工作總結(jié)和提案

第三季度工作總結(jié)和提案

三個月又過去了，太快了。除了日常的記賬和報稅，在這三個月了，我還學到了很多東西。開始記公司所有的外帳，開始學做財務報表及各種稅務的報表。總體來說，個人覺得不如想象中的難，在趙姐的幫助下，都能做好。我做的好不好，行不行，做得怎么樣，趙姐最有發(fā)言權(quán)。各位領導可以通過趙姐了解。如果我哪里做的不好，也請各位領導直接和我說。

七月份的時候參加的會計從業(yè)資格考試，唉，沒通過。明年必須過。人力資源管理師的考試，公司領導安排其他人去學了，但是我自己又報名了，這純屬是個人行為，我沒想讓公司給我報銷。公司不讓我學，但既然已經(jīng)接觸了，能不能通過考試，都想繼續(xù)學下去，學到了東西都是自己的，也是為提高自己的自身競爭力多些資本。

九月份的時候幫趙姐整理合同，我不知道是我應該做的還是我多干的。整理合同的過程中，有一個感覺就是“亂”。設備的合同還行，試劑的合同就太亂了。又是訂錯了，又是換貨的。開票也有點亂，來的票和開走的票名稱對不上。來的票，商務不給標明是哪的貨的話，我這錄的時候就沒法標明，開的時候就亂了。小張那忙，后來這段時間，來的票都是我開的入庫單（不知道是不是我該干的），我分不清哪是哪的貨，就沒標。不能每到一張票我就翻一次付款通知單，找出是哪的貨吧。

關(guān)于第三季度的提案，我有以下幾點想法：1、明確崗位分工。我所在的崗位是哪個，哪些活是我所在崗位該

干的，哪些是我兼職其他崗位多干的，希望有一個明確的區(qū)分。小常調(diào)到商務去了，那出納還招不招了。招不招，財務內(nèi)部都應該盡快有一個明確的分工。不招怎么安排，招怎么安排。希望盡快有一個明確的分工。2、

規(guī)范公司各項規(guī)章制度，全公司上下嚴格按規(guī)章制度辦事。比

如招聘新員工時，公司規(guī)定是一年以后上社保，為什么又變成了第一年自己交，第二年公司給返？還有試用期沒有任何補助，為什么還有餐補？試用期不報電話費，為什么又給報了？等等。3、

提案上交之后，盡快答復。

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工作總結(jié)與建議

招聘工作

一、201*年天池礦業(yè)總部招聘崗位需求：1、緊急招聘崗位如下：

總工辦：總工辦主任、采礦主管工程師、地質(zhì)主管工程師、選礦主管工程師、球團主管工程師

理由：1、年齡要求過�。�2、地域限制因素（東三省或內(nèi)蒙）建議：1、年齡適當放寬；2、適當擴大地域限制3、建議獵頭招聘

資源開發(fā)部：副部長

理由：1、從201*-3-7至今共9份簡歷，網(wǎng)絡效果差；2、內(nèi)部提拔沒人合適；3、工作地點在和龍建議：建議獵頭招聘

人力資源部：副部長（網(wǎng)絡招聘）

理由：1、性別要求嚴格（男性）；2、行業(yè)要求嚴格（工業(yè)企業(yè)）；3、學歷要求嚴格（本科）建議：適當降低學歷要求，如大專。運營管理部：副部長

理由：1、行業(yè)要求嚴格（工業(yè)企業(yè)）；2、內(nèi)部提拔困難；3、學歷要求嚴格

建議：降低行業(yè)工作經(jīng)驗要求，降低為有過工業(yè)企業(yè)工作經(jīng)歷3年以上專職運營管理工作經(jīng)驗，累計工作經(jīng)驗8年以上。行政管理部：行政部長

理由：1、性別要求嚴格（男）；2、3個月網(wǎng)絡收到簡歷一共25份，效果差；3、招聘目標人群整體數(shù)量偏少。建議：1、適當放寬性別要求，如男女均可。審計監(jiān)察部：審計師（男、中級會計師）

