各方銷售團隊管理經(jīng)驗總結(jié)

各方銷售團隊管理經(jīng)驗總結(jié)

銷售團隊管理，從管理學抽象的“計劃、組織、選拔、指導和控制”，到工作中總體的團隊組建、宣揚使命感和計劃、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩(wěn)定、保持正確的判斷、養(yǎng)成樂觀的態(tài)度再具體至銷售任務分配、銷售區(qū)域及行業(yè)劃分、客戶經(jīng)理和工程師的搭配、每周每月每季的業(yè)務回顧、銷售業(yè)績預測管理等，都有章可循，有書可查。但綱舉目張，銷售團隊管理其實關鍵還在人的管理，今天小編就總結(jié)了一下各方銷售團隊管理的精華與讀者們分享。銷售團隊管理的十六字方針

作為銷售團隊管理者你必須讓你的團隊中的每個成員時刻牢記自己的目標和任務。并對他們的工作過程實施有效的監(jiān)控和指導，還要根據(jù)他們目標任務的完成情況實施考評，對有業(yè)績的員工要及時獎勵，對混日子的員工要加強約束和淘汰。只有對細節(jié)和過程實施精準管理才可能促進團隊進步公司發(fā)展。因此“目標設計”就成了建立績效管理機制的第一步�！镉行Ч芾�

在羊群中領頭羊很重要。領頭羊要隨時調(diào)整路線以確保前進方向的正確性。在一個團隊，區(qū)域經(jīng)理要隨時發(fā)現(xiàn)銷售工作中不斷暴露出來的問題并加于糾正以確保目標的實現(xiàn)。筆者很重視每天和每周的工作例會。在半小時的例會中從不敢講半句套話、空話。在例會中通常要解決三個問題。一是為手下解決具體問題，并指導下屬的工作。二是了解目標完成情況。三是重點關注特殊事情和重要客戶。在日常的銷售團隊管理中我遵照這樣一個原則：“小事不過日，大事不過周，重大事情四小時匯報制”。我曾經(jīng)碰到一個經(jīng)理，他對手下的監(jiān)控可謂事無巨細。終端員到崗必須在他（她）當天拜訪的路線上第一家藥店門口用公用電話向他報到。并要在下午5點半準時在他（她）拜訪的最后一家藥店門口用公用電話匯報今天的拜訪情況。雖然有如此嚴格的監(jiān)控，但他們公司的終端工作并不出色�？磥韺�工作的監(jiān)控和指導最重要的要看是否有實效。什么叫有實效，一是成績看得見，二是效果很明顯。對過程的監(jiān)控和指導是建立績效管理機制的第二步。對績效管理過程的考評是建立績效管理機制的第三步，這一步是個很復雜的工作，做好了能提高營銷人員的業(yè)務能力和上進心。做得不好會使營銷人員有逆反心理，不利團結(jié)會削弱團隊的凝聚力。★目標明確

每個公司都會根據(jù)自己的實際情況設計不同的目標任務。對業(yè)務這一塊有銷售目標、回款目標等。作為區(qū)域經(jīng)理你的任務就是把公司的大目標大任務逐條分解到每個市場、每個人。

在設計目標時要注意這幾點：1，責任分清、目標到人；

2，切合實際、具體量化；

3，時間限定、一致通過現(xiàn)以筆者以前服務的公司為例和大家談一下目標的細分：201*年我們在開拓華中A區(qū)域市場的時候。我?guī)ьI了一個10人的銷售團隊管理，目標就是將銷量由120萬提高到200萬以上。團隊中有1個辦事處經(jīng)理，負責開拓周邊市場并協(xié)助我的工作；4個業(yè)務員負責鋪貨結(jié)款，并協(xié)助經(jīng)銷商的工作。4個終端員負責客情、以及日常的終端維護。A市場的醫(yī)藥批發(fā)公司8家，終端藥店200家。首先我參考了去年同期的銷售完成情況并和大家一道將目標任務分解到月，并制訂了A區(qū)域月度工作計劃匯總表將每月的具體工作逐步分解并落實到每個客戶，以及每個業(yè)務員的頭上。

通過對目標的分解，讓每個團隊成員心中都有了一筆帳。有了一個明確和可行的目標只是成功了一小步，領頭羊下一步的工作是要對關鍵環(huán)節(jié)實施銷售團隊管理thldl.org.cn和控制。

★最佳激勵

激勵是整個績效考核的重要環(huán)節(jié)。根據(jù)馬斯洛需要層級理論，每個人在不同的層級都會有不同的需要。如果你能在恰當?shù)臅r候滿足你屬下不同的需要，將能更大的調(diào)動他的積極性。筆者歸納了一下，作為一名有進取心的營銷人員，他們需要公司或者企業(yè)能為他們提供下列需要：合適的工資、良好的工作環(huán)境等基本生活需要→有醫(yī)療、養(yǎng)老保險等生活保障的需要→良好的企業(yè)文化、有歸屬感安全感的需要→職稱、晉級加薪等有認同感的需要→提供發(fā)揮潛能的舞臺等高層次的精神需要。如果將考評結(jié)果直接和員工這些經(jīng)濟上的和精神上的激勵措施相結(jié)合必將更高效的激發(fā)員工的潛能，哪怕你這個區(qū)域經(jīng)理是頭綿羊，但你的手下卻個個能征慣戰(zhàn)的猛獅。

績效管理體制一旦確立就應該不折不扣的執(zhí)行。但在具體的操作中還要注意幾個問題。如果指標定得不合理、資源分配得不合理會對業(yè)績產(chǎn)生很大的影響，如果不客觀的去看待和認真的分析并加于彌補，也會影響績效考評的公正性。一個勤勞的人耕種一塊貧瘠的土地和一個懶惰的人耕種一塊肥沃的土地，他們的收成如果相等的話，你能很容易的判斷出誰真正的在工作。但如果他們在運作兩個不同的市場時，你能否不被外在的表象所蒙蔽而得出公正準確的評價？雖然業(yè)績是績效管理體制中最重要的一環(huán)，但不能把業(yè)績看成績效管理中的唯一！

★功過分明

績效考核是個讓人頭疼的工程。有的公司把績效考核當成了吃大鍋飯，人人都有份，人人都一般�？荚u的內(nèi)容也是五花八門，營銷人員既看不出自己的能力和不足也不了解考核的標準和條件。能量化的東西很少，主觀的東西太多。筆者認為考核抓住兩個方面就很好了。一是業(yè)務能力，二是對公司的忠誠度。高效銷售團隊管理經(jīng)驗8招

銷售團隊管理經(jīng)驗一：先對事后對人，明確責任，事事有人負責。

人的管理是最難的，尤其對有一定閱歷的銷售人員。銷售團隊管理的目的是做好事情，達成公司的目標，也就是說管理好事情，讓銷售人員達成公司期望的目標就達到了銷售團隊管理的目的。所以包括銷售目標在內(nèi)的所有目標必須分解到責任人，人人對自己的目標負責。通過對事的銷售團隊管理來達到管人的目的。

銷售團隊管理經(jīng)驗二：以結(jié)果為導向，量化管理。

銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業(yè)務代表負責自己銷售團隊管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負責整個城市，省級經(jīng)理負責全省，大區(qū)對整個大區(qū)銷量負責，銷售總監(jiān)則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執(zhí)行性強�？梢酝ㄟ^設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據(jù)分數(shù)的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名�？傊�不管考試題的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標考核。銷售團隊管理就以結(jié)果為導向，對自己的銷售團隊管理目標負責。

