6S工作總結(jié)[3]

公司6S管理工作自推行以來，通過培訓和現(xiàn)場指導、現(xiàn)場協(xié)助，全體員工對6S管理理念有了更深一步的了解和認識。201*年公司主管領導身先士卒，步入基層親自抓帶頭查。把6S管理工作的開展提升到一個新的階段使公司各部門的6S管理工作取得了較好的成績�，F(xiàn)將相關工作總結(jié)如下：

一、工作成效

1、在201*年里公司6S管理緊緊圍繞整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)、安全的6個要素來開展管理工作。建立了相關法律法規(guī)臺賬，環(huán)境因素清單，重要環(huán)境因素清單，危險源清單，重大危險源清單，并進行了評價通過了評審，使6S管理工作與環(huán)境管理，職業(yè)健康安全管理工作有機的結(jié)合起來。

2、在四車間試行了物品規(guī)范擺放的標識牌，讓車間各種物品按照標識牌的標準要求進行擺放，此項工作的開展使四車間現(xiàn)場多余的物品清除了；墊板整齊堆放，通道暢通了。一、二、三車間緊隨其后對現(xiàn)場進行了整理，6S辦還根據(jù)三車間的實際情況，協(xié)助三車間劃分現(xiàn)場的衛(wèi)生區(qū)域及明確相關的責任人，使三車間成型硫化的現(xiàn)場衛(wèi)生得到改觀。此項工作的開展，讓各車間隨意擺放物品的現(xiàn)象逐步得到糾正和改善，干凈整潔，安全舒適的工作環(huán)境在車間開始出現(xiàn)。

3，在伍總的指導和督促下四車間皮膜修剪和雜件生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生了較大的改變。幾十年形成的習慣和現(xiàn)象，在6S管理的開展過程中發(fā)生了巨變。原來的場地，生產(chǎn)下來的膠邊堆積如山，膠邊讓員工不能正常通行、并存在較大的安全隱患，通過整改，膠邊改用塑料筐及時回收和清掃，讓場地保持了整潔、通道寬敞了，員工通行時的安全隱患消除了。

4、為使各車間設備顯現(xiàn)本色，伍總帶領6S辦示范檫洗設備，反復指導，督促各車間嚴格按公司要求開展工作，王興楊同志定期、定點協(xié)助了一、二、三、四車間的工作。通過各部門、車間的高度重視和員工的廣泛參與，各車間生產(chǎn)用的大部分設備改變了面貌，清除了多年於積的油垢、污漬、黃袍，尤其是二車間、設備科的設備改頭換面，煥然一新。

5、為使6S管理工作規(guī)范有效的開展，6S辦制定了6S管理辦法，明確了檢查明細，調(diào)整了各部門的評分系數(shù)。根據(jù)公司6S管理明細的要求，6S辦定期、不定期的對公司各部門、車間進行檢查，并加大了對上班違章違紀，不按規(guī)定穿戴勞動保護用品、長明燈及不合理使用水、電、汽的綜合檢查，對不符合項加大整改及考核力度。使各部門、車間員工的意識得到改變，積極參與6S管理工作，主動去整改不符合項，從原來的被動改變變?yōu)楝F(xiàn)在的主動改變；從原來的被動參與變?yōu)橹鲃?/p>

參與。

6、安全工作歷來是公司工作的重中之重，6S辦堅持每周一次對公司各部門、車間進行安全設備隱患的檢查，設備科長奚級云每周參加對設備安全隱患的檢查，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象及時協(xié)助督促整改和考核。并在每周的6S、生產(chǎn)調(diào)度會上匯報整改情況，從而保證了設備安全穩(wěn)定的運行，為公司1.28億目標的實現(xiàn)提供了保障。

7、201*年在6S管理過程中，各部門、車間高度重視，大力支持，員工也積極參加。各部門、車間按照公司的要求執(zhí)行6S的管理辦法；對檢查出的不符合項認真整改，不符合項整改率達到99.8%，不符合項逐漸減少。