理由：1、有個審計工作經(jīng)驗的人較少，大部分人比較傾向于財務管理工作；2、性別要求嚴格；建議：能夠接受長期出差的男女均可。2、加急招聘崗位如下：

采購部：設備主任（金琦宇調(diào)出到鉬業(yè)，需提拔一人）人力資源部：組織計劃專員（建議應屆人力資源碩士研究生）理由：外招人員對公司組織架構(gòu)不夠熟悉；建議：內(nèi)部培養(yǎng)提拔3、一般招聘崗位如下：

采購部：設備專員（可內(nèi)部調(diào)劑）、審核主任（內(nèi)部提拔一人、非新增）

運營管理部：績效專員（崔龍泉離職后，需要培訓一人為儲備人才，如副部長到位則停）二、問題分析1、公司需要招聘的人員的市場數(shù)量相對數(shù)量較少，有些專業(yè)大學已經(jīng)停招，這些專業(yè)人員比較稀缺，就是國有公司、事業(yè)單位、公務員都很難招聘，有些甚至出現(xiàn)無人報名，這對公司招聘工作帶來了一定困難。

2、由于公司業(yè)務與規(guī)模的迅猛發(fā)展，招聘人員的崗位要求越來越高，尤其是其中對學歷和年齡的要求較高，這就造成了年齡偏小但經(jīng)驗不足，經(jīng)驗豐富但年齡偏大的矛盾。3、公司需求人才基本上都在國企工作，工作穩(wěn)定性高，流動性不高，相對穩(wěn)定，這也給公司招聘工作帶來了一定的難度。

4、公司工資待遇與國企事業(yè)單位相比沒有太大的優(yōu)勢，這也給招聘工作帶來了一定的難度。三、解決措施

公司即要認真針對每個招聘崗位認真研究與揣摩，分析哪個招聘崗位是緊急，哪個崗位是加急和一般的招聘崗位，合理安排招聘工作時間，同時公司招聘工作一定要建立雙人才機制,建立這個雙人才機制是非常必要的。

雙人才機制:即對人力資源管理實施體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）和體外循環(huán)（外部招聘）。

體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）是指只要有公司內(nèi)崗位的空缺,無論是管理層還是普通的員工都有資格參加考試,而且一定要通過考試上崗.打破傳統(tǒng)的人力資源管理思想,作到對每一位公司的員工的公平待遇,真正作到管理的扁平化。

體外循環(huán)（外部招聘）是指當公司內(nèi)崗位空缺時,在其它企業(yè)或通過社會招聘的方法為公司補充新鮮的血液,這樣能為公司帶來其它公司本來沒有的先進的工作經(jīng)驗,這更有利公司的業(yè)務面的擴展。體內(nèi)循環(huán)（內(nèi)部招聘）和體外循環(huán)（外部招聘）相結(jié)合,可以作到在內(nèi)公司人力資源管理到位,作到最大程度的開發(fā)本公司的人才資源；在外吸引高級人才到公司工作,促進公司不斷的創(chuàng)新人才資源。

同時，雙循環(huán)機制能極大緩解招聘工作的壓力。建議以后招聘工作按如下步驟走：第一步，內(nèi)部招聘。

建議無論任何事業(yè)部、職能部門上報人力資源部進行匯總的緊急、加急、一般招聘崗位，招聘前都要分析這個崗位除了外部招聘外，是否可以有其它途徑予以解決，比如：（1）、建議對于一些難招聘的緊急招聘職位，可以考慮進行崗位合并，這雖然不能專人專崗，責任與權(quán)利有時候會劃分不明晰。但分析后本人建議這個還是利大于弊。

首先，但對于緊急招聘崗位，由于長時間招聘不到，職位空缺，員工都是一種消極的狀態(tài)，無論是招聘人員所在本部門還是其它部門都是天天想著是否自己有機會調(diào)崗或升職，工作熱情度大大降低，對公司日常工作效率產(chǎn)生很大影響；

其次，職位長時間空缺，實際上平時的工作也是有能力的員工在兼任，但這短時間還可以，長時間這也工作，員工會產(chǎn)生不公平的心理狀態(tài)，會認為自己活是越來越多，工資待遇卻沒上來，這會嚴重影響工作的效率。