銷售團隊管理經(jīng)驗三：銷售同比增長率排名的考核公平簡單的反映出銷售團隊管理的業(yè)績。

對人員銷售團隊管理的大忌就是不公平，如果銷售團隊管理目標設置的不公平就先天造成銷售隊伍的不穩(wěn)定，比如說2導購的門店基礎不同，而目標任務設置一樣，就造成基礎較差門店導購的離職等。銷售同比增長率就是大家都和自己的過去比，比的是進步的速度，落后就要挨打了。整體平均增長300%，為什么你的區(qū)域只有30%呢？針對這種市場就要分析原因，對癥下藥了。

銷售團隊管理經(jīng)驗四：對特殊需要整改的市場，可單獨設立目標考核。

往往需要大力調(diào)整的市場，參加一刀切的考核時雪上加霜，更不利于市場的培育和調(diào)整，只能造成進一步惡化和業(yè)務隊伍的頻繁換人。這種市場可單獨報備公司審批獨立考核。銷售團隊管理經(jīng)驗五：以門店管理為基礎，所有的銷售團隊管理考核落腳點在終端門店。

解決了終端門店的問題，銷售團隊管理就形成了良性的循環(huán)。終端門店的銷量提升分解點有：單品分銷條碼執(zhí)行、零售價格管理、陳列執(zhí)行、導購管理、缺貨、贈品管理、特殊陳列、促銷活動執(zhí)行等，每項銷售團隊管理進行細化，設立“神秘人”檢查，反饋到總部在下發(fā)到當?shù)卣�改，再檢查，再反饋，再整改，如此循環(huán)。公司的稽核部可下設一個終端門店稽核小組，“神秘人”可聘請當?shù)氐脑谛４髮W生，費用基本為10元/店，以顧客的身份檢查，同時可以檢查所有項目。該神秘人的設置能有效規(guī)避當?shù)亟?jīng)理弄虛作假，加強對終端門店的管控力度，對經(jīng)銷商也能發(fā)揮監(jiān)督作用。

銷售團隊管理經(jīng)驗六：對導購的管理可設置費用銷量占比的形式考核當?shù)馗骷変N售人員。

快速消費品行業(yè)導購人數(shù)基數(shù)大，工資成本很大，加上促銷員管理費每月支出很高，如果銷售團隊管理失控，對公司損失很大。比方我們設置8%的費用比例，導購工資占銷售的8%以內(nèi)，作為一項硬性指標考核當?shù)亟?jīng)理。能有效規(guī)避亂上導購和虛報的現(xiàn)象發(fā)生。同時用“神秘人”來檢查門店有無導購虛報十分有效，抽查幾次就能發(fā)揮很好的威懾作用。銷售團隊管理經(jīng)驗七：建立導購培訓及認證的體系，打造一支專業(yè)、高效、穩(wěn)定的終端鐵軍。

對導購以銷售能力的提高為核心，總部加強促銷話術的開發(fā)，高效傳遞到一線導購，力求做到點到位、口語化、傻瓜化、實戰(zhàn)化。安排“神秘人”以顧客身份檢查導購話術的執(zhí)行情況。對導購實行初中高三級認證，讓導購有提升空間，給予不同的物質(zhì)精神雙獎勵。銷售團隊管理經(jīng)驗八：每月安排全國性主題終端營銷活動。

主題性營銷活動的好處是全國一盤棋，相互造勢，提升終端勢能，也能比較各地的執(zhí)行效果，進行全國對比。主題性營銷活動能拉動消費者對品牌的持續(xù)關注，避免長期特價和堆碼對消費者的刺激疲勞。對特價實行最低限價制度，活動形式多樣化，嚴禁同一單品持續(xù)特價活動。通過對主題性活動的執(zhí)行和銷售團隊管理，特別是效果的評估，能有效的銷售團隊管理。

JPKZ銷售團隊管理法則

JPKZ是中文拼音的縮寫：J－激勵，P－培訓，K－考核，Z－制度以下談一下JPKZ在銷售團隊管理中的具體運用。

1、激勵－J激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊的管理最重要的一點，就是是不斷的激勵。試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功欲望的銷售團隊，還需要管嗎？激勵不外乎物質(zhì)激勵和精神激勵。這里主要強調(diào)的是后者，也就是精神激勵。因為物質(zhì)的激勵取決于整個公司的獎勵制度，這不是銷售團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決于管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。

管理者首先要能調(diào)控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質(zhì)去被動的激勵屬下。

2、培訓－P培訓的目的：為了實戰(zhàn)而培訓，不是為了培訓而培訓銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內(nèi)容的不斷練習，從而變成自發(fā)的知識和技能。銷售員培訓應該是內(nèi)訓為主，條件允許的情況下，可以考慮聘請一些專業(yè)的老師。培訓應該是長期的，系統(tǒng)的。你不能指望招聘一個銷售員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，銷售團隊管理協(xié)作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。對于新成員，首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使他盡快融入到銷售團隊管理中，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓。

其次是產(chǎn)品的培訓。這是根據(jù)每個公司不同產(chǎn)品特性來制定的培訓。產(chǎn)品培訓的關鍵在于以下幾點：

產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品的競爭劣勢、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢和劣勢是產(chǎn)品培訓的關鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢培訓能讓銷售員提高信心，而產(chǎn)品的劣勢培訓，能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。往往很多公司只培訓產(chǎn)品的優(yōu)勢，而實際上所有產(chǎn)品在市場上都會面臨競爭，而競爭中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那里得到反饋。

3、K－考核考核的目的：為了業(yè)績而考核，過程是關鍵。

作為企業(yè)而言，業(yè)績的要求是毫無疑問的，但對于銷售團隊的管理，過程才是關鍵的，過程保證銷售業(yè)績能否達成。

銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量，來自每天拜訪的新客戶數(shù)量，意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量，成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。項目銷售、直銷、網(wǎng)絡銷售各種方式都離不開一個量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量，用戶數(shù)量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數(shù)量。這是毫無疑問的。

銷售的考核，應該有一定的彈性。業(yè)績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。當然，這需要公司高層的配合。

Z－制度制度是保證前面的J（激勵）P（培訓）K（考核）三項能有效執(zhí)行的關鍵。通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作，成為管理者必須遵守并時刻執(zhí)行的工作內(nèi)容。

根據(jù)JPKZ法則，銷售團隊管理其實很簡單，就是長期不斷的激勵、持續(xù)有效培訓、對過程的彈性考核、以及適當?shù)闹贫缺Ｕ稀?/p>

其實這些東西，我們都知道，也可以說都曾經(jīng)用到，這些內(nèi)容也不是什么新的內(nèi)容，但是如果你能完全按照這個法則，堅持一段時間，你一定會發(fā)現(xiàn)有好的變化，這個變化不是來自這個陳舊內(nèi)容法則的本身，而是來自你自身�？偨Y(jié)

本文是一個行之有效的體系。這個體系幫助你評估、設計、推動和追蹤你的團隊，并引領他們占據(jù)市場的主導地位。你將從中學會怎樣運用一個簡單卻行之有效的銷售團隊管理評估和改進規(guī)劃過程。即便是你的最成功的銷售人員都能從中獲益，各行業(yè)的客戶已經(jīng)用自己的實踐證明，本文列舉的步驟和方法都行之有效。本文還向你展示了如何去提高你的指導技能，怎樣領導一個由銷售專業(yè)人士所組成的團隊。最后，祝您的銷售團隊管理工作更上一層樓。

