沙盤實訓(xùn)總結(jié)1

沙盤實訓(xùn)總結(jié)（1）

我在我們B小組扮演的角色是財務(wù)總監(jiān)，所以我的工作主要是：（1）跟隨企業(yè)經(jīng)營的進行,監(jiān)督CEO的日常業(yè)務(wù)登記活動；（2）支付企業(yè)的各項費用，并及時地核對帳目；（3）審核企業(yè)新項目投資的可行性；（4）對企業(yè)將要進行的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出意見，并給予財務(wù)預(yù)計支持；（5）規(guī)劃企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；總體平衡企業(yè)的各項指標；（6）年終做出企業(yè)年度利潤表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負債表；（7）對下年度的總資金額、各項支出進行評估和預(yù)算。

作為財務(wù)總監(jiān)融資渠道的選擇應(yīng)用是至關(guān)重要的，要靈活運用銀行提供的長短貸款。這就要求提前根據(jù)CEO的計劃作出預(yù)算，選擇合適的時間來進行貸款。企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力。

由于缺乏經(jīng)驗和不夠細心，在當CFO的兩年中出現(xiàn)了不少失誤：由于思想開放，一直認為錢不是問題，導(dǎo)致沒有阻止營銷總監(jiān)投高額的廣告費，造成了損失。如果沙盤實驗讓我們重來一次的話，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測做出正確而有效的企業(yè)運營決策。另外各個成員還要各盡其責(zé),熟悉規(guī)則，把不必要的失誤降到最低。

在沙盤模擬訓(xùn)練中，不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，但是你得到的收獲會比那些走得一帆風(fēng)順得企業(yè)要多很多。因為在模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷能令我們在特定的競爭環(huán)境下得到更深切并且具體的體會。

通過這個實驗我最深刻的感受就是：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢�！薄爸�己知彼方能百戰(zhàn)百勝”。企業(yè)與企業(yè)間應(yīng)該持有雙贏的態(tài)度來合作競爭，而不是惡性競爭。不能總是以“我”出發(fā)，而應(yīng)該多站在對方的角度，分析對方的情況，以理服人，這樣合作才會順利。通過這次直觀的企業(yè)經(jīng)營沙盤，模擬企業(yè)實際運行狀況，在我們企業(yè)遇到危機時，當我們出現(xiàn)重大決策失誤時，當我們企業(yè)與企業(yè)間競爭時，也讓我們聯(lián)想到了現(xiàn)實企業(yè)的種種，熟悉了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的過程，樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理的理念。

在成功與失敗的體驗中，我們學(xué)到了管理知識，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦,加強了同學(xué)之間的溝通與理解，體驗到了團隊協(xié)作精神。親身體驗了一個制造型企業(yè)管理的完整流程--包括：物流、資金流和信息流的協(xié)同，理解企業(yè)實際運作中各個部門和管理人員的相互配合。我們把平時學(xué)的理論知識具體地與實踐進行了一次綜合，加深了對理論的認識，提高了自己分析問題的能力，發(fā)展了思維，得到了煅煉，為自己將來就業(yè)增加了一個法碼。

沙盤實驗中我不僅學(xué)到了一個企業(yè)的經(jīng)營不但要考慮各方面的問題,例如:分析市場,營銷策劃,資金周轉(zhuǎn),生產(chǎn)組織等.而且必須做好正確的決策,注意新產(chǎn)品的研發(fā)等,才能使企業(yè)穩(wěn)定長存!另外,我也學(xué)到了,無論做什么事,都要以認真的態(tài)度去對待,做事的時候要細膩!