最后，希望公司高層能考慮明確賦予人力資源部初級否定的任何事業(yè)部、職能部門招聘需求的權(quán)利。事業(yè)部、職能部門3天內(nèi)可以申訴，由公司分管高層領導直接負責。

緊急招聘需求人力資源部進行招聘分析（能否合并）得出結(jié)論找相關(guān)人員面談（可行性）得出面談結(jié)論（待遇、工作時間、合同等）是否繼續(xù)。

因此，本人建議對于特殊或緊急的招聘崗位招聘這是第一個應該做的工作。（2）、內(nèi)部員工競聘提拔

這對公司內(nèi)部員工權(quán)利與心理的平衡，任何職位員工，經(jīng)過公司人力資源部審核后在經(jīng)分管高層領導審批，都可以進行崗位競聘，除特定崗位由公司直接任命外，這里切忌所有職位都直接任命，這會導致其它員工認為這是形式化的東西，有人情關(guān)系在里面，會對人力資源部及公司產(chǎn)生其它的想法。競聘方式為公開競聘，參加人員是經(jīng)人力資源部審核，分管高層領導審批的人員。

因此公司在開展招聘工作時應按照先在公司內(nèi)部調(diào)劑、晉升、培訓，后在公司外部招聘、引進的順序進行。尤其是對高級職位或者重要職位的人員應啟動內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘注意保證篩選的公開、公正性。不透明、不合理的選拔容易挫傷員工的積極性，降低員工的工作績效。另外不被選用的員工，要詳細說明原因，提出期望，展示將來的機會。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊，兩者基本上是互補的，內(nèi)外結(jié)合反而會產(chǎn)生最佳的效果。

確定招聘需求收集、匯總、審核報名參加競聘的人員資料分管高層領導審批確定參加公開競聘人員公開競聘材料分發(fā)給各位評審（評審由高層與基層領導、普通員工共同組成）確定時間、地點進行競聘得出結(jié)論（人力資源部負責）公示名單辦理相關(guān)審批手續(xù)。

第二步，外部招聘（一）、渠道選擇

如果沒有適宜的內(nèi)部應聘者，或者內(nèi)部人力不能滿足招聘人數(shù)時，就需有外部招聘。外部招聘方法有發(fā)布廣告、借助中介機構(gòu)、獵頭公司、實地招聘、校園招聘會、熟人推薦、網(wǎng)絡招聘等。不同的招聘方法適用不同的招聘對象。由于公司出于多方面的考慮，對學歷與年齡也由嚴格要求，有學歷并年青有為，有知識與技能、為人正直、富有工作熱情的人員，這些人現(xiàn)在不是在校學生就是網(wǎng)絡一族，因此本人認為應選擇網(wǎng)絡招聘、校園招聘和獵頭公司。

第一，針對一些公司需要的稀缺專業(yè)人才，公司可以早下手，開展學院招聘會或在學生沒畢業(yè)的時候就開始接觸或由學校推薦一些貧困學生，簽訂定向合同培養(yǎng)，學生沒畢業(yè)前，只要學生有時間公司就可以讓其參與實踐工作，這樣學生畢業(yè)后就可直接為公司服務，建議定向培養(yǎng)合同為5年。在定向培養(yǎng)期間公司有所付出，但反過來我們可以看到這樣可以大大節(jié)約招聘時間成本、人力成本等，因為稀缺專業(yè)的學生非常搶手，畢業(yè)在去校園招聘，效果等于零，建議盡早下手。這樣可以減輕招聘難的問題。

第二，網(wǎng)絡招聘。毋庸疑，時代趨勢，成本低、效果好，本人建議選擇智聯(lián)招聘，智聯(lián)招聘在招聘網(wǎng)站評比中綜合指標一直領先，在智聯(lián)招聘顯著位刊登廣告，并且在網(wǎng)站上有完善的公司介紹與詳細的招聘職位介紹，可以把招聘職位進行編號，這樣可以顯示公司正規(guī)，感官視覺要好，這樣更有助于吸引人才。