擴展閱讀：品牌銷售團隊管理經(jīng)驗

M品牌銷售團隊管理方案

序言

不依規(guī)矩，不成方圓

本方案旨在科學，規(guī)范地建立M品牌銷售部穩(wěn)定高效的操作系統(tǒng)，提高組織機構(gòu)整體動作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，兩個方案系統(tǒng)地闡述了M品牌銷售部組織建設和生意發(fā)展的整體構(gòu)想與具體動作，猶如兩條堅實的路基支撐著銷售部的發(fā)展。

方案的適用對象為M品牌公司銷售部全體人員。方案的編寫嘗試達到以下目標：

既強調(diào)全局整體性，又兼顧局部具體性

既具嚴肅性的權(quán)威性，又兼顧生動性和易讀性既是銷售部的操作系統(tǒng)，又是銷售部的培訓手冊

本方案共分五章，為方便閱讀，每一章都有內(nèi)容的提要和結(jié)構(gòu)簡圖，建議讀者先瀏覽各章首頁，以迅速對本方案有一個整體了解：

銷售部全體人員必須閱讀此手冊，如有任何意見和建議可以向培訓與發(fā)展部提供；所有人員必須按照相關條款遵照執(zhí)行。

本方案是第一期版本，隨著生意的發(fā)展，內(nèi)容會不斷充實和完善，陸續(xù)推出新版本。M品牌銷售部CATALOG目錄

第一章銷售部整體概述

M品牌銷售部的使命和目標，通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍，達到公司營銷目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領導小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實地銷售隊伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+PAE（計劃與評估體系）

全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。

銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是：

銷售代表客戶經(jīng)理市場經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價值觀是：

主人翁精神、團隊精神、正直誠實、專業(yè)水準

銷售部人員工作遵循6大原則

通過建立廣泛深入并高效運轉(zhuǎn)的銷售渠道，和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍，致力于達到公司營銷目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

“3+3”架構(gòu)模式

3大硬件：SLT+SSG+FSF（銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍）3大軟件：TSD+SOS+PAE

（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計劃與評估體系）

SLT銷售領導小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負責整個銷售生意發(fā)展的組織建設的領導工作。

SSG銷售部秘書組：由三個秘書組成，負責銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運一結(jié)算）的運作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運轉(zhuǎn)。

FSF實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負責各個地區(qū)的具體生意運作。

TSD品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動作模式。

SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

PAE計劃分析評估體系：銷售部各個部門和層次的計劃制定和分析評估，包括年度、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個人三個部分的有機組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個人前進的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運作和組織建設的發(fā)展模式，而PAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進的目標。

銷售部奉行“以人為本”的宗旨。

各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設計了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓方案！

1、Nodata,notalk用數(shù)據(jù)事實講話2、Resut-oriented一切從結(jié)果著想3、ClearOGSM

思維清晰和行動果斷4、ENS-easyneststep為對方考慮容易的下一步

5、InitiatveandInnovative積極主動并勇于創(chuàng)新

6、Reasonableespenses注重開源節(jié)流

第二章銷售部組織與人員職責

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個組織，本章明確規(guī)定了每個組織以及人員的角色與職責，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責。SLT負責整個公司生意發(fā)展和組織建設的領導工作，并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作。

SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負責整個部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負責OSB運作協(xié)調(diào)和IES體系運轉(zhuǎn)。

FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負責公司在實地銷售工作。全力拓展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡和不斷充實與調(diào)整銷售隊伍，從而完成公司給定的銷售目標，并持續(xù)推動公司生意發(fā)展。

市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運作水平。

一SLT角色

SLT（SalesLeadershipTeam）意為銷售領導小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領導公司生意發(fā)展和組織建設工作，并負責銷售部同其他相關部門的協(xié)調(diào)與配合。

二SLT職責1、生意發(fā)展

1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標，策略，以及運作模式等）；2）制定公司整體銷售年度計劃，季度計劃，月度計劃；3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。2、組織建設

1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)；2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊伍；3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓系統(tǒng)。3、多部門協(xié)同

1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合；

2）確保銷售部，財務部，儲運部在OSB系統(tǒng)運作中的緊密合作。

三SLT工作制度

1、SLT每月例會（每月5日左右）

1）SLT回顧上月生意，確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月，則制定季度計劃。1月例全還需制定年度計劃；

2）SLT同SSG，財務部，儲運部舉行月度OSB例會；3）SLT同市場部，市場調(diào)研部舉行每月溝通例會。2、SLT每月工作重點

SLT在6日左右發(fā)布本月工作重點，抄送SSG，F(xiàn)SF。1）本月銷售工作重點（一主兩次）2）各市場目標及工作重點。

四SLT人員分工及職責1總經(jīng)理

1）確立公司整體發(fā)展目標及策略；

2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)計劃和廣告投放計劃；3）負責SLT同其相關部門的協(xié)調(diào)工作。2銷售總監(jiān)

1）全面領導銷售部的生意發(fā)展；2）全面負責銷售部的組織建設；

3）在統(tǒng)管全國的同時，分管東北，華北，西北，華中四個市場。3銷售副總監(jiān)

1）全面協(xié)助銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)；

2）在銷售總監(jiān)的領導下，分管山東，華東，華南，西南四個市場；3）負責建立銷售部的培訓與發(fā)展系統(tǒng)；4）實地工作，指導和培訓各級銷售經(jīng)理；

5）負責SLT同SSG的溝通，并指導SSG的工作；6）拓展新市場，承擔SLT安排的其他相關工作。

一、SSG角色

SSG（SalesSecretaryGroup）意為銷售部秘書組，由三個秘書組成。負責協(xié)調(diào)整個OSB系統(tǒng)的運作，和IES體系的運轉(zhuǎn)，SSG是SLT，F(xiàn)SF，客戶，財務部，儲運部的溝通和協(xié)調(diào)中心。

二、SSG職責

1協(xié)調(diào)OSB系統(tǒng)運作

1）全面跟進和協(xié)調(diào)所有客戶的訂貨--發(fā)運-結(jié)算工作；2）負責記錄和統(tǒng)計OSB流程中的有關數(shù)據(jù)和檔案；2負責IES體系運轉(zhuǎn)

1）全面協(xié)調(diào)銷售部信息交流工作；

2）按時提供各種報表和報告給SLT和FSF；3）充當SLT和FSF之間的溝通橋梁。

三、SSG工作制度

1SSG每月例會（每月8日左右）

每月例會由SSG的組長主持，回顧上月工作，確立下月工作重點和目標。2OSB每月例會

參加SLT主持召開的OSB每月例會，檢計上月OSB運作中本部門和其他部門所有出現(xiàn)的問題并予以改進。

四、SSG人員分工及職責1、組長

1）負責SSG的正常運轉(zhuǎn)；

2）領導SSG人員完成各項工作；

3）負責跟進和協(xié)調(diào)山東，華東，華南，西南，四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

4）負責制定IES中的主要報表和報告，并督促其他人員完成IES有關工作；5）主持召開SSG每月例會，評估上月工作，布置下月工作重點和目標；

6）記錄和統(tǒng)計每月OSB運作中各部門出現(xiàn)的問題，在每月OSB例會上通報，并對例會上所提出的問題記錄和編號，跟進到解決為止；

7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息維護表”；8）協(xié)助銷售副總監(jiān)工作。

2、客戶服務代表

1）負責跟進和協(xié)調(diào)全國所有客戶的訂貨與發(fā)運工作；

2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨記錄”與“應收款記錄”；3）負責廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作。

