維度多等級

績效等級工作責(zé)任心可信度和可依賴度對工作的投入程度與他人的協(xié)作度ABC（3）業(yè)績績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

常見的業(yè)績績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方式如下①定量、定性績效標(biāo)準(zhǔn)

定量標(biāo)準(zhǔn)用具體數(shù)字作為績效標(biāo)準(zhǔn)，定性標(biāo)準(zhǔn)通過行為化、期望式的文字描述績效標(biāo)準(zhǔn)。在實際應(yīng)用中，往往將定量與定性結(jié)合使用設(shè)計績效標(biāo)準(zhǔn)。示例如下（表1-10）

表1-10定量、定性和混合式績效標(biāo)準(zhǔn)績效指標(biāo)客戶投訴客戶管理績效標(biāo)準(zhǔn)A0次通過完善的客戶管理控制客戶信用風(fēng)險，引導(dǎo)雙方關(guān)系B1次有較好的客戶管理，能引導(dǎo)客用風(fēng)險C2次有簡單的客戶管理，能與客戶客戶資信了解不足D2次以上無客戶管理，未與客戶建立關(guān)系，不注意客戶信用狀況標(biāo)準(zhǔn)類型定量定性戶期望，注意信建立關(guān)系，但對費用控制在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省10%及以上在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比節(jié)省低于10%以下在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出10%以下在不影響工作的前提下，當(dāng)月實際費用與預(yù)算相比高出10%及以上混合式②綜合式績效標(biāo)準(zhǔn)綜合式績效標(biāo)準(zhǔn)不分等級，僅明確基本標(biāo)準(zhǔn)和績效計分原則。對于考核狀態(tài)只有“合格”或“不合格”的工作適合采用這種標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方式。

③等級式績效標(biāo)準(zhǔn)

也稱為量表式標(biāo)準(zhǔn)。通常將等級分為五等，但可能會造成主觀類的考核集中于中間檔，故也采用偶數(shù)分檔法，如分為四等或六等，采用此法利大于弊。（三）績效指標(biāo)權(quán)重的確定

績效指標(biāo)權(quán)重，即各績效指標(biāo)在評估體系中所占的比重，是各指標(biāo)重要性的反映。確定權(quán)重的方法主要有：1.主觀判斷法

(1)經(jīng)驗法

根據(jù)歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計、相關(guān)資料、過往經(jīng)驗等，通過專家咨詢、集體討論等途徑，分配各項指標(biāo)的權(quán)重。

(2)德爾菲法

組建專家小組，明確相關(guān)信息后，由專家獨自地第一次發(fā)表意見，，匯總后再匿名反饋回專家，各位專家結(jié)合他人建議后再調(diào)整自己的建議，再匯總，再反饋，直到形成一個比較統(tǒng)一一致的意見建議。

2.定量分析法（1）對偶加權(quán)法

將各績效指標(biāo)兩兩比較，如A指標(biāo)與B指標(biāo)相比時更重要，則A指標(biāo)記1分，若A指標(biāo)與C指標(biāo)相比較不重要，則A指標(biāo)記0分。然后將比較結(jié)果匯總，得出每個績效指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，除以總分?jǐn)?shù)即各指標(biāo)的權(quán)重。

此法便于操作、理解，但由于是等額加權(quán)，無法區(qū)別兩個指標(biāo)間重要性的具體差別。適用于績效指標(biāo)比較多時。

（2）倍數(shù)加權(quán)法

選擇重要性最低的績效指標(biāo)作為比較基準(zhǔn)，賦值為1。然后將其他指標(biāo)與其重要性相比，得出重要性倍數(shù)，，匯總計算權(quán)重。實際運用中，也可以選擇有代表性的績效指標(biāo)作為比較基準(zhǔn)。

（3）權(quán)值因子判斷表法

此法操作方式與對偶加權(quán)法原理類似，只是績效指標(biāo)之間比較的賦分分?jǐn)?shù)更多。如“四分值”賦分方法，即當(dāng)A指標(biāo)相比B指標(biāo)非常重要時，記A指標(biāo)4分，比較重要時，則記3分，同樣重要時記2分，不太重要時記1分，很不重要時記0分。由于該方法依靠評價者主觀對比打分，所以實際應(yīng)用時要成立小組評估，對最后結(jié)果進行匯總，取平均值得到權(quán)值并作出相應(yīng)的調(diào)整。

（4）三因素比較法（IUR法）

該法對指標(biāo)的比較分為重要（I），緊急（U）和可實現(xiàn)（R）三要素，采取五分法從這三個方面對每個績效指標(biāo)進行評分，具體操作方式與權(quán)值因子判斷表法相同。

