沙盤實(shí)訓(xùn)總結(jié)1

沙盤實(shí)訓(xùn)總結(jié)（1）

我在我們B小組扮演的角色是財(cái)務(wù)總監(jiān)，所以我的工作主要是：（1）跟隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)的進(jìn)行,監(jiān)督CEO的日常業(yè)務(wù)登記活動(dòng)；（2）支付企業(yè)的各項(xiàng)費(fèi)用，并及時(shí)地核對(duì)帳目；（3）審核企業(yè)新項(xiàng)目投資的可行性；（4）對(duì)企業(yè)將要進(jìn)行的戰(zhàn)略規(guī)劃，提出意見(jiàn)，并給予財(cái)務(wù)預(yù)計(jì)支持；（5）規(guī)劃企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)；總體平衡企業(yè)的各項(xiàng)指標(biāo)；（6）年終做出企業(yè)年度利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表；（7）對(duì)下年度的總資金額、各項(xiàng)支出進(jìn)行評(píng)估和預(yù)算。

作為財(cái)務(wù)總監(jiān)融資渠道的選擇應(yīng)用是至關(guān)重要的，要靈活運(yùn)用銀行提供的長(zhǎng)短貸款。這就要求提前根據(jù)CEO的計(jì)劃作出預(yù)算，選擇合適的時(shí)間來(lái)進(jìn)行貸款。企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力。

由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和不夠細(xì)心，在當(dāng)CFO的兩年中出現(xiàn)了不少失誤：由于思想開放，一直認(rèn)為錢不是問(wèn)題，導(dǎo)致沒(méi)有阻止?fàn)I銷總監(jiān)投高額的廣告費(fèi)，造成了損失。如果沙盤實(shí)驗(yàn)讓我們重來(lái)一次的話，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營(yíng)，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)做出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策。另外各個(gè)成員還要各盡其責(zé),熟悉規(guī)則，把不必要的失誤降到最低。

在沙盤模擬訓(xùn)練中，不管你犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，但是你得到的收獲會(huì)比那些走得一帆風(fēng)順得企業(yè)要多很多。因?yàn)樵谀�擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下得到更深切并且具體的體會(huì)。

通過(guò)這個(gè)實(shí)驗(yàn)我最深刻的感受就是：“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢�！薄爸�己知彼方能百戰(zhàn)百勝”。企業(yè)與企業(yè)間應(yīng)該持有雙贏的態(tài)度來(lái)合作競(jìng)爭(zhēng)，而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。不能總是以“我”出發(fā)，而應(yīng)該多站在對(duì)方的角度，分析對(duì)方的情況，以理服人，這樣合作才會(huì)順利。通過(guò)這次直觀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)沙盤，模擬企業(yè)實(shí)際運(yùn)行狀況，在我們企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)，當(dāng)我們出現(xiàn)重大決策失誤時(shí)，當(dāng)我們企業(yè)與企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，也讓我們聯(lián)想到了現(xiàn)實(shí)企業(yè)的種種，熟悉了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，樹立現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念。

在成功與失敗的體驗(yàn)中，我們學(xué)到了管理知識(shí)，掌握了管理技巧，感受到了管理真諦,加強(qiáng)了同學(xué)之間的溝通與理解，體驗(yàn)到了團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。親身體驗(yàn)了一個(gè)制造型企業(yè)管理的完整流程--包括：物流、資金流和信息流的協(xié)同，理解企業(yè)實(shí)際運(yùn)作中各個(gè)部門和管理人員的相互配合。我們把平時(shí)學(xué)的理論知識(shí)具體地與實(shí)踐進(jìn)行了一次綜合，加深了對(duì)理論的認(rèn)識(shí)，提高了自己分析問(wèn)題的能力，發(fā)展了思維，得到了煅煉，為自己將來(lái)就業(yè)增加了一個(gè)法碼。

沙盤實(shí)驗(yàn)中我不僅學(xué)到了一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不但要考慮各方面的問(wèn)題,例如:分析市場(chǎng),營(yíng)銷策劃,資金周轉(zhuǎn),生產(chǎn)組織等.而且必須做好正確的決策,注意新產(chǎn)品的研發(fā)等,才能使企業(yè)穩(wěn)定長(zhǎng)存!另外,我也學(xué)到了,無(wú)論做什么事,都要以認(rèn)真的態(tài)度去對(duì)待,做事的時(shí)候要細(xì)膩!