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ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)ERP沙盤模擬實訓(xùn)心得

一、ERP沙盤模擬實戰(zhàn)階段

第一階段：提交廣告費用，搶訂單。這個步驟是整個模擬至關(guān)重要的一步，俗話說萬事開頭難。首先，運營總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線的數(shù)量，預(yù)測產(chǎn)能，為營銷總監(jiān)的搶單做數(shù)據(jù)支持。營銷總監(jiān)根據(jù)市場情況和公司的生產(chǎn)力，以及對競爭對手的預(yù)測分析，并與財務(wù)總監(jiān)的溝通，確定廣告費的支出。當廣告費排名出爐之后，便是營銷總監(jiān)根據(jù)手中數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有情況下，選擇對本公司最為有利的產(chǎn)品訂單。

在該過程中，由于沒有認識到廣告費用的重要性，與缺乏對競爭對手的戰(zhàn)略特點研究，就本著CFO本職對流動資金的可流動性的保守預(yù)測失去了選擇訂單的機會。正式由于訂單的不足，導(dǎo)致第一年的產(chǎn)品供過于求。

第二階段，根據(jù)訂單生產(chǎn)，交貨。這個步驟是很好完成的，因為事先已經(jīng)經(jīng)過周密的預(yù)測，所以采購總監(jiān)根據(jù)訂單，從財務(wù)總監(jiān)手中支出資金下料，運營總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線能力進行有序的生產(chǎn)，訂單完成時交貨，獲得貨款。

該階段，我們起初由于盲目的生產(chǎn)導(dǎo)致庫存積壓，也導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺，對我們原先計劃進一步開拓新市場的能力造成重創(chuàng)。

第三階段，生產(chǎn)規(guī)模的決策。這個步驟主要是由運營總監(jiān)、營銷總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)共同完成的。營銷總監(jiān)根據(jù)市場趨勢分析預(yù)測出今后的市場需求，運營總監(jiān)根據(jù)數(shù)據(jù)進行決策，生產(chǎn)線的數(shù)量，生產(chǎn)線的種類（手工，半自動，全自動，全自動/柔性），以及廠房的閑置和利用。通過該階段的實戰(zhàn)，由于在第二年，訂單不多的情況下，而過快投資了三條全自動生產(chǎn)線，導(dǎo)致第二年產(chǎn)能過剩情況出現(xiàn)。

第四階段，市場的拓展，和產(chǎn)品的研發(fā)。營銷總監(jiān)分析市場，預(yù)測未來時間內(nèi)，市場的走向和產(chǎn)品的趨勢，根據(jù)分析結(jié)果，通過與財務(wù)總監(jiān)的溝通，對不同的市場（區(qū)域，國內(nèi)，亞洲）和不同的產(chǎn)品（P2，P3）以及ISO9000和ISO14000認證做出不同的資金投入。該階段中通過這本實戰(zhàn)學(xué)習(xí)，個人認為，只要集中打入一個市場，并且盡量區(qū)別于其他競爭對手，就可以爭取到理想的訂單。第五階段，資金的運作。每一筆資金的流入和流出，都要經(jīng)過財務(wù)總監(jiān)的紀錄。財務(wù)總監(jiān)在每年年初預(yù)測整年的資金狀況，根據(jù)預(yù)測決定貸款（長貸，短貸）、貼現(xiàn)、高利貸，保證流動資金的持續(xù)。通過該階段的模擬練習(xí)，才切身感覺到要學(xué)會利用借貸的權(quán)利來為企業(yè)尋找增值機會，而不是對那巨額的財務(wù)費用而虎視眈眈，要具有長遠的眼觀敢于借貸，勇于借貸。正是由于對借貸的保守觀念導(dǎo)致后來不得已賣廠房，生產(chǎn)線，也不能進行新市場的開拓。

lERP沙盤模擬心得

1。生產(chǎn)規(guī)模要符合訂單的需要。第一年的盲目生產(chǎn)，第二年的盲目開拓市場，開發(fā)新產(chǎn)品都是不明智的選擇。

2。突破原有的思維，敢于冒險“借錢生錢，借雞生蛋”。在沙盤中，我總認為還是保守一點好。少的借貸就意味著以后的負擔(dān)少，但是我忽視了，企業(yè)要發(fā)展就要適應(yīng)變化的市場，并能預(yù)測市場，這樣才能先于別的企業(yè)占有更多市場。開始在沒有購買生產(chǎn)線時資金是不少但購買生產(chǎn)線后資金就周轉(zhuǎn)不靈了，但之前沒有接長貸就這樣就陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的泥沼中了。這就是保守思想在做怪。應(yīng)該想，不論賺了或賠了都無所謂，要敢于用錢賺錢，只有大錢才能賺大錢。作為財務(wù)總監(jiān)我并沒有為企業(yè)做好長遠的財務(wù)計劃，思想還是太保守了。