3、客戶服務代表

1）負責跟進和協(xié)調(diào)東北，華北，西北，華中四個市場所有客戶的貨款結(jié)算和每周電話拜訪；

2）負責制定IES中的部分報表和報告；3）協(xié)調(diào)銷售總監(jiān)工作。

一、FSF角色

FSF（FieldSalesForce）意為實地銷售隊伍，由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理共同組成。FSF在SLT的領導下，通過在全國各地建立穩(wěn)定高效的分銷系統(tǒng)，努力達到SLT制定的銷售目標，并持續(xù)推動生意發(fā)展。

二、FSF職責1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展計劃；

2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標；

3）幫助分銷商建立穩(wěn)定高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動主地生意發(fā)展；4）勇于探索和創(chuàng)新，為培訓和發(fā)展部提供有價值的經(jīng)驗總結(jié)。2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整當?shù)劁N售隊伍；2）努力提高組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率，不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?/p>

3）制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三、FSF工作評估標準1生意發(fā)展

1）銷量目標完成情況；2）分銷系統(tǒng)拓展情況。

2組織建設

1）組織結(jié)構(gòu)動作水平

2）下屬及個人能力的提升情況。

一市場經(jīng)理角色

市場經(jīng)理簡稱MM（MarketManager）,負責公司在該市場（通常為幾個�。┑纳�意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理，為目前公司在實地的最高級別銷售經(jīng)理，直接向SLT分管經(jīng)理匯報。

二市場經(jīng)理職責1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成SLT制定的銷售拓展目標；

2）制定本市場的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各區(qū)域，并定期跟進指導和評估；3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目標；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立運作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，在實際工作中不斷總結(jié)和提高，善于將自己和下屬的寶貴經(jīng)驗加以歸納和提升，為培訓和發(fā)展部提供建議。2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本市場銷售隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本市場核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)動作水平；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本市場組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓下指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三市場經(jīng)理工作評估標準1）所轄市場銷量與分銷水平2）所轄市場組織結(jié)構(gòu)動作水平

一區(qū)域經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱UM(UnitManager)負責公司在每一個區(qū)域的生意發(fā)展和組織建設工作，下轄若干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表，向市場經(jīng)理匯報。

二區(qū)域經(jīng)理職責1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；

2）在市場經(jīng)理的工作部署下，制定本區(qū)域的季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各客戶經(jīng)理，并帶領下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領和督促下屬建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡，并達到既定銷售目標；

4）親自幫助核心分銷商建立穩(wěn)定高效的動作系統(tǒng)，并領導下屬為本市場的主要客戶建立動作系統(tǒng)，持續(xù)推動所轄市場生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己和下屬的工作經(jīng)驗加以歸納和提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍，并指導下屬建立當?shù)劁N售隊伍；

2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率，并指導下屬提高各客戶的組織結(jié)構(gòu)運作水平；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高本區(qū)域組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三區(qū)域經(jīng)理工作評估標準1所轄區(qū)域銷量與分銷水平2所轄區(qū)域組織結(jié)構(gòu)運作水平

一客戶經(jīng)理角色

區(qū)域經(jīng)理簡稱KAM(KeyAccountManager)，負責管理公司的重要分銷商，并幫助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng)，以及加強當?shù)劁N售隊伍建設，下轄若干當?shù)劁N售代表，向區(qū)域經(jīng)理匯報。

二客戶經(jīng)理職責1生意發(fā)展

1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標；

2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下，同分銷商共同制定其季度計劃和月度計劃，將其分解部署給各銷售代表，并帶領和督促下屬工作和定期評估；

3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡，以達到既定銷售目標；4）幫助所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng)，持續(xù)推動其生意發(fā)展；

5）勇于探索和創(chuàng)新，善于將自己的工作經(jīng)驗加以歸納的提升，向上級提供寶貴建議。

2組織建設

1）根據(jù)生意需要，建立并不斷充實和調(diào)整分銷商銷售隊伍；2）努力提高所轄分銷商的組織結(jié)構(gòu)運轉(zhuǎn)效率；

3）在公司原則的基礎上，制定公平合理的人員評估與激勵制度，不斷激勵下屬完成給定的目標，并努力提高組織結(jié)構(gòu)的凝聚力；

4）根據(jù)公司提供的培訓資料，實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧；5）在上級的培訓和指導下，不斷提高自己的銷售技巧和工作能力。

三客戶經(jīng)理工作評估標準1所轄城市銷量與分銷水平2所轄客戶組織結(jié)構(gòu)運作水平

第三章銷售部OSB運作系統(tǒng)

銷售部OSB運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結(jié)算運作流程，最大限度提高OSB運作效率，從而為生意發(fā)展提供高效的后勤保障。

OSB運作系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三個部門，以銷售部秘書組為協(xié)調(diào)中心，系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程。

OSB操作流程分為“OP訂貨處理”、“SP貨物發(fā)運”、“BC貨款結(jié)算”三大部分，每個部分又包括7個標準操作步驟。

OSB系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)需要客戶信用管理制度的支持�？蛻粜庞妙~計算根據(jù)其歷史銷量，資信狀況，增長潛力決定，由公式計算加上人工調(diào)整而得。信用額是公司防范客戶信用風險的有力手段。

OSB系統(tǒng)還需要配額管理手段，POP管理制度，退貨管理制度每月協(xié)調(diào)制度的配合和支持。

1、OSB系統(tǒng)概述2、OSB系統(tǒng)設計

1、OSB流程簡介

2、OP流程（訂單處理）3、SP流程（貨物發(fā)運）4、BC流程（貨款結(jié)算）

1、信用額管理制度CMR概述2、信用額季度更新機制

1、配額管理制度概述

2、配額管理制度運作細則1、POP管理制度概述2、POP管理制度運作細則

一OSB系統(tǒng)概述

OSB系統(tǒng)是指整個訂貨一發(fā)運一結(jié)算流程的操作系統(tǒng)，規(guī)范運作OTR循環(huán)中的各個環(huán)節(jié)的工作，全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性。

整個OSB流程實質(zhì)上就是公司同客戶之間，實物流和資金流的雙向流動過程。OSB系統(tǒng)是以SLT為領導核心，SSG為運作中樞，銷售部財務部儲運部三個部門密切協(xié)作的有機系統(tǒng)。

概念解釋：

OSB:Order-Shipment-Billing(訂貨運發(fā)結(jié)算)OTR：Order-To-Remittance(訂貨回款)

SLT：SalesLeadershipTeam(銷售領導小組)SSG：SalesSecrtaryGroup(銷售部秘書組)

二OSB系統(tǒng)設計目標OSB系統(tǒng)的設計目標分為兩大類，一類是系統(tǒng)目標，另一類是生意目標；系統(tǒng)目標是生意目標的基礎，生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準。

（一）OSB系統(tǒng)目標

整個OSB系統(tǒng)設計的原則是規(guī)范性的嚴密性，其著眼點在于三類客體；Customer（客戶）：M品牌公司直接供貨的分銷商，批發(fā)商等；Order(訂單)：指每個客戶向M品牌公司所下的每張訂貨清單；Event(事件)：指OSB流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能出現(xiàn)的情況�！聪到y(tǒng)目標〉

1每個客戶》確定信用額》確定回款期》確定銷售經(jīng)理》確定分管SLT成員每一個Customer(客戶)必須有一個確定的信用額，一個確定的回款期，一個確定的主管實施銷售經(jīng)理，和一個分管的SLT成員。