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ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)ERP沙盤模擬實(shí)訓(xùn)心得

一、ERP沙盤模擬實(shí)戰(zhàn)階段

第一階段：提交廣告費(fèi)用，搶訂單。這個(gè)步驟是整個(gè)模擬至關(guān)重要的一步，俗話說(shuō)萬(wàn)事開頭難。首先，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線的數(shù)量，預(yù)測(cè)產(chǎn)能，為營(yíng)銷總監(jiān)的搶單做數(shù)據(jù)支持。營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)市場(chǎng)情況和公司的生產(chǎn)力，以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的預(yù)測(cè)分析，并與財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通，確定廣告費(fèi)的支出。當(dāng)廣告費(fèi)排名出爐之后，便是營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)手中數(shù)據(jù)，在現(xiàn)有情況下，選擇對(duì)本公司最為有利的產(chǎn)品訂單。

在該過(guò)程中，由于沒(méi)有認(rèn)識(shí)到廣告費(fèi)用的重要性，與缺乏對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略特點(diǎn)研究，就本著CFO本職對(duì)流動(dòng)資金的可流動(dòng)性的保守預(yù)測(cè)失去了選擇訂單的機(jī)會(huì)。正式由于訂單的不足，導(dǎo)致第一年的產(chǎn)品供過(guò)于求。

第二階段，根據(jù)訂單生產(chǎn)，交貨。這個(gè)步驟是很好完成的，因?yàn)槭孪纫呀?jīng)經(jīng)過(guò)周密的預(yù)測(cè)，所以采購(gòu)總監(jiān)根據(jù)訂單，從財(cái)務(wù)總監(jiān)手中支出資金下料，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)根據(jù)生產(chǎn)線能力進(jìn)行有序的生產(chǎn)，訂單完成時(shí)交貨，獲得貨款。

該階段，我們起初由于盲目的生產(chǎn)導(dǎo)致庫(kù)存積壓，也導(dǎo)致現(xiàn)金流短缺，對(duì)我們?cè)�先�?jì)劃進(jìn)一步開拓新市場(chǎng)的能力造成重創(chuàng)。

第三階段，生產(chǎn)規(guī)模的決策。這個(gè)步驟主要是由運(yùn)營(yíng)總監(jiān)、營(yíng)銷總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同完成的。營(yíng)銷總監(jiān)根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)分析預(yù)測(cè)出今后的市場(chǎng)需求，運(yùn)營(yíng)總監(jiān)根據(jù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策，生產(chǎn)線的數(shù)量，生產(chǎn)線的種類（手工，半自動(dòng)，全自動(dòng)，全自動(dòng)/柔性），以及廠房的閑置和利用。通過(guò)該階段的實(shí)戰(zhàn)，由于在第二年，訂單不多的情況下，而過(guò)快投資了三條全自動(dòng)生產(chǎn)線，導(dǎo)致第二年產(chǎn)能過(guò)剩情況出現(xiàn)。