定期召開會議，在會上大家參與評價與學習，共同提高意識，全年共35期。

舉辦提升管理活動一次，讓員工的6S管理理念進一步得到加深，各項工作更加規(guī)范有效的開展起來。

8、一至八月份6S辦根據(jù)全月的檢查評分排名進行獎罰。在九月份后是以檢查出的不符合項數(shù)對部門領導進行考核。為使6S管理工作順利開展，各部門責任明確，6S辦根據(jù)公司組織機構的調(diào)整把六、七車間并為設備科為一個單位進行檢查和考核，把一車間和一車間壓延分為兩個單位進行檢查和考核。這一改變，促動一車間壓延工段6S管理工作的提升，讓一車間壓延的生產(chǎn)環(huán)境，地面及設備大為改觀。

根據(jù)全年檢查情況統(tǒng)計，綜合評分生產(chǎn)車間二車間總分為4088.61分，平均分為371.692分排名第一；科室?guī)旃芸瓶偡?068.28分，平均分為369.844分排名第一。

二、存在的問題

201*年在6S管理工作中。各部門、車間都有明顯的進步和提高，但是離公司的要求仍有差距，還有一些部門、車間在6S管理工作上存在不少問題。主要是以下幾點

1、辦公室、生產(chǎn)現(xiàn)場使用的物品擺放不規(guī)范、不整齊、標識不清晰，還有隨意擺放的行為；2、部門、車間自檢意識差，每次都是在6S辦檢查的情況下進行整改，沒有自糾自查，沒有做到檢不檢查一個樣，領導在與不在一個樣的管理要求；

3、全員主動參與意識較差，每次檢查出的不符合項都是部門領導、車間主任去逐一安排落實，班組長和班員主動參與整改的意識不強。

4、檢查出來的不符合項，在整改后，反彈反復的情況時有發(fā)生。三、201*年6S管理的主要工作

隨著201*年6S管理工作的不斷推進和提升，讓我們總結(jié)了經(jīng)驗，知道了不足，明確了工作

方向。在201*年的6S管理工作中，我們將重點抓好以下幾點工作；

1、繼續(xù)把6S管理工作作為公司基礎工作和主要強化工作來抓，持之以恒，堅持不懈的把6S管理工作開展下去，將6S的理念植入員工的內(nèi)心深處，使員工素質(zhì)不斷提高

2、根據(jù)6S管理辦法，規(guī)范好辦公現(xiàn)場、生產(chǎn)現(xiàn)場物品的擺放。6S辦通過現(xiàn)場協(xié)助和加大檢查、考核、整改力度，促使各部門、車間做到物品擺放整齊、標識清晰，杜絕隨意擺放物品的現(xiàn)象，從而減少浪費，提高工作效率；

3、各部門、車間成立6S管理小組，對部門、車間的問題自糾自查自行整改，要做到人人都在管，事事有人抓，從自己做起，從身邊做起，把6S工作真正落到實處，各部門、車間要每周進行一次檢查和考評，并將檢查和考評的相關依據(jù)在周六交到6S辦。6S辦對檢查出的問題督促整改和考核，對反彈、反復出現(xiàn)的問題加倍處罰，讓部門、車間的辦公室和生產(chǎn)現(xiàn)場達到6S管理的要求，最終做到檢不檢查一個樣，領導在與不在一個樣的6S管理模式；

4、6S管理是一種全體員工參與的行為模式，而不是一種工作的形式。所以更重要的是在內(nèi)心認識上的實施和認同，而不是行為上的服從和履行。因此，做好知識普及和思想認識的宣傳工作，不應流于形式。各部門、車間要利用好早會和宣傳欄的作用，不斷的給員工講解和灌輸6S理念，使6S最終變成全體員工自覺自愿的行為，加大對班組長6S管理知識的培訓。從而激發(fā)員工參與6S管理工作的熱情。

6S辦繼續(xù)到生產(chǎn)現(xiàn)場協(xié)助改進難點的工作，采用多種形式宣傳、宣講6S的意義、方法、要領及重要性。使6S管理深入人心，達到全員參與，真正把6S管理落到實處。大家好才是真的好。