3。不要盲目多元化戰(zhàn)略。根據(jù)自身的經(jīng)營能力，來專攻一個有潛在價值的市場遠比逐一開拓來的更實在一些。

4。團隊協(xié)作精神與溝通最重要。我在沙盤中深深得體會到財務(wù)和各部門的緊密聯(lián)系，廣告的預(yù)算和現(xiàn)有資金的關(guān)系，原料的采購和現(xiàn)有資金的關(guān)系等等如果財務(wù)部門沒有向各個部門提供及獲取有效的信息就有可能造成企業(yè)的資金出現(xiàn)短缺的問題，從而影響到整個企業(yè)經(jīng)營，所以信息的有效溝通是多么的重要！

二、個人總結(jié)

滿滿一天時間下來，從早上八點半到晚上七點，連午餐時間滿腦子都在想這后續(xù)的經(jīng)營計劃，盡管相當疲憊，但一天下來，我感覺比之前的所有理論課加起來都沒今天的感悟多，感觸深！在專業(yè)知識，體系構(gòu)架理性認識的基礎(chǔ)上，更多地對企業(yè)經(jīng)營管理的感性知識層面有了深切的體會。以下是我今天作為一個CEO的總結(jié)，如下：

1，在犯錯誤中學(xué)習(xí)回頭想想剛剛開始接觸沙盤的時候，一下子信息量太大，適應(yīng)不過來，報表不平，折舊出錯，產(chǎn)銷不平，以及各種低級錯誤，作為CEO的我，真的感覺壓力很大，我是一個認真的人，向來不喜歡馬虎行事，對于團隊中出現(xiàn)的問題，我的責(zé)任不可但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認為多犯錯誤收獲更大。不管你犯了多少低級可笑的錯誤，暴露了多少自身存在的缺點，有多少決策和執(zhí)行的失誤，都不會給企業(yè)造成任何實際的經(jīng)濟損失。但是模擬經(jīng)營中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們在特定的競爭環(huán)境下，與實戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會。

2。構(gòu)建戰(zhàn)略思維

原以為戰(zhàn)略思維只是一個企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個很概括，不好度量的概念，通過學(xué)習(xí)我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識和行動上有所把握，即從整體上來思考問題，遠比各管一攤有效率得多。

另外，如何建立一個企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個相當重要的問題，不可以被無視企業(yè)長期發(fā)展的“當期”意識制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長期利益構(gòu)成直接傷害�，F(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實的未來意識，因為只有這樣中國的管理者才能走出勢利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠信，管理者的價值才能得以體現(xiàn)，中國的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來。

沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團隊必須在謀求當期的現(xiàn)實利益基礎(chǔ)之上做出為將來發(fā)展負責(zé)的決策。通過學(xué)習(xí)，讓我深刻體會到了現(xiàn)實與未來的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運用長期的戰(zhàn)略思想制定和評價企業(yè)決策，而且必須有誠信的職業(yè)操守。

3。受用于群體決策

一個組織是否成熟，明顯的標志就是看她有沒有能力形成并運用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識在未來企業(yè)競爭中的作用越來越被有遠見的組織所關(guān)注。中國企業(yè)更是迫切需要走出獨斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因為我們聆聽過太多能人的成功史，感染了過分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競爭優(yōu)勢的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競爭越來越趨向于組織整體智慧的較量。