第四階段，市場(chǎng)的拓展，和產(chǎn)品的研發(fā)。營(yíng)銷總監(jiān)分析市場(chǎng)，預(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)間內(nèi)，市場(chǎng)的走向和產(chǎn)品的趨勢(shì)，根據(jù)分析結(jié)果，通過(guò)與財(cái)務(wù)總監(jiān)的溝通，對(duì)不同的市場(chǎng)（區(qū)域，國(guó)內(nèi)，亞洲）和不同的產(chǎn)品（P2，P3）以及ISO9000和ISO14000認(rèn)證做出不同的資金投入。該階段中通過(guò)這本實(shí)戰(zhàn)學(xué)習(xí)，個(gè)人認(rèn)為，只要集中打入一個(gè)市場(chǎng)，并且盡量區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就可以爭(zhēng)取到理想的訂單。第五階段，資金的運(yùn)作。每一筆資金的流入和流出，都要經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)的紀(jì)錄。財(cái)務(wù)總監(jiān)在每年年初預(yù)測(cè)整年的資金狀況，根據(jù)預(yù)測(cè)決定貸款（長(zhǎng)貸，短貸）、貼現(xiàn)、高利貸，保證流動(dòng)資金的持續(xù)。通過(guò)該階段的模擬練習(xí)，才切身感覺(jué)到要學(xué)會(huì)利用借貸的權(quán)利來(lái)為企業(yè)尋找增值機(jī)會(huì)，而不是對(duì)那巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用而虎視眈眈，要具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼觀敢于借貸，勇于借貸。正是由于對(duì)借貸的保守觀念導(dǎo)致后來(lái)不得已賣廠房，生產(chǎn)線，也不能進(jìn)行新市場(chǎng)的開拓。

lERP沙盤模擬心得

1。生產(chǎn)規(guī)模要符合訂單的需要。第一年的盲目生產(chǎn)，第二年的盲目開拓市場(chǎng)，開發(fā)新產(chǎn)品都是不明智的選擇。

2。突破原有的思維，敢于冒險(xiǎn)“借錢生錢，借雞生蛋”。在沙盤中，我總認(rèn)為還是保守一點(diǎn)好。少的借貸就意味著以后的負(fù)擔(dān)少，但是我忽視了，企業(yè)要發(fā)展就要適應(yīng)變化的市場(chǎng)，并能預(yù)測(cè)市場(chǎng)，這樣才能先于別的企業(yè)占有更多市場(chǎng)。開始在沒(méi)有購(gòu)買生產(chǎn)線時(shí)資金是不少但購(gòu)買生產(chǎn)線后資金就周轉(zhuǎn)不靈了，但之前沒(méi)有接長(zhǎng)貸就這樣就陷入了資金周轉(zhuǎn)不靈的泥沼中了。這就是保守思想在做怪。應(yīng)該想，不論賺了或賠了都無(wú)所謂，要敢于用錢賺錢，只有大錢才能賺大錢。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)我并沒(méi)有為企業(yè)做好長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)計(jì)劃，思想還是太保守了。

3。不要盲目多元化戰(zhàn)略。根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)能力，來(lái)專攻一個(gè)有潛在價(jià)值的市場(chǎng)遠(yuǎn)比逐一開拓來(lái)的更實(shí)在一些。

4。團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神與溝通最重要。我在沙盤中深深得體會(huì)到財(cái)務(wù)和各部門的緊密聯(lián)系，廣告的預(yù)算和現(xiàn)有資金的關(guān)系，原料的采購(gòu)和現(xiàn)有資金的關(guān)系等等如果財(cái)務(wù)部門沒(méi)有向各個(gè)部門提供及獲取有效的信息就有可能造成企業(yè)的資金出現(xiàn)短缺的問(wèn)題，從而影響到整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)，所以信息的有效溝通是多么的重要！

二、個(gè)人總結(jié)

滿滿一天時(shí)間下來(lái)，從早上八點(diǎn)半到晚上七點(diǎn)，連午餐時(shí)間滿腦子都在想這后續(xù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，盡管相當(dāng)疲憊，但一天下來(lái)，我感覺(jué)比之前的所有理論課加起來(lái)都沒(méi)今天的感悟多，感觸深！在專業(yè)知識(shí)，體系構(gòu)架理性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，更多地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的感性知識(shí)層面有了深切的體會(huì)。以下是我今天作為一個(gè)CEO的總結(jié)，如下：

1，在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)回頭想想剛剛開始接觸沙盤的時(shí)候，一下子信息量太大，適應(yīng)不過(guò)來(lái)，報(bào)表不平，折舊出錯(cuò)，產(chǎn)銷不平，以及各種低級(jí)錯(cuò)誤，作為CEO的我，真的感覺(jué)壓力很大，我是一個(gè)認(rèn)真的人，向來(lái)不喜歡馬虎行事，對(duì)于團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，我的責(zé)任不可但是在沙盤模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管你犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，暴露了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的失誤，都不會(huì)給企業(yè)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令我們?cè)谔囟ǖ母?jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。