第三、獵頭公司。對于高層或技術(shù)含量非常強的職位，采取獵頭招聘方式，但前提是這個崗位對公司至關(guān)重要，非招不可，有不可替代性，否則不予采用獵頭招聘方式，成本過高。

招聘需求人力資源部審核分管高層領導審批（是否采取獵頭招聘）獵頭公司審核（獵頭公司營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、費用、其它證明性文件）人力資源部對獵頭公司相關(guān)材料進行備案整理上報分管高層領導審批分管高層領導審批具體實施人力資源部實施后備案。

（二）、招聘策略（1）招聘人員策略就是要選擇高素質(zhì)的招聘人員，作為公司的代表，其素質(zhì)的高低作為應聘者判斷公司有無發(fā)展前途的標志。語言粗俗、素質(zhì)低下，應聘者就會覺得公司層次低、沒有吸引力。因此招聘人員的選擇要有相應的技巧。經(jīng)常看到在各大招聘會上公司主管積極參與招聘活動，有的甚至是高層管理者，副總級別。他們的熱心程度決定招聘工作的成敗，往往他們可以通過個人魅力吸引眾多應聘者。招聘人員充滿熱情，百問不厭，表現(xiàn)出對應聘者的關(guān)心。同時作為一個公正的人，避免任人為友，任人唯親的情況發(fā)生。更需具備舉止文雅，辦事高效的特點，還要創(chuàng)造輕松、開朗、幽默的氛圍。

因此，建議如分管高層領導有時間能給予充分配合，可以親臨招聘會現(xiàn)場，如校園招聘會現(xiàn)場，可以突出公司對于人才的重視，從而吸引人才，降低招聘工作難度。（2）招聘地點策略

去什么地方進行招聘，應該考慮人員的分布規(guī)律、活動范圍，勞動力市場的狀況。一般范圍越大，優(yōu)秀人才越多，但是費用就會越高。如公司招聘費用不超支的情況下，可以跨省跨地區(qū)在高等專業(yè)對口學校進行招聘會和現(xiàn)場招聘會。

因此，選擇好招聘地點也可以一定程度上降低招聘工作的難度。

（3）招聘吸引策略

招聘階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者，獨特的招聘廣告可以吸引應聘者，引起應聘者的注意，激發(fā)應聘者的興趣、工作愿望，促使其求職。這就像市場營銷一樣，公司也要推薦自己，清楚自己的優(yōu)勢與不足。高工資福利是吸引人的主要因素，但不是唯一的。同樣公司要有良好的形象，行業(yè)的優(yōu)勢；單位和職位的穩(wěn)定性和安全感，往往一提到國企就會給人這種感覺；工作本身的責任感和是否擁有更大的權(quán)利，公司能否提供一個展現(xiàn)才華的舞臺；工作與生活時間的搭配，不需要經(jīng)常加班、出差都會成為吸引點。

因此，這就需求公司有相對應的公司文化和降低員工流動率，這就需求有完善的公司員工儲備和晉升機制，有完善的人性化的管理等。由于本人來公司時間段短，對于公司如何儲備和晉升人才，還在考慮中，初步考慮從新員工入職培訓、橫向調(diào)崗、縱向晉升（職位晉升、星級晉升）等方面考慮，但暫時沒有完善方案，請領導諒解！第三步，招聘總結(jié)

招聘后總結(jié)不僅僅是人力資源部總結(jié)，是人力資源部和相關(guān)人員需求補充部門一起共同的總結(jié)，也不是說說的總結(jié)，是小組討論式，制定專門人員記錄，并由人力資源部備案的總結(jié)，每次招聘成功或失敗后，都由文字性的材料予以備案，這樣可以不斷發(fā)現(xiàn)問題，同時也能不斷解決和完善問題，達到降低招聘工作難度的作用。

招聘完成相關(guān)人員共同總結(jié)達成共識并記錄備案下次招聘前小組討論充分溝通開展下次招聘工作返回招聘完成。四、員工離職面談（面試）

員工離職面試對于改進公司各項管理制度均有依據(jù)支撐，當然對于招聘工作中的不足也可能有改進作用，因此把員工離職面試也拿出來講下，如在離職面試中能夠得到招聘或培訓方面的建議，發(fā)現(xiàn)了問題，我們就可以逐個解決問題，均可緩解招聘和培訓的壓力。