我組成員在這一點上占據(jù)了很大優(yōu)勢，最后優(yōu)秀成績的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競爭壓力和時間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團隊，形成團隊個體之間的優(yōu)勢互補，運用團隊智慧，對環(huán)境變化做出準確的判斷和正確的決策。在沒有經(jīng)驗的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)作事，不情愿別人插手的做法，無疑很狹隘并沒有發(fā)展的。

在這個過程中，我只是個小小的營銷助理，但我相信在這個團隊中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見沒有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說明運用積極的溝通技巧，發(fā)揮影響力，培養(yǎng)成員之間的信任，在團隊協(xié)作中是很有效。

這學(xué)期第一次接觸到ERP沙盤時，發(fā)現(xiàn)自己挺喜歡這門課程的，實踐性強，與企業(yè)關(guān)聯(lián)也相對比較密切，算是企業(yè)經(jīng)營過程的縮影。同時，在這項活動中自己也找到了那種在戰(zhàn)場上嘶殺的快感；見識到那種運籌帷幄之中，決勝千里之外的智慧；也經(jīng)歷了一招不慎，滿盤皆輸?shù)膽K痛；更體味到那種置死地而后生的幸運；也第一次將自己的所學(xué)運用于實踐，并見效果。個中甘苦，實在讓人回味悠長！

總的來說，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運營，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測作出正確而有效的企業(yè)運營決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi)，在合適的時間開發(fā)新產(chǎn)品，提高公司的市場地位，在此基礎(chǔ)上，開發(fā)本地市場以外的其它新市場，進一步拓展市場領(lǐng)域，從而再擴大生產(chǎn)規(guī)模，采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段，努力提高生產(chǎn)效率。另外，六個人還要各盡其責(zé)，在必要的基礎(chǔ)上，充分利用其他企業(yè)良好的人力資源，為企業(yè)進一步發(fā)展作鋪墊，從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟效益。

從小的方面來說，每組中必須指定一個負責(zé)任務(wù)清單的核查。每步都需要五個人集中精力去聽，去做，不能出一點差錯。要不，會直接影響到本年的報表不平或是下一年的任務(wù)混亂。每年的企業(yè)運營過程中，有幾點至關(guān)重要：

一、廣告：1每年年初打廣告時，要注意在上年年末時特別注意一下留存的現(xiàn)金，要保證足以支付下年的廣告費，如若不夠，則要立即貼現(xiàn)，留夠下年的廣告費，再作報表。

2，第一年投廣告費時，一定要占領(lǐng)本地市場老大，而在以后幾年市場競爭激烈時，至少要保住一個市場老大．另外，要問清楚評委老師有沒有"二次加單"如若沒有，則營銷總監(jiān)只能根據(jù)市場預(yù)測一次性地投入廣告費，這就從根本上給營銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度，這就需要更好地預(yù)測及推測市場情況。

3，在接下來幾年的運營中，廣告費至關(guān)重要，一定不可馬虎。只有廣告打好了，才能保證拿好訂單，否則，即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再強，如果訂單沒拿夠，那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫存擠壓賣不出去就又成了問題，如果訂單拿夠，而產(chǎn)品不夠，而應(yīng)及時考慮到其他企業(yè)，也就是周圍的人力資源，做彼此間的交易，入買訂單，買產(chǎn)品等，以確保企業(yè)的正常運行與穩(wěn)步發(fā)展。

二、登記銷售訂單時：

1，一定要認真，細心。

2，每種產(chǎn)品的直接成本一定要計算清楚，不能混淆。否則，將直接影響到計算毛利及凈利潤，從而影響報表的不平。

三、有關(guān)長期貸款，短期貸款，高利貸。

1，如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸，則要在第二年的第一季度還本付息。如果所有者權(quán)益允許，則還可續(xù)借短貸，但要支付利息。如果是企業(yè)能力允許的情況下，短貸也可提前還款，同時支付利息。

2，企業(yè)要充分利用短貸的靈活性，根據(jù)企業(yè)資金的需要，分期短貸，這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力。