2。構(gòu)建戰(zhàn)略思維

原以為戰(zhàn)略思維只是一個(gè)企業(yè)的CEO指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括，不好度量的概念，通過(guò)學(xué)習(xí)我看到戰(zhàn)略思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即從整體上來(lái)思考問(wèn)題，遠(yuǎn)比各管一攤有效率得多。

另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略也是一個(gè)相當(dāng)重要的問(wèn)題，不可以被無(wú)視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者戰(zhàn)略縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利益構(gòu)成直接傷害�，F(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹立基于現(xiàn)實(shí)的未來(lái)意識(shí)，因?yàn)橹挥羞@樣中國(guó)的管理者才能走出勢(shì)利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠(chéng)信，管理者的價(jià)值才能得以體現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展、走向未來(lái)。

沙盤模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于戰(zhàn)略的設(shè)定。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來(lái)發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。通過(guò)學(xué)習(xí)，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運(yùn)用長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思想制定和評(píng)價(jià)企業(yè)決策，而且必須有誠(chéng)信的職業(yè)操守。

3。受用于群體決策

一個(gè)組織是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒(méi)有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來(lái)越被有遠(yuǎn)見(jiàn)的組織所關(guān)注。中國(guó)企業(yè)更是迫切需要走出獨(dú)斷決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因?yàn)槲覀凂雎?tīng)過(guò)太多能人的成功史，感染了過(guò)分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的英雄們一次一次地上演著同一出悲壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級(jí)的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見(jiàn)：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨向于組織整體智慧的較量。

我組成員在這一點(diǎn)上占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)，最后優(yōu)秀成績(jī)的取得在很大程度上歸功于我們的群體決策。在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)個(gè)體之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對(duì)環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)作事，不情愿別人插手的做法，無(wú)疑很狹隘并沒(méi)有發(fā)展的。

在這個(gè)過(guò)程中，我只是個(gè)小小的營(yíng)銷助理，但我相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見(jiàn)沒(méi)有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。說(shuō)明運(yùn)用積極的溝通技巧，發(fā)揮影響力，培養(yǎng)成員之間的信任，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中是很有效。

這學(xué)期第一次接觸到ERP沙盤時(shí)，發(fā)現(xiàn)自己挺喜歡這門課程的，實(shí)踐性強(qiáng)，與企業(yè)關(guān)聯(lián)也相對(duì)比較密切，算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的縮影。同時(shí)，在這項(xiàng)活動(dòng)中自己也找到了那種在戰(zhàn)場(chǎng)上嘶殺的快感；見(jiàn)識(shí)到那種運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外的智慧；也經(jīng)歷了一招不慎，滿盤皆輸?shù)膽K痛；更體味到那種置死地而后生的幸運(yùn)；也第一次將自己的所學(xué)運(yùn)用于實(shí)踐，并見(jiàn)效果。個(gè)中甘苦，實(shí)在讓人回味悠長(zhǎng)！

總的來(lái)說(shuō)，我們應(yīng)該用一種戰(zhàn)略的眼光去看待業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營(yíng)，我們要根據(jù)產(chǎn)品的需求預(yù)測(cè)作出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策，然后在資金預(yù)算允許的范圍內(nèi)，在合適的時(shí)間開發(fā)新產(chǎn)品，提高公司的市場(chǎng)地位，在此基礎(chǔ)上，開發(fā)本地市場(chǎng)以外的其它新市場(chǎng)，進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域，從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段，努力提高生產(chǎn)效率。另外，六個(gè)人還要各盡其責(zé)，在必要的基礎(chǔ)上，充分利用其他企業(yè)良好的人力資源，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊，從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益。

從小的方面來(lái)說(shuō)，每組中必須指定一個(gè)負(fù)責(zé)任務(wù)清單的核查。每步都需要五個(gè)人集中精力去聽(tīng)，去做，不能出一點(diǎn)差錯(cuò)。要不，會(huì)直接影響到本年的報(bào)表不平或是下一年的任務(wù)混亂。每年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，有幾點(diǎn)至關(guān)重要：