（5）層次分析法（AHP法）

根據(jù)九分位賦分法將績效指標(biāo)兩兩對比，并按規(guī)定的標(biāo)度值構(gòu)造比較判斷矩陣，然后計算矩陣的最大特征根，解特征方程，進而確定指標(biāo)重要性的權(quán)重。

（四）績效考核的方法

績效考核的方法有很多，根據(jù)大量文獻的介紹，大致分為排序比較法和客觀評價法兩大類。1.排序比較法

（1）簡單排序法

即對員工績效作有好到壞的排序。優(yōu)點是簡單便于操作，缺點是結(jié)果不精確，只具有相對意義。

（2）交替排序法

根據(jù)某些工作績效評價要素將雇員們從績效最好的人到績效最差的人進行排序，分別列于第一位和倒數(shù)第一位，依次循環(huán)直到將所有員工按各要素排列完畢。優(yōu)點是簡便且有綜合性，缺點是往往帶主觀傾向。

（3）配對比較法

把每一位員工與其他員工一一配對，按照所有的評價要素分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”另一個員工就記“-”所有員工都比較完后，計算每個員工的“+”的個數(shù)，依此對員工工作表現(xiàn)做出評價，誰的“+”號多，他的名次就排在前。優(yōu)點是兩兩比較，準(zhǔn)確度高，缺點是結(jié)果亦只有相對意義。（4）強制分布法

根據(jù)正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在總體中所占的比例，然后按照每個員工的績效優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。使用這種方法，要求事先確定被評估者等級與各等級的分布比例。比如，評估者可按一定比例原則來確定員工的工作績效分布情況：績效極優(yōu)，5％；績效優(yōu)，15％；績效中，40％；績效差，15％：績效極差，5％。優(yōu)點是考核方式簡便，可以避免中庸效應(yīng)，缺點是會挫傷員工積極性。（5）代表人物比較法

選取高績效的代表員工作為標(biāo)桿，將他們作為各績效指標(biāo)的參照對象，用于考核其他員工。優(yōu)點是方法簡便，結(jié)果直觀，激勵作用明顯，缺點是科學(xué)確定代表人物較難。2.客觀評價法（1）量表尺度法

按照考核內(nèi)容，選擇不同績效構(gòu)成因素，給每一個因素確定不同層級尺度，確定相應(yīng)評分標(biāo)準(zhǔn)，然后評價。尺度往往以描述或數(shù)字等級的形式出現(xiàn)。優(yōu)點是量化、實用，適用范圍廣，缺點是評價標(biāo)準(zhǔn)不夠清楚，易造成趨中效應(yīng)。

（2）行為錨定法

首先明確定義每一考核項目，同時使用關(guān)鍵事件法對不同水平的工作要求進行描述。它是在等級評價的基礎(chǔ)上，將關(guān)鍵事件(特別優(yōu)良或劣等)的敘述加以量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。優(yōu)點是計量、標(biāo)準(zhǔn)明確，便于反饋和指導(dǎo)，缺

點是設(shè)計要求太高，有時可能會難以評價。

（3）行為觀察法

是指設(shè)計量表，通過觀察考核對象表現(xiàn)特定行為的頻率來評價。優(yōu)點是依據(jù)客觀，保證公平，避免評價誤差，缺點是對設(shè)計者及考核者的要求過高。（4）關(guān)鍵事件法

考核人員將考核對象在工作活動中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來，然后在一段考核周期內(nèi)，上下級根據(jù)記錄的特殊事件討論下屬的工作績效。優(yōu)點是設(shè)計成本低，且有助于反饋和指導(dǎo)，缺點是受主觀因素影響大。實際應(yīng)用中常用作對其他考核方法的補充。

（5）強制選擇法

要求考核者從眾多陳述中選出與被考核者最接近的幾組陳述。這些陳述往往成對出現(xiàn)，且哪些陳述表明被考核者績效好壞考核者事先不得知。優(yōu)點是依據(jù)客觀行為，避免居中效應(yīng)，缺點是對設(shè)計者和考核者的要求過高。

二、集團公司對下屬公司的績效考核（一）激勵與約束

在集團公司對下屬公司的考核中，激勵與約束是一對矛盾。激勵到位而約束不足，會使下屬機構(gòu)采取不當(dāng)行為追求短期利益，損害集團的長期利益；激勵不足而約束過渡，會使下屬公司的積極性受挫。

在解決這對矛盾上，目前的國有集團公司多實行對下屬公司的三項責(zé)任制績效考核。即經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制，安全生產(chǎn)責(zé)任制、黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制考核。其中，經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核項目偏重激勵，安全生產(chǎn)責(zé)任制、黨風(fēng)廉政與精神文明責(zé)任制考核項目則偏重約束。（二）下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計