3，申請貸款時，要注意一點：所有者權(quán)益*2=A，則：長貸六、折舊

1，當年新投資的機器設(shè)備當年不計提折舊。

2，在計提折舊時，按年初設(shè)備價值的1/3計算(不計小數(shù)部分)，如果設(shè)備價值小于3M，則每年折舊1M，直到殘直為止。在折舊方面，我們應(yīng)尤為注意，不能出錯。

從以上我們可以看出，一個好的企業(yè)需要有一種好的團隊協(xié)作精神。比賽時，企業(yè)的起點都是一樣的，當我們用數(shù)學(xué)的角度來觀察它時，會發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線。這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額，做到第二年盡量少賠，然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用，以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營運行。但在比賽時，由于我們預(yù)算的不準確，沒有報一種"居安思危"的態(tài)度，以至于企業(yè)在第三年時跌入低谷，這使我們每個人都明白了企業(yè)順利運行的大忌是"急于求成"，另外，我們沒有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一�？傊�，這次比賽使我們每個人都受益匪淺，我們也真正體會到了"穩(wěn)"中求"勝"的重要性。

ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)我盡量說的簡單點。

先從總體戰(zhàn)略說起，最后的評分方法雖說是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益，但其他只是一個錦上添花的作用，能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多，所以你選用什么樣的戰(zhàn)略，判斷標準只有一個-----所有者權(quán)益，估計出來的值，我建議，超過100m的才是可考慮的戰(zhàn)略，因為這個游戲是個博弈，而且好像是零和博弈，也就是說，如果有人盈利就一定又人虧損，你賺到100m以上，別人基本上就沒有機會追上你了，除非又2個以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m。所有戰(zhàn)略的出發(fā)點都是這個游戲的規(guī)矩，所以一定要吃透規(guī)則，最大限度的利用規(guī)則，比如說，計提折舊，如果第一年要上全自動生產(chǎn)線或柔性的，你要什么時候開始投資，產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q，你第一年第一季就投的話，有2Q什么都干不了，還要多提一年的折舊，這樣的生產(chǎn)線要分成2年投，在1年3Q投，到2年3Q開始用，第二年還是在建工程，不提折舊，這樣就少提了一年的折舊，而且因為第一年能賺的錢有限，拿到最大單毛利才22m，所以第一年應(yīng)該盡量減少支出，把折舊往后幾年推，并借長期貸款，為頭3年的現(xiàn)金流做保證，也是為了防止以后幾年權(quán)益越來越少，反倒借不了款，60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的，短期貸款不建議多用，因為按照規(guī)則規(guī)定的順序，你要是期期都有短期貸款，是必須先還才能再借的，也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上，這實際上是一種負擔(dān)，要借也最好避開年初和年末的2期，更不要一期借40m，現(xiàn)金會斷流的。說到財務(wù)方面，現(xiàn)金流是無論如何都不能斷啊，但小投入只有小回報，高投入高風(fēng)險但回報也高，大家要放開膽子，錢是掙出來的，不是省出來的，實在不行還有高利貸，還可以賣廠房，只要你能掙，這些費用不算什么，廠房最后再買回來不就好了，高興再把小廠房買下來。我們組在很困難的情況下，賣了廠房，借了40m的高利貸，最后的權(quán)益還能達到111m，而且我們最后開了6條全自動線，生產(chǎn)能力是最強的。這些就要你能生產(chǎn)，能賣的出去。生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場預(yù)測的功夫了。