只有廣大員工的積極參與，6S才能提升到新的高度，我們的管理工作才能見成效，為全面完成公司目標，讓我們攜手并肩，腳踏實地的開展好6S管理工作，為1.35億的完成努力奮斗吧！

擴展閱讀：6S試點工作總結(jié)

6S管理試點工作總結(jié)

機廠廠部根據(jù)公司安排，積極響應，高度重視，迅速召開專題會議，并成立了領導小組，具體工作由生產(chǎn)技術組的成員著手實施，并結(jié)合部門實際，靈活運用各種方法、工具和手段，以改善車間、辦公區(qū)環(huán)境為突破口，然后以點帶面逐步完善6S管理工作。在6S管理實施的每一個環(huán)節(jié)中，廠部領導以各種形式對兩網(wǎng)車間實施6S管理推行工作給予高度關注和支持，并提出要求，明確目標。

由于兩網(wǎng)車間對6S管理工作做了詳細的計劃，加之前期動員與培訓等工作做的及時而到位，職責范圍劃分的很明確，使得6S工作順利有序的開展。

一、整理、整頓

1、明確區(qū)分了物品要與不要的標準，清除了車間、大棚、倉庫中的廢品和廢料，并對車間中的成品和半成品，倉庫中的原材料、零部件進行了歸類整理，基本做到了分類擺放，標識清楚，取用方便的效果。

2、對辦公室的格局重新進行了劃分，使得部門中的空間利用更為合理。

3、對現(xiàn)有文件進一步整理，規(guī)范了文件柜及文件盒上的標識、標簽。

4、對車間、場院、大棚進行了合理的布局，規(guī)劃出消防通道、人行道、成品區(qū)、半成品區(qū)等，并劃出區(qū)域界線，作出了明確標識。

二、清掃、清潔

集中清掃和自覺清掃，并加以制度保障。

1、集中清掃：對車間、倉庫和辦公區(qū)的墻壁、地面的灰塵、油污做了徹底清掃。車間內(nèi)、辦公室的玻璃擦拭光潔明亮。對車

間內(nèi)的所有設備進行徹底清潔。

2、自覺清潔：劃分衛(wèi)生責任區(qū)，督促每位員工做到“工作間隙勤清掃、上班之前小清掃、下班結(jié)束大清掃”，保持整潔、明快、舒暢的工作環(huán)境，堅持分工負責，每日進行檢查、反饋，使生產(chǎn)現(xiàn)場和辦公區(qū)域始終保持最佳狀態(tài)。

3、制度保障：為使車間環(huán)境能保持常態(tài)，我們制定了詳細的車間衛(wèi)生執(zhí)行標準，劃分了詳細的衛(wèi)生責任區(qū)域，責任到人。班與班之間制定了《交接班管理制度》，規(guī)定了交接班的具體內(nèi)容，從環(huán)境衛(wèi)生到設備保養(yǎng)全部責任到人，誰的責任區(qū)出了問題誰負責。另外男女更衣室的環(huán)境衛(wèi)生也實行了輪流值日的制度，做到誰值日，誰管理，誰負責。

三、素養(yǎng)、安全

1、為了規(guī)范員工的行為規(guī)范，展現(xiàn)員工的風采，我們制定了《員工行為規(guī)范》，規(guī)范了員工的衣著、行為等規(guī)范，大大提升了車間員工的精神風貌。

2、為了確保辦公室、車間的環(huán)境衛(wèi)生，以提高素養(yǎng)，建立長效機制為目標，我們制定出《6S管理實施細則》、《工具擺放規(guī)范》、《辦公室物品擺放標準》等制度，做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長期執(zhí)行下去。