2每張訂單》唯一確定CSR》唯一確定SCR》唯一確定BCR

每一張訂單都有唯一確定的CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發(fā)運跟進，唯一確定的SCR（發(fā)運協(xié)調(diào)員）負責按單，按指定托運站發(fā)運并反饋至CSR，并唯一確定的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)代表）負責跟進貨款回籠和客戶協(xié)調(diào)工作。3每個事件》確定的SOP（標準操作流程）對應處理

整個OSB流程中的美意個事件都必須有相應的操作標準流程進行處理

（二）OSB生意目標：

達到OSB系統(tǒng)目標是實現(xiàn)OSB生意目標的基礎。M品牌的OSB生意目標為：1訂單處理OP(OrderProcessing)：

當天接收的合格訂單必須在當天打印出貨單，并交付儲運部；

需要ST（特別處理）的訂單SLT必須在第二日前作出通過與否的決定；

如未在規(guī)定的時間內(nèi)完成，有關部門必須及時填寫“OSB問題記錄表”，向SLT作出書面解釋。

2貨物發(fā)運SP(Shipment)：

儲運部必須在接受到貨單24小時內(nèi)發(fā)出貨物，且確率達到98%；

如果有任何貨物在48小時內(nèi)未發(fā)出，儲運部應向SLT作出書面解釋。3貨款結(jié)算BC(Billing&Collection)：銷售部應確保90%的貨款在到期日5天內(nèi)回籠。

一OSB流程簡介

（圖略）

二ＯP（訂單處理）

訂單處理ＯP（OrderOprocossing）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作規(guī)范，由７個環(huán)組成：

１ＯＧ（ordergowta）訂單生成

１）客戶根據(jù)市場銷售狀況，制定訂貨計劃２）訂貨計劃由客戶經(jīng)理核實、校對

３）市場部經(jīng)理審批后傳真至SSG，并作好訂單記錄

２OA(orderaccepttancce)訂單接收

１）SSG在收到訂單后，半小時通知市場部和客戶2）SSG必須建好訂單務忘錄

３QC(qualificationcheck)合格性檢查1）SG必須進行產(chǎn)品合格性檢查２）SSG必須進行訂單金額核算３）SSG必須進行訂單生成檢測

4ＡＣ（assignmentcheck）配額檢查

１）SSG在處理訂單時，必須進行配額檢查，削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單２）SSG在處理訂單時，某區(qū)域配額未用完，經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉(zhuǎn)給其他區(qū)域３）SSG若特殊情況需超配額訂單，須由SLT審批

５CC(CreditCheck)---信用檢查5-1SSG必須對客戶進行信用檢查：１）確�？蛻羰亲銐蛴行�信用額；２）確�？蛻魺o限超期應收款。

5-2如果客戶滿足以上兩項條件，則在當日內(nèi)交SLT分管經(jīng)理簽名通過；

5-3如果客戶無超期應收款，但信用額超過20%以內(nèi)，則交SLT分管經(jīng)理審批，如通過則交財務打單，否則通知區(qū)域經(jīng)理修正；

5-4如果客戶有超期應收款，或信用額度超過20%，則通知區(qū)域經(jīng)理必須先款后貨，除非需要申請ST：

5-5以下情況可以申請ST(SpecialTreztment)特別處理：１）因為舉行訂貨會需要超出信用額度；

２）其他生意發(fā)展持續(xù)超過預期水平等特殊情況。

5-6當SSG申請ST時，應通知SLT三位成員討論，并附上有關生意記錄；

三位成員都在訂單上簽名視為SLT通過，如果有SLT成員出差，SSG可通過電話進行確認由其秘書代簽；

申請ST的訂單必須在第二日內(nèi)決定，及時將處理結(jié)果通知銷售經(jīng)理和客戶。

5-7先款后貨的客戶自動通過信用檢查，SLT分管經(jīng)理有權(quán)在１萬元差額范圍內(nèi)批準訂單。

６ＭＡ(ManagerApproval)---經(jīng)理批準

6-1SSG在對訂單進行QC－AC－CC三個步驟后，交SLT分管經(jīng)理批準：

１）銷售總監(jiān)在主管全國的同時，具體負責東北、華北、華中、西北等市場；２）銷售副總監(jiān)具體負責華南、華東、山東、西南市場。

３）如果分管經(jīng)理出差，由其秘書經(jīng)其同意后代簽，視為同等效力。

７BC(Billgeneration)---找印送貨單

7-1SSG經(jīng)過MA的訂單交財務部打印送貨單；7-2財務部必須在收到訂單當天打印送貨單；7-3SSG必須在打印出訂貨單當天交至儲運部。

三SP流程（貨物發(fā)運）

SP（shipment）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范，由５個環(huán)節(jié)組成。

１BT（Billransmission）---送貨單傳送

1-1BT環(huán)節(jié)指SSG將送貨單傳送至儲運部的操作；2-2SSG務必在送貨單打印當天傳送至儲運部；

3-3SSG在傳送送貨單時，務必將當天所有的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表（OSB-001）”，并讓儲運部接收人員簽收。

２BP(BillProcessing)---送貨單處理

2-1儲運部在接收到送貨單后，由文員將送貨資料錄入電腦備案；

2-2文員在將送貨單錄入電腦后，務必在２小時之內(nèi)將送貨單交于倉管員。

３FD(FreinhtPreparation)---貨物分揀

3-1倉管員在受到出倉單２小時內(nèi)，將每個客戶的貨物按單分揀完畢；3-2倉管員應妥善保存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)。

4TTF(TredaryToFreighter)---運輸商

4-1儲運部務必在收到送貨單24小時內(nèi)將貨物運至指定運輸商；4-2司機從倉管員處簽收提取貨物，送至指定運輸商處；

4-3如有任何原因不能由指定運輸商發(fā)運，儲運部必須及時同銷售部取得聯(lián)系；4-4司機讓運輸商簽收完畢，將有關運輸單返回至倉管員處。

5SV（ShipmentVerfication）---發(fā)運確認

5-1司機將有關運輸單據(jù)返回至倉管員后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認；

5-2倉管員在處長復核無誤后，在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管員每天早晨將前一天的發(fā)運情況填寫成“每日發(fā)運反饋（OSB-002）”，傳真至SSG，以使SSG方便客戶查詢；

5-3文員在復核無誤后，與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內(nèi)送交SSG，并讓SSG在“送貨單返回記錄(OSB-003)上簽收。

四BC流程(貨款結(jié)算)

BC(Billing&Collection)流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作規(guī)范，由８個環(huán)節(jié)共同組成。

１Wp(WeeklyPlan)---每周收款計劃

1-1SSG的BCR（結(jié)算與協(xié)調(diào)節(jié)代表）每周一上午從發(fā)CSR處查詢應收款檔案；

1-2BCR根據(jù)客戶的訂貨日期和回款期，將本周到期需要支付貨款的客戶及其金額等記錄于“每周收款計劃（OSB--006）。”

２IA(InformAccount)---通知客戶

2-1BCR根據(jù)“每周收款計劃（OSB-006）”打印“貨款結(jié)算通知（OSB-007）”；

2-2BCR將貨款結(jié)算通知（OSB-007）傳真至相應客戶，通知客戶對賬并付款，通常在貨款到期日３天前傳真至客戶。

３AC(AccountChedk)---客戶對賬

3-1客戶在收到貨款結(jié)算通知（OSB-007）后，進行對賬；

3-2BCR在傳真后應跟進客戶對賬和付款情況，即使發(fā)現(xiàn)和解決有關問題，如有任何疑難，立即同SLT分管經(jīng)理聯(lián)系。

４AR(AccountRemittance)---客戶匯款4-1客戶對賬完畢，應于到期日支付貨款；4-2客戶匯款后，應把匯款單傳真至SSG。

5RT(RemittanceTrasmission)---匯款單傳送

5-1BCR在收到客戶匯款單傳真后，應核對其金額是否正確，賬戶是否準確，銀行印章是否清楚無誤，如有任何疑問應立即同客戶聯(lián)系；

5-2BCR在對匯款單傳真件復核無誤后，將其復印送交CSR和財務部。

6UAR-1(UpdateAccount/Receivable)---沖減應收款記錄-1

SSG的CSR在收到BCR送來的匯款單傳真件后，應及沖減客戶的應收款余額，更新“客戶應收款記錄（OSB-005）”;