一、廣告：1每年年初打廣告時(shí)，要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金，要保證足以支付下年的廣告費(fèi)，如若不夠，則要立即貼現(xiàn)，留夠下年的廣告費(fèi)，再作報(bào)表。

2，第一年投廣告費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)老大，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至少要保住一個(gè)市場(chǎng)老大．另外，要問(wèn)清楚評(píng)委老師有沒(méi)有"二次加單"如若沒(méi)有，則營(yíng)銷總監(jiān)只能根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)一次性地投入廣告費(fèi)，這就從根本上給營(yíng)銷總監(jiān)打廣告增加了一定難度，這就需要更好地預(yù)測(cè)及推測(cè)市場(chǎng)情況。

3，在接下來(lái)幾年的運(yùn)營(yíng)中，廣告費(fèi)至關(guān)重要，一定不可馬虎。只有廣告打好了，才能保證拿好訂單，否則，即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再?gòu)?qiáng)，如果訂單沒(méi)拿夠，那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫(kù)存擠壓賣不出去就又成了問(wèn)題，如果訂單拿夠，而產(chǎn)品不夠，而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè)，也就是周圍的人力資源，做彼此間的交易，入買訂單，買產(chǎn)品等，以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展。

二、登記銷售訂單時(shí)：

1，一定要認(rèn)真，細(xì)心。

2，每種產(chǎn)品的直接成本一定要計(jì)算清楚，不能混淆。否則，將直接影響到計(jì)算毛利及凈利潤(rùn)，從而影響報(bào)表的不平。

三、有關(guān)長(zhǎng)期貸款，短期貸款，高利貸。

1，如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸，則要在第二年的第一季度還本付息。如果所有者權(quán)益允許，則還可續(xù)借短貸，但要支付利息。如果是企業(yè)能力允許的情況下，短貸也可提前還款，同時(shí)支付利息。

2，企業(yè)要充分利用短貸的靈活性，根據(jù)企業(yè)資金的需要，分期短貸，這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力。

3，申請(qǐng)貸款時(shí)，要注意一點(diǎn)：所有者權(quán)益*2=A，則：長(zhǎng)貸六、折舊

1，當(dāng)年新投資的機(jī)器設(shè)備當(dāng)年不計(jì)提折舊。

2，在計(jì)提折舊時(shí)，按年初設(shè)備價(jià)值的1/3計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分)，如果設(shè)備價(jià)值小于3M，則每年折舊1M，直到殘直為止。在折舊方面，我們應(yīng)尤為注意，不能出錯(cuò)。

從以上我們可以看出，一個(gè)好的企業(yè)需要有一種好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。比賽時(shí)，企業(yè)的起點(diǎn)都是一樣的，當(dāng)我們用數(shù)學(xué)的角度來(lái)觀察它時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行模式好似一條呈開口方向向上的拋物線。這就使我們象到了我們必須想辦法提高第二年的銷售額，做到第二年盡量少賠，然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用，以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營(yíng)運(yùn)行。但在比賽時(shí)，由于我們預(yù)算的不準(zhǔn)確，沒(méi)有報(bào)一種"居安思危"的態(tài)度，以至于企業(yè)在第三年時(shí)跌入低谷，這使我們每個(gè)人都明白了企業(yè)順利運(yùn)行的大忌是"急于求成"，另外，我們沒(méi)有充分利用其他組良好的人力資源也是我們的教訓(xùn)之一�？傊�，這次比賽使我們每個(gè)人都受益匪淺，我們也真正體會(huì)到了"穩(wěn)"中求"勝"的重要性。

ERP沙盤模擬學(xué)習(xí)總結(jié)我盡量說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn)。