3、進一步規(guī)范了線路的敷設，檢查了設備的線路、接零接地、漏電保護及照明設施。

4、對消防器材進行了全面的檢查、清潔，保證消防通道的暢通。并制定了相應的《安全事故應急預案》，對事故應急預案組織人員進行演練。

5、明確標識了安全警示，安全標語，防火區(qū)域等等。四、其他

1、為了宣傳6S管理工作，車間組織員工學習培訓，利用班前會及班后會積極宣講6S的知識，使員工在思想上認識6S管理工作的內(nèi)涵及意義。

2、為營造6S管理工作的氛圍，車間制作了6S管理看板、畫報等物品，使得車間處處洋溢著6S的氛圍，使員工在意識上融入到6S管理工作中來。

經(jīng)過兩個月的前期試點工作，兩網(wǎng)車間在6S管理上取得了初步成效。目前車間、倉庫是擺放整齊，標識清楚，取用方便。辦公區(qū)域物品擺放整潔有序，美觀大方，文件資料取用方便，提高了工作效率。員工思想穩(wěn)定，出勤正常，行為規(guī)范。產(chǎn)品質(zhì)量與效率大幅提高，安全事故沒出現(xiàn)一起，安全態(tài)勢良好。車間的環(huán)境更是煥然一新，嶄新的指示牌，宣傳廣告牌，洋溢著濃濃的文化氛圍。

在這兩個月中，廠部領導親歷親為，出謀劃策，帶頭進行。員工們干勁十足，不怕臟、不怕累、加班延點按照6S工作計劃穩(wěn)步工作。兩網(wǎng)車間人員就是在這樣團結(jié)協(xié)作、理解支持、互融共進的團隊精神，克服不利因素，群策群力，想盡辦法克服困難，取得了一定的成果。但是在我們看到成績的同時，也感覺到存在許多不足之處，如車間的環(huán)境衛(wèi)生還存在死角，有灰塵，有油污。手頭的工具擺放錯亂，不規(guī)范。車間的6S文化氛圍還有待加強，員工的文化素質(zhì)及安全意識還有待提高。同時我們還意識到：

1、“6S”管理是一種要全體員工養(yǎng)成的行為模式，而不是一種工作的形式。所以其實是更重要的是在內(nèi)心認識上的實施和認同，而不是行為上的服從和履行。因此，應做好知識普及和思想認識的宣傳工作，不應流于形式。使“6S”最終變成全體員工自覺自愿的行為。

2、“6S”管理應該由企業(yè)內(nèi)的專人或?qū)ｉT的團隊來負責領導實施。責、權、目標明確。更需要得到中層管理者的理解和支持，并且得到有力的貫徹執(zhí)行。

3、“6S”管理應注意方式方法，不能照搬別人的做法，應同自己企業(yè)的實際相結(jié)合，找到適合自己的方式方法�！�6S”是不斷的改進、完善，不是達到了預期的目標后就停止不前。應不斷

地提出更高的目標和要求，不斷改進，不斷完善。

4、“6S”管理是一個系統(tǒng)的工程，應該有計劃的分步驟推進實施。不易一股腦的全面鋪開。應該在一些部門、班組進行試點，總結(jié)經(jīng)驗，再逐步推廣。

5、“6S”管理不是一朝一夕就可以實現(xiàn)的。它可能需要一兩年，也可能需要三五年。所以不能急于求成，要求馬上見到想要的效果。人的行為是逐漸養(yǎng)成的，不是一紙制度就可以改變的。并且“6S”是連貫推行的，不是現(xiàn)在工作不忙就推行，等工作忙起來就把他拋到九霄云外去了。應該按照推行實施計劃，按部就班的連貫實施，不易中斷。如果隨意中斷，就等于告訴大家我們搞得還是一種形式。

四興公司機電修配分公司

201*年7月20日

為了提升管理水平，塑造企業(yè)形象，提升企業(yè)的整體競爭力，淮海實業(yè)集團公司在全集團公司范圍內(nèi)推行6S精細化管理理念。自二一年四月以來在公司個別單位進行前期試點工作，待經(jīng)驗成熟后在全集團公司推廣。四興公司就在前期幾家試點單位之中。自接到試點任務后，公司上下高度重視，先參觀考察，后學習討論，最后決定將前期試點工作放在機廠的兩網(wǎng)車間。

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