7UAR-2(UpdateAccount/Receivable)---沖減應收款記錄-2

7-1財務部在收到SSG送交的匯款單復印件后，應立即沖減客戶應收款并轉(zhuǎn)入在途科目；7-2財務部應將匯款單復印件交于會計保存，以便核對到賬款。8RR（RenittanceReceived）---匯款實際回籠

8-1財務部應跟進匯款單的到賬情況，如超出合理期限仍未到賬，立即同SLT聯(lián)系；8-2貨款到賬后，財務部沖減在途科目并轉(zhuǎn)入銀行存款。

一信用額管理制度－CMR概述

信用額管理制度，以下簡稱CMR(CreditManagementRegulations),旨在有效防范客戶信用風險，確保生意健康動作；CMR以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù)，具有定期自動更新的運作機制。

信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度。信用額確立原則：

以客戶歷史銷量為基礎，堅固客戶信譽和增長潛力。

1客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作計算依據(jù)。當客戶過往三個月生意波動很大時，也可能采取兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量作為基準數(shù)據(jù)2客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄。

3增長潛力：主要是對未來三個月客戶的生意增長預測，考慮其銷售投入策略調(diào)整，及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷計劃的影響等。

信用額確立三原則

二信用額季度更新機制

客戶的生意在不斷的發(fā)展之中，所以有必要建立信用額季度更新機制，以使信用額的調(diào)整跟上生意發(fā)展的步伐。

信用額季度更新一般在每季度首月10日前完成，即時一效。計算公式如下：

客戶信用額=（上季度發(fā)運量/90）*（協(xié)議回款期+送貨時間）*下季度增長系數(shù)

一額管理制度概述

配額管理制度是指，當某些產(chǎn)品規(guī)格供給量不能充分滿足需求時，對這些產(chǎn)品規(guī)格實施定量分配制度。

生意的發(fā)展不可能是一條平滑的曲線，有時需求會大超過預期水平，致使供給量相應不足；或者有時會由于供給出現(xiàn)暫時問題，無法滿足正常需求。如果在上述現(xiàn)象出現(xiàn)時不進行有效管理，則會引發(fā)市場混亂并打擊客戶積極性，使公司生意遭受嚴重損失。因此實施額管理制度具有重要的實現(xiàn)意義。

二配額管理制度運作細則

1需要實施配額管理的產(chǎn)品規(guī)格由SLT確定，一供應量只能滿足需求的80%以下時就要實施配額管理；

2配額管理以周為單位，每個星期公布一次；

3配額可以分配至大區(qū)，區(qū)域，甚至客戶，由SLT根據(jù)情況而定；

4每個星期五下4:00，倉管員將實施配額管理產(chǎn)品的庫存報給SSG，然后SSG扣減掉當日訂單量，得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；

5SSG將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量；6SSG根據(jù)SLT安排分配比例，制定配額表；7SSG將配額在下班前通知有關FSF經(jīng)理；8SSG在處理訂單時，需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查，削減掉超額所下的訂單；9SSG在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情況，如有區(qū)域配額未完成，在同其確認后，可以將配額轉(zhuǎn)給其他區(qū)域；

一POP管理制度概述

POP是指所有的助用品，包括海報、掛旗、貼紙、燈箱、宣傳手冊等輔助銷售的物品。POP是銷售部的重要資源，如果不能有效管理將造成巨大浪費。POP管理制度即是將POP實施定點，定量管理，并在配額管理的基礎上適當靈活處理。所謂定點、定量管理，即是將各種POP按照每一個客戶的銷售情況，分配至每個客戶確定數(shù)量的配額。

二POP管理制度運作細則

1SLT講座確定POP制作的種類和總數(shù)量，并交付市場部具體設計和制作；2市場部在POP制作完成并交付儲運部后，及時通知SLT；

3SLT根據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度，將POP的數(shù)量分配方案提供給SSG；

4SSG根據(jù)SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB-010）,并通知CSR和FSF經(jīng)理；5CSR在每個客戶最近一次定貨時，將POP發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運部，并在“POP分配表（OSB-010）上做好發(fā)運記錄”；

6儲運部在收到銷售部POP發(fā)運單后，隨同訂貨一起發(fā)運；

7如銷售部認為有必要，可要求儲運部每周提供POP庫存記錄。

OSB。系統(tǒng)涉及到銷售部，財務部，儲運部三具部門的緊密合作，因此有關的客戶信息必須完備而且及時更新，并且為三個部門所共享。

整個客戶信息的維護工作由SSG每月定期更新，在一個月之內(nèi)如有信息變化，必須及時通知財務部和儲運部。

客戶信用等級一覽表客戶儲運信息一覽表

1客戶信用等級一覽表：

包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期2客戶儲運信息一覽表：

包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址，聯(lián)系電話，指定托運站等。

所有客戶的退貨遵循以下四個原則：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請，SLT分管經(jīng)理批準后方可退貨；2退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的5%；3退貨的運費由客戶支付；

4每個客戶一年最多只能有兩次退貨，一次是春季，一次是秋季。

所有客戶的退貨遵循以下程序：

1區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請，注明退貨原因和退貨數(shù)量及金額；2CSR核對單價，數(shù)量及金額，然后交SLT分管經(jīng)理簽名；3CSR通知客戶退貨；

4倉管員收到實際退貨后，填寫沖減紅單，并交給CSR；5CSR核對沖減紅單之單價，數(shù)量和金額是否準確無誤；6CSR將紅單傳真至客戶，以明確實收退貨數(shù)量和金額；7CSR留下沖減紅單的一聯(lián)備案，親交一聯(lián)至財務部；8CSR和財務部同時沖減客戶應收款。

OSB系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉(zhuǎn)的基礎，涉及多個部門協(xié)同運作。

SLT、SSG、財務部、儲運部每月一次例會，檢計本月OSB運作中的問題，以加強部門間溝通，提高OSB整體運作效率。

會議時間：每月5日左右（由SSG通知）會議地點：公司28樓會議室會議內(nèi)容：

1SSG回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；2財務部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；3儲運部回顧本月OSB運作情況，提出問題及所需其他部門協(xié)作；4自由討論；

5SLT總結(jié)，并落實每個問題解決方案和期限。

在OSB例會中，一切的討論和檢討務必以事實和數(shù)據(jù)為基礎，不允許信口開河或夸張甚至歪曲事實。

第四章銷售部IES體系

銷售部IES體系就是銷售部的信息交流體系，包括SLT、SSG、FSF之間的信息交流和銷售部同其他部門的信息溝通。整個IES體系以SSG作為運轉(zhuǎn)中樞。

銷售部IES體系分為周報，月報，季度報告。年度報告四種類型，涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息。

IES體系以月報為主，包括六種報表和報告。

FSF每月向SSG提供“銷售經(jīng)理月度報告”；SLT每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”；