先從總體戰(zhàn)略說(shuō)起，最后的評(píng)分方法雖說(shuō)是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益，但其他只是一個(gè)錦上添花的作用，能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多，所以你選用什么樣的戰(zhàn)略，判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)-----所有者權(quán)益，估計(jì)出來(lái)的值，我建議，超過(guò)100m的才是可考慮的戰(zhàn)略，因?yàn)檫@個(gè)游戲是個(gè)博弈，而且好像是零和博弈，也就是說(shuō)，如果有人盈利就一定又人虧損，你賺到100m以上，別人基本上就沒(méi)有機(jī)會(huì)追上你了，除非又2個(gè)以上的組做的太差最后權(quán)益都低于40m。所有戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)都是這個(gè)游戲的規(guī)矩，所以一定要吃透規(guī)則，最大限度的利用規(guī)則，比如說(shuō)，計(jì)提折舊，如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的，你要什么時(shí)候開始投資，產(chǎn)品的開發(fā)周期是6Q，你第一年第一季就投的話，有2Q什么都干不了，還要多提一年的折舊，這樣的生產(chǎn)線要分成2年投，在1年3Q投，到2年3Q開始用，第二年還是在建工程，不提折舊，這樣就少提了一年的折舊，而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X有限，拿到最大單毛利才22m，所以第一年應(yīng)該盡量減少支出，把折舊往后幾年推，并借長(zhǎng)期貸款，為頭3年的現(xiàn)金流做保證，也是為了防止以后幾年權(quán)益越來(lái)越少，反倒借不了款，60m應(yīng)該是比較穩(wěn)健的，短期貸款不建議多用，因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序，你要是期期都有短期貸款，是必須先還才能再借的，也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在20m以上，這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān)，要借也最好避開年初和年末的2期，更不要一期借40m，現(xiàn)金會(huì)斷流的。說(shuō)到財(cái)務(wù)方面，現(xiàn)金流是無(wú)論如何都不能斷啊，但小投入只有小回報(bào)，高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高，大家要放開膽子，錢是掙出來(lái)的，不是省出來(lái)的，實(shí)在不行還有高利貸，還可以賣廠房，只要你能掙，這些費(fèi)用不算什么，廠房最后再買回來(lái)不就好了，高興再把小廠房買下來(lái)。我們組在很困難的情況下，賣了廠房，借了40m的高利貸，最后的權(quán)益還能達(dá)到111m，而且我們最后開了6條全自動(dòng)線，生產(chǎn)能力是最強(qiáng)的。這些就要你能生產(chǎn)，能賣的出去。生產(chǎn)什么?賣什么?這要看市場(chǎng)預(yù)測(cè)的功夫了。

市場(chǎng)預(yù)測(cè)，先說(shuō)最大單，數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)總量的三分之一，第二大單比最大單數(shù)量一般少2個(gè)，然后說(shuō)帶iso認(rèn)證要求的，第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量1-2個(gè)，第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一，第六年就要占到80%了，所以這2個(gè)認(rèn)證很重要，能早出就早出，或許就能多拿到一張訂單。在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個(gè)市場(chǎng)最大單數(shù)量及毛利的情況之后，以上的問(wèn)題就一目了然了，總的來(lái)說(shuō)是多產(chǎn)品單市場(chǎng)戰(zhàn)略，絕對(duì)不能做單產(chǎn)品多市場(chǎng)的戰(zhàn)略，因?yàn)槭袌?chǎng)老大這個(gè)規(guī)則非常有影響力，第一年要多下廣告，一定要搶下本地市場(chǎng)老大的位置，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)無(wú)論是什么產(chǎn)品價(jià)格都很高，與它一樣的還有亞洲市場(chǎng)，這2個(gè)市場(chǎng)對(duì)于p2，p3來(lái)說(shuō)更是這樣，數(shù)量大，價(jià)格高，拿第一的保證，p1價(jià)格逐漸走低，后期只有一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)有的賺，而p2p3才是賺錢的主力，后期更是要狂暴p3，多賣一個(gè)p3，就多5m的毛利，而p4發(fā)展空間太小，起不到什么作用，費(fèi)用還高，就不要開發(fā)的好。第二年就要出p2p3，是本地老大就要保持，不是就要用這2個(gè)來(lái)?yè)尅?/p>