母公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計呈現(xiàn)以下特點：

注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)短期利潤與長期利潤的平衡；

將傳統(tǒng)績效指標(biāo)體系與KPI、平衡積分卡等結(jié)合，例如一些國有企業(yè)利用KPI、平衡積分卡的設(shè)計思路去完善、優(yōu)化三項責(zé)任制考核體系；注重客戶、市場方面指標(biāo)的設(shè)計。母公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計應(yīng)遵循以下原則：

戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，應(yīng)體現(xiàn)集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；

集團利益最大化原則，不是下屬公司利益的最大化，而是集團公司利益的最大化；可持續(xù)發(fā)展原則，不僅要關(guān)注的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，還應(yīng)關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新、文化建設(shè)、員工培訓(xùn)等指標(biāo)，注重短期利潤與長期利潤的平衡；

實用性原則，即具有可操作性；

差異性和可比性，集團公司下的下屬公司很可能經(jīng)營不同業(yè)務(wù)，甚至屬于不同行業(yè)，因此對下屬公司的指標(biāo)設(shè)計既要體現(xiàn)差異，又要有可比性和統(tǒng)一性，便于完善集團的激勵。

任浩等（201*）給出了集團公司對制造類下屬公司考核指標(biāo)設(shè)計的一個范例（表2-1）：

表2-1集團公司對下屬公司的績效指標(biāo)設(shè)計（制造類）績效因素總體戰(zhàn)略實施生產(chǎn)協(xié)作考慮下屬公司間的價值轉(zhuǎn)移，有利于下屬公司間的協(xié)作，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)具體指標(biāo)戰(zhàn)略產(chǎn)品增長率重點項目進度指標(biāo)設(shè)計的出發(fā)點戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則，保證下屬公司的經(jīng)營服務(wù)于集團公司的戰(zhàn)略財務(wù)利潤額、資金利潤率資產(chǎn)保值增值率流動資金周轉(zhuǎn)率利潤中心的職能，資產(chǎn)保值增值率是主管部門對國有企業(yè)的要求技術(shù)創(chuàng)新市場營銷管理水平研發(fā)經(jīng)費/總銷售收入新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入用戶滿意度主營收入增長率出口比例質(zhì)量指標(biāo)：ISO9000體系運行安全生產(chǎn)指標(biāo)提升下屬公司未來面向國際市場的競爭力，從質(zhì)量、高附加值、用戶滿意三方面入手考核國家強制要求，也是企業(yè)長期發(fā)展要求（三）考核結(jié)果在工資分配中的運用1.考核結(jié)果運用于確定下屬公司獎金總數(shù)或績效工資總數(shù)

具體做法有兩種：

第一種，先確定單位產(chǎn)量獎金或績效工資的比例，然后根據(jù)完成的生產(chǎn)總量和綜合考核成績核算出獎金總數(shù)，這種方法類似于“集體計件工資”獎勵的數(shù)量與生產(chǎn)數(shù)量聯(lián)系緊密，但容易出現(xiàn)獎金數(shù)量大起大落，而且須有生產(chǎn)任務(wù)飽滿、有生產(chǎn)潛力可挖的前提；第二種，先核定應(yīng)發(fā)績效工資或獎金總數(shù)，然后采取績效工資總數(shù)與綜合考核成績掛鉤浮動的辦法核算出實際發(fā)的績效工資，這種方法應(yīng)用范圍更為廣泛，實際應(yīng)用中浮動也不大。2.考核結(jié)果運用于下屬公司的工資總額發(fā)放

即根據(jù)下屬公司的綜合績效考核成績確定其實際發(fā)放的工資總額。用一個公式表示，即：年度工資總額=年度工資基數(shù)+職工年平均人數(shù)人均年度增資率年度績效系數(shù)

三、對經(jīng)營者的績效考核

（一）經(jīng)營者的績效考核指標(biāo)設(shè)計

對經(jīng)營者的績效考核應(yīng)更多地注重具體、可量化的且與組織運營相關(guān)的指標(biāo)，主要為財務(wù)指標(biāo)，如股東投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、銷售增長率、利潤、成本等指標(biāo)。此外，經(jīng)營者的能力、素質(zhì)，如工作能力、學(xué)習(xí)能力、團隊合作、決策力等也是考核內(nèi)容。對經(jīng)營者的考核重點在于整體績效的提升，所以運用平衡積分卡的思想進行績效指標(biāo)體系的設(shè)計師比較有效的方法。1.財務(wù)指標(biāo)

主要包括收入增長率、成本降低率、勞動生產(chǎn)率、資產(chǎn)利用率和投資回報率等。2.客戶指標(biāo)