市場預(yù)測，先說最大單，數(shù)量應(yīng)是市場總量的三分之一，第二大單比最大單數(shù)量一般少2個，然后說帶iso認證要求的，第四年有這個要求的訂單數(shù)量1-2個，第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一，第六年就要占到80%了，所以這2個認證很重要，能早出就早出，或許就能多拿到一張訂單。在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個市場最大單數(shù)量及毛利的情況之后，以上的問題就一目了然了，總的來說是多產(chǎn)品單市場戰(zhàn)略，絕對不能做單產(chǎn)品多市場的戰(zhàn)略，因為市場老大這個規(guī)則非常有影響力，第一年要多下廣告，一定要搶下本地市場老大的位置，因為本地市場無論是什么產(chǎn)品價格都很高，與它一樣的還有亞洲市場，這2個市場對于p2，p3來說更是這樣，數(shù)量大，價格高，拿第一的保證，p1價格逐漸走低，后期只有一個國際市場有的賺，而p2p3才是賺錢的主力，后期更是要狂暴p3，多賣一個p3，就多5m的毛利，而p4發(fā)展空間太小，起不到什么作用，費用還高，就不要開發(fā)的好。第二年就要出p2p3，是本地老大就要保持，不是就要用這2個來搶。

說到這里，就要說生產(chǎn)安排的問題了，各種生產(chǎn)線對各產(chǎn)品的投資回收期，p1全自動最短，p2半，全差不多，p3半自動最短，全自動其次，綜合的按投資收益率來看，全自動的投入產(chǎn)出比是最好的，也就是說，全自動效率最高。上生產(chǎn)線就要全自動的就好，柔性折舊太高。運營總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好，并告知營銷總監(jiān)，這樣他拿單子才有準，最后一年一定要做到零庫存，零原料，生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒關(guān)系。

作為CEO一定要做到心里有數(shù)，顧全大局，不逞一時之勇，從長計議，更要堅定團結(jié)眾人的信心，這些話聽起來是很俗，但實際就是這樣。第3，4年的權(quán)益不要虧到40m以下，借不了款會很危險，但如果已經(jīng)這樣了，要么就拼死一搏，賣廠房啥的就賣了，高利貸也要借，要么就走低位，不要第一的成績，別破產(chǎn)就好，小賺穩(wěn)步前進。

ERP（企業(yè)資源計劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個虛擬公司運營6年的過程，在這個訓(xùn)練中，每個小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財務(wù)總監(jiān)（CFO）、營銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購總監(jiān)（CSO）。幾個公司是同行業(yè)中的競爭對手。他們從先前的管理團隊中接手企業(yè)，在面對來自其它企業(yè)（其它學(xué)員小組）的激烈競爭中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對抗賽及經(jīng)驗。在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點經(jīng)驗：研究、思路、中心、回顧1、研究

（1）研究物：規(guī)則、市場預(yù)測、生產(chǎn)投資回收期

我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時更需要符合市場的需求，因為我們的生產(chǎn)經(jīng)營6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報率和投資回收期。

（2）研究人：競爭對手、自己

弄清對手的發(fā)展狀況，確定誰是我們真正的對手，同時給自己定位。2、思路

策劃大師王志綱說過：“思路決定出路�！蔽覀兛梢园褯Q策分成一下幾個方面（1）產(chǎn)品

產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。

（2）市場

市場專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對應(yīng)某個市場，做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某重要市場。做好市場老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。

市場全面化：開發(fā)市場全面可以選擇所有市場，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場、時間的三圍坐標體系）看好某是那種要投資那個市場。那樣更能去得更好利潤。

（3）生產(chǎn)線

全自動/柔性/半自動/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動，半自動，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。選擇時間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況特殊對待）

（4）融資渠道貸款（長/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長貸款做好選擇貸最高額（因為權(quán)益在年年下降，不貸沒有機會了），長貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）

貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的前沒有的多可惜！還減少權(quán)益呢！

出售廠房：出售廠房也可以給你帶來投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要預(yù)算好，做到良好運用。3、中心

（1）“以權(quán)益和加分項”提高為中心

我們比賽中最后得分是權(quán)益*（1+加分項/100）

所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，那些是加分項，在加分項和權(quán)益抵觸時候怎樣選擇。

（2）以決定的決策為中心執(zhí)行

“決策是民主的，執(zhí)行是獨斷的�！蔽覀儾荒茉趫�(zhí)行是拖延，“正確決策需要強硬的執(zhí)行力。”所以要求我們的總監(jiān)在決策時候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點。在執(zhí)行時候根據(jù)目標執(zhí)行。

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