說(shuō)到這里，就要說(shuō)生產(chǎn)安排的問(wèn)題了，各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期，p1全自動(dòng)最短，p2半，全差不多，p3半自動(dòng)最短，全自動(dòng)其次，綜合的按投資收益率來(lái)看，全自動(dòng)的投入產(chǎn)出比是最好的，也就是說(shuō)，全自動(dòng)效率最高。上生產(chǎn)線就要全自動(dòng)的就好，柔性折舊太高。運(yùn)營(yíng)總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好，并告知營(yíng)銷總監(jiān)，這樣他拿單子才有準(zhǔn)，最后一年一定要做到零庫(kù)存，零原料，生產(chǎn)線寧可停產(chǎn)也沒(méi)關(guān)系。

作為CEO一定要做到心里有數(shù)，顧全大局，不逞一時(shí)之勇，從長(zhǎng)計(jì)議，更要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾人的信心，這些話聽(tīng)起來(lái)是很俗，但實(shí)際就是這樣。第3，4年的權(quán)益不要虧到40m以下，借不了款會(huì)很危險(xiǎn)，但如果已經(jīng)這樣了，要么就拼死一搏，賣廠房啥的就賣了，高利貸也要借，要么就走低位，不要第一的成績(jī)，別破產(chǎn)就好，小賺穩(wěn)步前進(jìn)。

ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司運(yùn)營(yíng)6年的過(guò)程，在這個(gè)訓(xùn)練中，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（總裁（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CSO）。幾個(gè)公司是同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們從先前的管理團(tuán)隊(duì)中接手企業(yè)，在面對(duì)來(lái)自其它企業(yè)（其它學(xué)員小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，做出發(fā)展決策。以下講述我與ERP沙盤模擬對(duì)抗賽及經(jīng)驗(yàn)。在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究、思路、中心、回顧1、研究

（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、生產(chǎn)投資回收期

我們的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時(shí)更需要符合市場(chǎng)的需求，因?yàn)槲覀兊纳�產(chǎn)經(jīng)營(yíng)6年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？我們先弄清投資回報(bào)率和投資回收期。

（2）研究人：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、自己

弄清對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，確定誰(shuí)是我們真正的對(duì)手，同時(shí)給自己定位。2、思路

策劃大師王志綱說(shuō)過(guò)：“思路決定出路。”我們可以把決策分成一下幾個(gè)方面（1）產(chǎn)品

產(chǎn)品專業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，我們可以作到重點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)品）選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。

（2）市場(chǎng)

市場(chǎng)專業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)，做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某重要市場(chǎng)。做好市場(chǎng)老大，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。

市場(chǎng)全面化：開發(fā)市場(chǎng)全面可以選擇所有市場(chǎng)，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某是那種要投資那個(gè)市場(chǎng)。那樣更能去得更好利潤(rùn)。

（3）生產(chǎn)線

全自動(dòng)/柔性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動(dòng)，半自動(dòng)，柔性和手工幾乎不在后期開發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時(shí)間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況特殊對(duì)待）

（4）融資渠道貸款（長(zhǎng)/短/高/）：貸款和權(quán)益有關(guān)，第一年末長(zhǎng)貸款做好選擇貸最高額（因?yàn)闄?quán)益在年年下降，不貸沒(méi)有機(jī)會(huì)了），長(zhǎng)貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于維護(hù)生產(chǎn)和生產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸高利貸）

貼現(xiàn)：預(yù)算好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn)1/7的前沒(méi)有的多可惜！還減少權(quán)益呢！

出售廠房：出售廠房也可以給你帶來(lái)投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要預(yù)算好，做到良好運(yùn)用。3、中心

（1）“以權(quán)益和加分項(xiàng)”提高為中心

我們比賽中最后得分是權(quán)益*（1+加分項(xiàng)/100）

所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，那些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。

（2）以決定的決策為中心執(zhí)行

“決策是民主的，執(zhí)行是獨(dú)斷的�！蔽覀儾荒茉趫�(zhí)行是拖延，“正確決策需要強(qiáng)硬的執(zhí)行力。”所以要求我們的總監(jiān)在決策時(shí)候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點(diǎn)。在執(zhí)行時(shí)候根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行。

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