1、必要性：（1）、無論何種原因的員工離職都是公司應該注意的問題，因為對于員工離職的原因是公司必須掌握的一手材料，這個一手材料對于公司發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的問題和潛在的問題都是至關(guān)重要的，當然招聘工作中現(xiàn)有的問題和潛在的問題也是能浮現(xiàn)出來的。（2）、通過對員工離職原因的分析可以對公司現(xiàn)有的規(guī)章、制度及存在的問題和造成問題的原因有進一步的了解。（3）、公司員工無論什么原因離職，通過員工離職面試的交談可以緩解離職員工情感，做到即使離職員工到本行業(yè)的其它公司工作，也不會成為本公司的敵人，做到個人感情和新文化報是相通的。2、具體做法：（1）、公司各個部門如有離職員工應及時以書面形式報人力資源部。（2）、人力資源部安排具體事宜，比如：時間、地點、負責人等。（3）、人力資源部做好員工離職面試的記錄表。（4）、人力資源部負責對員工離職面試的記錄表的內(nèi)容進行分析、整理、匯總并上報上級主管領導。（5）、人力資源部負責備案。說明：不一定每次員工離職面試都能得到有關(guān)招聘工作方面的建議和發(fā)現(xiàn)問題，但這只是中途徑，公司為了發(fā)現(xiàn)問題，不應該放過每個發(fā)現(xiàn)問題的途徑，一旦發(fā)現(xiàn)了招聘工作中的問題，公司人力資源部員工馬上以會議或小組面談的方式進行溝通，總結(jié)經(jīng)驗并具體落實到字面上備案，作為以后改進招聘工作的依據(jù)。

五、關(guān)于招聘工作中的其它幾個建議

1、關(guān)于上述已經(jīng)提到，對于專業(yè)比較稀缺崗位，對于在校學生可以提前定向培養(yǎng)，對于社會經(jīng)驗豐富人員可以適當對年齡等方面的要求。而且對于這些崗位校園定向培養(yǎng)很重要，因為一些經(jīng)驗豐富社會人員基本都在國企事業(yè)單位，并且年齡是偏大的，流動性是很弱的，因此，校園定向培養(yǎng)很重要。2、建議公司分管的高層領導給予充分配合，關(guān)于上述已經(jīng)提到的校園招聘，復試招聘等，建議給予足夠重視，并且能真正拿出時間來進行親臨現(xiàn)場或復試。

3、人力資源部的整體形象重要性上述已經(jīng)說明，人力資源部是一個公司的臉面和門面，因此，建議公司給予人力資源部員工整體配標牌/工作證，在校園招聘或人員來到公司應聘的時候，面試時候全部穿戴整齊和佩戴整齊，這樣對公司形象至關(guān)重要，公司形象佳，就能更好吸引人才，也是緩解招聘工作難度的輔助措施。

上述是本人對于招聘工作的個人意見和工作想法，敬請領導批閱與審核！

集團總部人力資源部張永卓

201*年4月6日

培訓工作

一、培訓工作與員工的工作熱情、態(tài)度、人員流動性息息相關(guān)，并且與其不斷招聘人才，不如實實在在留住人才，培訓在這方面是由很大作用的，當然留住人才分為物資留人、精神留人2個方面，也不僅僅是培訓能做到的。其它方面，比如人才儲備和晉升制度、薪酬福利制度、企業(yè)文化制度也是非常重要，但培訓也絕對是精神留人的一個重要途徑。

按照培訓計劃中的時間節(jié)點進行培訓、培訓后整理。二、培訓的步驟:

對各個部門上報的培訓需求調(diào)查進行匯總匯總后進行整理分析、合并、增加或刪減上報分管領導審核、審批確定培訓項目與編寫培訓計劃人力資源部備案人力資源部、各職能部門和事業(yè)部組織培訓培訓后根據(jù)具體情況考核或人力資源部直接備案。