主要包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、客戶滿意度等。3.內(nèi)部運營指標(biāo)

主要包括業(yè)務(wù)流程改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程、售后服務(wù)過程等，與前兩項指標(biāo)緊密聯(lián)系。

4.學(xué)習(xí)與成長體系

主要包括持續(xù)學(xué)習(xí)的能力、信息系統(tǒng)的構(gòu)建、激勵等。（二）對經(jīng)營者績效考核方法

1.自我述職法

對于經(jīng)營者能力、態(tài)度績效指標(biāo)的考核，近年來較常用的方法為自我述職法，即在規(guī)定的經(jīng)營者的能力、素質(zhì)、態(tài)度的考核指標(biāo)上，經(jīng)營者進行簡單的自我總結(jié)，抓住要點，達到考核目的。如下為自我述職考核表范例（表3-1）：姓名部門職務(wù)績效改進和工作創(chuàng)新（20%）績效指標(biāo)業(yè)績改進（10%）自我總結(jié)評語：期望：工作創(chuàng)新（10%）評語：期望：考核者評語及下期工作期望考核期2.聯(lián)合利潤基數(shù)考核法（HU考核法）聯(lián)合利潤基數(shù)考核法（以下簡稱HU考核法），以委托-代理理論中的信息不對稱為前提。其主要內(nèi)容可用以下口訣概況：“各報基數(shù)，算術(shù)平均，少報罰五，多報不獎，超額獎七”。

“各報基數(shù)，算術(shù)平均”。年初確定利潤基數(shù)（即利潤績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)）時，首先由上、下級（委托人與代理人，總公司董事會與下屬公司經(jīng)營者）各自提出一個合適的利潤基數(shù)，然后對這兩個基數(shù)作算術(shù)平均，作為承包合同基數(shù)（即最終的利潤績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)）。在實際應(yīng)用中，往往將下級的自報數(shù)的80%作為上級的要求數(shù)。

“少報罰五，多報不獎，超額獎七”。所謂“少報罰五”指到年終時，下級的實際完成數(shù)若超過年初自報數(shù)，則對超出部分收取五成罰金。例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初自報基數(shù)為80萬，超出20萬，則須收取10萬罰金。所謂“多報不獎”，例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初自報基數(shù)為110萬，則沒有任何獎勵。所謂“超額獎七”，例如，假定年終下級完成指標(biāo)為100萬，而年初上下級各自基數(shù)的算術(shù)平均數(shù)，即承包合同基數(shù)為90萬，超出10萬，則7成為下級（即下屬公司經(jīng)營者或代理人）所有，作為獎勵。至于未達到承包合同基數(shù)的，企業(yè)根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)及實際情況作出懲罰。

根據(jù)以下對HU考核法的描述，可以給出一個考核模型。設(shè)委托人（上級）的要求數(shù)為D，代理人自報數(shù)為S，則最終利潤承包基數(shù)C=0.5D+0.5S，在實際操作中，一般可以:D=0.8S.當(dāng)然，算術(shù)平均只是HU考核法的一種常用的方法，可以根據(jù)實際情況，進行更為一般的加權(quán)平均，即C=wS+(1-w)D。且“少報罰五，超額獎七”中的“五”（少報受罰系數(shù)，設(shè)為P）和“七”(超額獎勵系數(shù)，設(shè)為Q)也只是一個常用的比例，具體的獎罰成數(shù)可以根據(jù)實際情況調(diào)整，但是必須滿足以下條件：P>Q>wP.在這樣一個約束條件下，理論上代理人一定會報出一個他能實際完成的最大水平，委托人不必抬高基數(shù)，只需提出個保底數(shù)或委托人自報數(shù)的八折即可。通過這一方法，可改善委托-代理人之間的不合作博弈，形成激勵相容機制，降低談判、監(jiān)督等交易費用。

當(dāng)然HU法在實際應(yīng)用中也絕非完美，應(yīng)注意：首先，由于外部市場條件及內(nèi)部要素變化，下屬公司經(jīng)營者往往難以準(zhǔn)確預(yù)期全年收益狀況，在實際操作中，為了最大限度調(diào)動代理人的積極性，可允許在第四季度初讓下屬公司經(jīng)營者調(diào)整其自報基數(shù)，但只允許往上調(diào)。

其次，當(dāng)代理人行為偏離一般生產(chǎn)者效用最大化目標(biāo)假設(shè)，選擇休閑最大化偏好而非利潤最大化偏好，或者與委托人目標(biāo)故意抗衡，追求利潤外收益時，HU考核法就會失靈。在這種情況下，必須尋找原因，調(diào)整各項系數(shù)，甚至更換代理人。

參考資料

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