SSG在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報告”，并向財務部提供最新的“全國客戶信息等級一覽表”，同時向儲運部提供最新的“全國客戶儲運信息一覽表”。

1、IES簡介

2、IES主要內(nèi)容

1、銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）2、全國銷售月度報告（IES-M02）3、主要市場月度報告（IES-M03）

4、全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）5、全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）6、全國銷售每月重點（IES-M06）7、IES月報流程圖（圖略）

一IES簡介

IES（InformationExchangeSystem）意為銷售信息流通體系，是FSF、SSG、SLT三個組織之間信息交流，以及銷售部同相關部門信息溝通的規(guī)范體系。SSG在IES體系中居中樞地位，負責信息的收集加工和傳遞等一系列工作。

IES在時間長度上按每周/每月/每季度/每年度劃分，以每月為主；

IES在內(nèi)容廣度上涵蓋銷售部所有的信息交流工作，包括分地域和品類的銷量報告，應收款報告，專欄報告，投入產(chǎn)出分析，銷售趨勢；IES在內(nèi)容深度上從全國一直跟進到市場，直至重點客戶，從總量一直西粉到品類直至單個規(guī)格。

二IES主要內(nèi)容1銷售部周報

銷售部周報由SSG每周編定，呈報SLT，并備各級銷售經(jīng)理查詢；

“銷售部每周簡報”編號為IES-W01，包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)；整體一覽、品類發(fā)運、市場特寫、專柜報告四個部分。

2銷售部月報

銷售部月報包括三個部分：

1）FSF各級銷售經(jīng)理月度報告，編號為IES-M01送至SSG；2）SSG編定的月報，包括：

A“全國銷售月度報告”IES-M02送至SLT；

B“主要市場月度報告”--IES-M03，分送各市場經(jīng)理；C“全國客戶信息等級一覽表”IES-M04，送交財務部；D“全國客戶儲運信息一覽表”IES-M05，送交儲運部。

3）SLT發(fā)出的“全國銷售每月工作重點”，編號為IES-M06，分送SSG和各市場經(jīng)理。

3銷售部季度報告

銷售部季度報告包括四個部分

1）FSF各級銷售經(jīng)理季度報告，編號為IES-Q01，交至SSG；2）SSG編定的季度報告，包括：

A“全國銷售季度分析報告”IES-Q02，送至SLT；

B“主要市場季度分析報告”IES-Q03，分送SSG和各市場經(jīng)理；

3）SLT發(fā)出的“全國銷售季度計劃”，編號為IES-Q04，分送SSG和各市場經(jīng)理；4）財務部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”，編號為IES-Q05，分送SLT、SSG和各市場經(jīng)理。

4銷售部年度報告

銷售部年度報告包括三個部分：

1）FSF各級銷售經(jīng)理年度總結(jié)報告，編號為IES-Y01，交至SSG；2）SSG編定的年度報告，包括：

A“全國銷售年度分析報告”IES-Y02，送至SLT；

B“主要市場年度分析報告”IES-Y03，分送各市場經(jīng)理；C“全國客戶年度返利計算表”IES-Y04，分送各市場經(jīng)理。

3）SLT發(fā)出的“全國銷售年度回顧與計劃”，編號為IES-Y05，分送SSG和各市場經(jīng)理。

銷售部周報由SSG負責編定，全稱為“銷售部每周簡報”，編號IES-W01，每周星期二前完成，呈報SLT。包括以下四個部分；1整體一覽

1）本周全國總回款金額，總發(fā)運量，總專柜銷量，以及本月至今進累計額；2）本周各市場回款金額，發(fā)運量，專柜銷量，以及本月至今累計額。2品類發(fā)運

本周各品類系列總發(fā)運量，以及本月至今累計額。3市場特寫

1）本周重點市場各個客戶的回款金額，發(fā)運量，以及本月到今累計額；2）本周重點市場的市場經(jīng)理工作小結(jié)和下周計劃。4專柜報告

1）全國各市場本周分品類專柜銷量，以及本月至今累計額；2）廣州各專柜本周分品類銷量，以及本月至今累計額。

一銷售經(jīng)理月度報告（IES-M01）

銷售經(jīng)理月度報告由FSF各級經(jīng)理填寫，每月3日前傳真給其上級經(jīng)理和SSG。1整體回顧

本月所轄地域生意和發(fā)展和組織建設總體情況。2問題剖析

對于工作中存在的問題是分析和對策。3所需支持

列舉工作中存在的問題的分析和對策。4下月重點

列出下月工作的目標和重點（一主兩次），以及完成工作的分階段步驟和時間表。

二全國銷售月度報告（IES-M02）

全國銷售月度報告由SSG負責編寫，每月5日前完成并送呈SLT。1全國生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽

包括本月總發(fā)運量、總回款額、總專柜銷量、總銷售費用，以及本年至今累計額；2）全國生意總量趨勢分析

本年度逐月總回款額、總發(fā)運量、總銷售費用析線圖。2全國品類發(fā)運量分析

1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖和餅圖，及各品類本年度走勢圖；

2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析。3全國應收款分析

1）全國應收款總量及分賬結(jié)構(gòu)分析，并輔之以柱狀圖和餅圖；

2）各市場應收款總額及其同月回款額的比例，并輔之以柱狀圖和餅圖。

4主要市場生意分析

1）統(tǒng)計各市場本月發(fā)展運量，回款額，及銷售費用，及其晚場目標百分比和相比上月百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖；

2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量，總回款額，及總銷售費用，及其完成目標百分比，并輔之以柱狀圖和餅圖。5全國專柜生意分析

1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費用，及其本年度至今累計額，并輔之以柱狀圖和餅圖，以及全國總小量走勢折線圖；

2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜），并輔之以柱狀圖；3）廣州本月各專柜銷量報表。6全國年度退貨跟蹤記錄表

7全國客戶年度生意跟蹤記錄表

三主要市場月度報告（IES-M03）

主要市場月度報告由SSG負責編定，分市場裝訂，每月5日前完成并分送各市場經(jīng)理。1生意整體回顧1）重要數(shù)據(jù)一覽

包括本月該市場發(fā)運量、回款額、專柜銷售、銷售費用，以及本年至今累計額；2）本年度生意趨勢折線圖。2市場品類發(fā)運量分析

該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例，并輔之以柱狀圖、餅圖；3客戶生意跟蹤報告

該市場所有客戶本月發(fā)運量、回款額、應收款余額，及其年度累計額。四全國客戶信用等級一覽表（IES-M04）

全國客戶信用等級一覽表由SSG負責編定，每月8日前完成并送交財務部：包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期。

五全國客戶儲運信息一覽表（IES-M05）

全國客戶儲運信息一覽表由SSG負責編定，每月8日前完成并送交儲運部。

包括最新的客戶名錄及其倉庫地址，聯(lián)系電話，以及指定運輸商名稱，地址，電話及指定簽收人等信息。

六全國銷售每月工作重點（IES-M06）

全國銷售每月工作重點由SLT每月3日前發(fā)出，分送SSG和各級銷售經(jīng)理。包括本月銷售部工作重點，和各市場工作部署，以及各市場銷售目標。

第五章銷售部政策與制度

銷售部政策與制度主要分為兩大部分，一部分是關銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當?shù)卣衅镐N售人員的程序及制度。

銷售經(jīng)理的短期出差費用制度規(guī)定了交通費用，酒店費用，出差補貼等一系列規(guī)章制度。

銷售經(jīng)理的長期差費用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長住外地的一系列租房、電話費用、補貼等制度。