三、公司員工培訓（企業(yè)文化培訓、（管理層）崗位知識與技能培訓、干部升職/降職培訓、外訓）（一）、企業(yè)文化培訓：

1、新員工入職的企業(yè)文化培訓：（1）、必要性：1)、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓可以讓員工充分了解公司和公司的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針、發(fā)展方向和政策法規(guī)等方面。

2)、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓可以使新員工的積極性得到更大的提升，因為企業(yè)文化的培訓實質(zhì)上就是對員工的一種行為規(guī)范或道德觀念的約束，因此在新員工入職前的這種企業(yè)文化培訓是必要的。3）、通過對剛?cè)肼毿聠T工的企業(yè)文化培訓可以使新員工和新員工與部門領導或負責人相互之間有很好的交流和溝通，有助于日后新員工的工作的開展。（2）、具體流程如下：

新員工到人力資源部報到------人力資源部按預先制定培訓方案執(zhí)行------人力資源部負責培訓的相關(guān)材料和地點的發(fā)放與安排-------人力資源部根據(jù)具體情況安排新員工培訓-------根據(jù)實際情況分部門進行培訓后的考核工作或不進行-------合格/不合格的新員工安排試用/辭退--------人力資源部匯總上報主管領導-------人力資源部備案-------培訓結(jié)束。

2、公司管理層的企業(yè)文化培訓：（1）、必要性：1）、現(xiàn)公司處于臺階二，即高速發(fā)展期，是管理層競爭力，因此對公司管理層的培訓勢在必行。2）、公司的管理層是公司人才的核心、發(fā)展的關(guān)鍵，他們的企業(yè)文化關(guān)對公司的發(fā)展至關(guān)重要，因此加強公司管理層培訓是必要的。3）、定期對公司管理層培訓可以激發(fā)管理層的團隊意識和合作精神，有助于管理層把個人目標與組織目標，長期目標與短期目標有效的結(jié)合。（2）、具體流程如下：

人力資源部與其他部門進行溝通根據(jù)實際情況制定培訓計劃（安排培訓的時間、地點與內(nèi)容）--------人力資源部負責培訓的相關(guān)材料和地點的發(fā)放與安排--------人力資源部根據(jù)實際情況安排培訓--------根據(jù)實際情況人力資源部進行培訓后的考核工作或直接備案--------考核不合格的人員進行相應處罰或不進行------人力資源部匯總上報主管領導-------人力資源部備案-------培訓結(jié)束。（二）、（管理層）崗位知識與技能培訓1、必要性：（1）、知識的不斷更新使公司必須對公司的管理層進行知識的更新與補充，包括：崗位知識、技能等。（2）、公司管理層是公司的支撐力量，如果他們的崗位知識與技能都跟不上同類行業(yè)的發(fā)展，公司的發(fā)展將陷入被動境地。（3）、公司管理層的崗位知識與技能的更新，實際是也是公司各個部門的員工崗位知識與技能的更新，由于公司時間、資金等因素不能對公司全體員工進行整體培訓，對公司管理層的培訓后，公司各個部門領導或負責人根據(jù)實際情況對其下屬員工進行培訓可基本解決這個問題。2、具體方式：（1）、公司高管對各個部門領導或負責人培訓，采取會議、小組座談、互動等方式。（2）、根據(jù)公司對外培訓的規(guī)定對公司管理層進行培訓。3、具體流程：

人力資源部與其他部門進行溝通根據(jù)實際情況制定培訓計劃（安排培訓的時間、地點與內(nèi)容）--------人力資源部負責培訓的相關(guān)材料和地點的發(fā)放與安排--------人力資源部根據(jù)實際情況安排培訓--------根據(jù)實際情況人力資源部進行培訓后的考核工作或直接備案--------考核不合格的人員進行相應處罰或不進行------人力資源部匯總上報主管領導-------人力資源部備案-------培訓結(jié)束。（三）、干部的升職/降職培訓1、升職培訓：（1）、符合公司管理層的升職標準的干部有資格參加升職培訓。由人力資源部提出申請并向上級領導匯報。（2）、經(jīng)公司領導批準的公司干部參加升職培訓。（3）、培訓內(nèi)容：1)、公司文化及規(guī)章、制度

2)、相應崗位的崗位知識與技能（由部門領導/負責人/中心經(jīng)理/公司高管領導）3）、管理知識（適當安排）（4）、培訓后考核內(nèi)容：1）、企業(yè)文化2）、相應崗位的崗位知識與技能3)、管理知識（適當安排）4)、情景模擬（5）、培訓后考核：采取筆試及情景模擬相結(jié)合方式。對于經(jīng)培訓合格的人員予以升職，新崗位的試用期3個月，享受原崗位待遇，新崗位試用期滿享受新崗位待遇；對與經(jīng)培訓不合格人員不予升職，留原崗位任職。（6）、人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)并備案。2、降職培訓：（1）、符合公司管理層的降職標準的干部資格參加降職培訓。由人力資源部提出申請并向上級領導匯報。（2）、經(jīng)公司領導批準的公司干部參加降職培訓。（3）、培訓內(nèi)容：

1)、公司文化及規(guī)章、制度2）、相應崗位欠缺的崗位知識與技能3）、管理知識（適當安排），如員工激勵理論培訓4）、相應在原崗位上應該達到但沒有達到的其它方面指標和素質(zhì)（4）、培訓后考核內(nèi)容：1）、企業(yè)文化

2)、相應崗位欠缺的崗位知識與技能3)、管理知識4）、相應在原崗位上應該達到但沒有達到的其它方面指標和素質(zhì)5）、相應崗位的情景模擬考試（5）、培訓后考核：采取筆試方式。對于經(jīng)培訓合格的人員予以在降職后相應崗位任職，新崗位的試用期3個月，享受降職業(yè)后相應崗位的待遇，經(jīng)培訓不合格人員予以在降職后的相應職位再降低一級，并從新參加相應的培訓。如二次培訓合格，留崗位任職，不合格，公司根據(jù)實際情況處理。（6）、人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)并備案。（四）、外訓

根據(jù)公司各個部門的實際情況和每年年初人力資源部制定的關(guān)于外訓方面費用支出情況，確定外訓的具體事宜，但不得違反公司關(guān)于外出培訓有關(guān)之規(guī)定。

各個職能部門、事業(yè)部根據(jù)實際情況提出外訓申請逐級審批人力資源部負責聯(lián)系外訓的各種事宜人力資源部負責通知參加外訓人員組織參加外訓根據(jù)實際情況外訓后考核或不進行不合格者給予相應處理（如外訓費用自己承擔）或不進行匯總外訓所有資料上報主管高層領導人力資源部備案培訓結(jié)束。

三、完善公司培訓與人力資源其它主要模塊的管理和銜接培訓、薪酬和績效的銜接1、確定直接導向循環(huán)原則即：（1）、薪酬中的績效工資數(shù)額必須由績效考核分數(shù)確定。（2）、培訓資格必須由績效考核分數(shù)確定。（3）、培訓后享受何種職位薪酬待遇必須由培訓結(jié)果決定。2、確定透明、清晰、流程化原則（1）、薪酬、績效和培訓無論是制定、實施、改動都必須遵循透明度原則，越透明越人性化，越能激發(fā)員工積極性，這是公司“以人為本”管理理念的核心。

（2）薪酬、績效和培訓的制度標準必須清晰，不能模糊，現(xiàn)代企業(yè)是制度化的企業(yè)而不是僅靠人管理的企業(yè)，因此這是現(xiàn)代企業(yè)制度化管理的核心。（3）、薪酬、績效和培訓是一個半閉合循環(huán)鏈條，一個流程出現(xiàn)問題循環(huán)被打破，流程就是一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為行動的過程，因此從培訓轉(zhuǎn)化為績效、績效轉(zhuǎn)化為薪酬、薪酬轉(zhuǎn)化為培訓本身就是一個流程化的過程，就是一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，因此流程化原則至關(guān)重要。上述是本人對于培訓工作的個人意見和工作想法，敬請領導批閱與審核！

集團總部人力資源部

張永卓

201*年4月6日

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