銷售經(jīng)理的日常費用和備用金制度，就出租車費用，移動電話費用，交際應酬費用，辦公費用，和備用金等作出了明確規(guī)定。

銷售經(jīng)理在當?shù)卣衅溉藛T必須遵守公司的有關規(guī)定，確保先申請再招聘，并按照公司有關規(guī)定完善人員聘用手續(xù)。

一交通費用

1長途旅行乘坐飛機，僅限經(jīng)濟艙。

2城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車，火車等公共交通工具，不得乘坐出租汽車。3市內(nèi)交通可以乘坐公共汽車或出租汽車累計費用不得超過規(guī)定限額（附后）。

二酒店費用

1每人每天住宿標準不得超過300元。

如兩位同事同時出差，以上定額是以一個房間同時入住兩位同性的同事為準。2酒店內(nèi)的電話費必須在房費發(fā)票上專列，或另開一張發(fā)票，并需有明細單。

3酒店內(nèi)的餐費必須獨開具飲食發(fā)票，列作應酬費用，但累計費不得超過規(guī)定限額（附后）。

三出差補貼

1區(qū)域經(jīng)理每人每天補貼35元，無需提供發(fā)票。2市場經(jīng)理每人每天補貼50元，無需提供發(fā)票。

3財務部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。

每個從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理，必須選定其轄區(qū)內(nèi)的一個主要城市作為其長期居住地，在當?shù)刈夥块L住，視為長期出差。一租房程序

1將預定的租房合同傳真回SSG，報主管經(jīng)理批準。

2主管經(jīng)理批準后，將正式合同傳真回SSG，SSG復印一份給財務部備案。

3按照合同規(guī)定，在需要支付房費時向財務部申請，然后財務部在審核無誤后，直接將房費匯往房東指定賬戶。

二電話費用/雜費

1區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋的每月電話費不得超過150元。2市場經(jīng)理所租房屋的每月電話費不得超過280元。3每月憑單報銷，超支自付。

4所有人員所租房屋的水電等雜費不得超過150元。

5公司除支付上述費用外，不再支付其他任何形式的費用。

三長期出差補貼

1區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補貼35元，無需提供發(fā)票。2市場經(jīng)理出差期間每人每天補貼50元，無需提供發(fā)票。

3財務部會在報銷時自動計算出差天數(shù)和補貼金額，補貼在每月工資中發(fā)放。

一乘坐汽車費用

客戶經(jīng)理每月限額400元區(qū)域經(jīng)理每月限額600元市場經(jīng)理每月限額1000元出租車費用憑票報銷。

二移動電話費用

發(fā)展生意需要的銷售經(jīng)理提供移動電話，其費用按以下制度；客戶經(jīng)理每月電話費不得超過600元；區(qū)域經(jīng)理每月電話費不得超過1000元；市場經(jīng)理電話費憑票報銷。

如果超支的應提供電信局清單，經(jīng)審查后，情況合理可予報銷，不合理的超支自付。

三交際應酬費

客戶經(jīng)理沒有交際費用，如確有需要應事先向主管部門申請。區(qū)域經(jīng)理每月限額800元，一般每次不得超過200元。市場經(jīng)理每月限額1500元，一般每次不得超過450元。

每次發(fā)生交際應酬必須注明事由、人員、地點等，并盡可能有同事簽名作證。

四辦公費用

銷售經(jīng)理可以為當?shù)氐匿N售人員購買筆，文件夾，記錄本等文具，憑票報銷，但應清明細。

打印、復印、傳真等費用憑票報銷。

五備用金制度

公司為有生意需要的銷售經(jīng)理提供備用金，按以下制度辦理；1區(qū)域經(jīng)理和必須的客房經(jīng)理限額3000元2市場經(jīng)理限額5000元

3沒有備用金的人員，每次出差時先申請預領款

一報銷程序

1將填寫好的報銷單據(jù)寄回SSG。

2SSG收到報銷單后，按規(guī)定審查單據(jù)，復核后交銷售總監(jiān)簽名。3銷售總監(jiān)審批后交財務部簽收。

4財務部審查無誤后轉(zhuǎn)呈總經(jīng)理批核。

5總經(jīng)理批核完畢，財務部將報銷款項支付給受款人，一般采用電匯方式。6整個報銷情況的跟進和查詢，請同SSG聯(lián)系。

附報銷流程圖

二報銷表格填寫要求

1將有關單據(jù)貼附在報銷單后面，并按貼付單據(jù)順序填寫報銷單。2按費用類型采用相應的報銷表格：

A差旅費只粗報告：一般短期出差的費用應該填寫此報告。

包括交通費、機場稅、住宿費、公交車費、的士費、出差電話費等其他雜費。B費用報銷單：一般長期出差的費用應填寫此報告。包括每月移動電話費、租房費、辦公費用等。

C交際應酬費支出報告：交際應酬的餐費應填寫此報告。

D請款單：預支款項應該填寫此單，但必須將上次請款結(jié)清后才能再請款。

三其他規(guī)定

1每次差旅報銷應該以“一個出差回程”為報銷單位：如兩個或以上人員一同出差，應集中由一人處理報銷事宜。

2短期出差費用應該在結(jié)束后三天內(nèi)報銷，長期出差費用一般半個月填報一次。3報銷單據(jù)必須真實、合理。

一客戶經(jīng)理（KAM）招聘

1市場經(jīng)理在得到公司批準的情況下，可以在一些主要城市招牌客戶經(jīng)理。

2在招聘前，必須事先填寫“銷售部人員配置申請表”傳真至SSG交主這經(jīng)理審批。3主管經(jīng)理審批后，市場經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費用。4當市場經(jīng)理把人員確定后，應讓其填寫員工登記表和簽定試用勞動合同，并附上其最高學歷主明，身份證復件，一并傳真回SSG。

5人員工資和獎金不得超過申請表上的預定數(shù)額，人員錄用后，應填寫“銷售人員工資與資金”，并傳真回SSG備案。二分銷商銷售代表（DSR）招聘

1銷售經(jīng)理在得到公司批準的情況下，可以在一些需要的城市招聘分銷商銷售代表。2在招聘前，必須事先填寫“銷售部人員配置申請表”，傳真至SSG交主管經(jīng)理審批。3主管經(jīng)理審批后，銷售經(jīng)理可以安排招聘工作，原則上公司不為招聘工作提供費用。4當銷售經(jīng)理把人員確定后，應該讓其提供身份證備案。

5人員工資和獎金不得超過申請表上的預定數(shù)額，人員錄用后，應填寫“銷售人員工資與獎金制度”，并傳真回SSG備案。

一工資與獎金制度

1銷售經(jīng)理必須給當?shù)卣衅傅匿N售人員制定明確、合理的工資與獎金。

2在確定了各類銷售人員工資和獎金制度后，銷售經(jīng)理應該填寫每一類人員的“銷售人員工資與獎金制度”，發(fā)給銷售人員并傳真回SSG備案。

二每月工資發(fā)送程序

1銷售經(jīng)理在每月3日前將當?shù)劁N售人員的工資表傳真至SSG。2SSG在審核無誤后，交SLT批準。3SLT批準后轉(zhuǎn)交財務部。4每18月日為工資發(fā)放日，財務部將工資款項匯到分銷商賬戶。5銷售經(jīng)理從分銷商處申請領出款項，發(fā)放給銷售人員并讓其簽收。6銷售經(jīng)理在所有人員簽收完畢后，將簽收元件寄回SSG備案。7在整修程序中，如果有任何問題和查詢，請同SSG聯(lián)系。

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