第一篇：企業(yè)文化的作用2

企業(yè)文化的作用2

企業(yè)文化不能只從字面上理解，單純指文化而言，就其廣義上說，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)說來是一種“以人為本"的，通過實踐并有實效的管理思想。從整體上講它具有激勵力、統(tǒng)合力和潛力的作用。

一、企業(yè)文化在生產(chǎn)經(jīng)營中的激勵力作用

許多企業(yè)在實踐中體會到，企業(yè)

文化是與企業(yè)同時存在的一種客觀事實，是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的價值觀、經(jīng)營思想、群體意識和行為規(guī)范。根據(jù)有關(guān)學(xué)者的分析，企業(yè)文化可分為：表層為物質(zhì)文化，淺層為行為文化，中層為制度文化，深層為精神文化。企業(yè)文化能帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調(diào)一致；企業(yè)文化能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；企業(yè)文化還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制，從而更好地激勵員工。比如廈門中貨公司注重企業(yè)文化建設(shè)，通過“晨會”、電子信箱、每月員工接待日、員工聚會、每月公布每位員工業(yè)績、每月出一期簡報通報公司信息、表彰好人好事等形式與員工進行溝通，通過領(lǐng)導(dǎo)的言談引導(dǎo)員工理解企業(yè)的核心價值觀，從而使公司員工積極地為完成公司發(fā)展目標而奮力拼搏。創(chuàng)新管理、建立激勵機制、360度考核員工、262分配機制（即：每年有20％工資上浮，60％不動，20％下�。�、倒數(shù)5位下崗（有的下崗?fù)�志問領(lǐng)導(dǎo)，我工作不錯為什么要我下崗，領(lǐng)導(dǎo)說，“我們需要的是最好的員工”）等給企業(yè)注入活力。在大家的努力下，201*年創(chuàng)利潤1000多萬元人民幣。

文化為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛。企業(yè)文化導(dǎo)向性主要體現(xiàn)在兩個方面：一是對企業(yè)成員個體的心理、性格、行為起導(dǎo)向作用，即對個人的價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用；二是對企業(yè)整體的價值取向和行為取向起導(dǎo)向作用�？傊�，企業(yè)文化具有激勵功能、指導(dǎo)功能、凝聚功能、融會功能和約束功能等。還有時代性、系統(tǒng)性、民族性、群體性等特征。

二、企業(yè)文化在企業(yè)重組中的統(tǒng)合力作用

資產(chǎn)重組應(yīng)是企業(yè)有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)有機結(jié)合的重組，在注重企業(yè)資源配置、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整的同時，更應(yīng)注重企業(yè)的“軟資源”，即企業(yè)文化的重組與創(chuàng)新。企業(yè)資源重組，一定要與文化重組有機結(jié)合。重組文化，才能“重組”人，而“重組”人才是真正意義上的重組企業(yè)。這樣的重組企業(yè)才能在市場競爭中充滿活力。對企業(yè)文化進行重組時，應(yīng)堅持以下原則：一是整合性原則。在繼承優(yōu)良文化，剝離不良文化的同時進行調(diào)整、改良、充實、完善、提高，使它成為一種與經(jīng)濟融為一體的企業(yè)文化，體現(xiàn)經(jīng)濟文化一體化的整和效應(yīng)。二是同步性原則。企業(yè)文化的重組應(yīng)與資產(chǎn)的重組同步進行，即：同步評估、同步剝離、同步注入、同步組合、同步實施與運作，不可輕此重彼，不可“一手軟、一手硬�！比�是創(chuàng)新原則。企業(yè)文化作為高層次的現(xiàn)代管理理論，其精髓在于充分調(diào)動企業(yè)中的文化的力量，為企業(yè)發(fā)展提供源源不斷的文化動力。因此重組后的企業(yè)文化必須堅持創(chuàng)新，使之既能適應(yīng)目前市場激烈競爭，又能迎接將到來的知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)。四是方向性原則。重組企業(yè)的企業(yè)文化必須堅持社會主義方向，使之成為依法治企、依法經(jīng)營、培育社會主義“四有”新人，培育團隊精神，促進兩個文明協(xié)調(diào)發(fā)展無形而有力的動力源。企業(yè)資產(chǎn)重組有具體內(nèi)容，而文化重組也不是虛無縹緲的。應(yīng)包括四個方面內(nèi)容：一是企業(yè)經(jīng)營理念的重組。關(guān)鍵是企業(yè)的經(jīng)營理念符合市場競爭的規(guī)律，關(guān)鍵在于觀念的轉(zhuǎn)變，拓寬經(jīng)營思路，敢于超越自我，敢于超越市場。二是企業(yè)精神的重組。企業(yè)資產(chǎn)重組后，引導(dǎo)企業(yè)員工樹立新的企業(yè)精神就成為當務(wù)之急。通過重組企業(yè)精神，確定新的企業(yè)精神，有效的感召和激勵員工以主人翁的姿態(tài)為改制后新企業(yè)的進一步改革、發(fā)展、穩(wěn)定而努力工作。三是企業(yè)形象的重組。重組企業(yè)形象即是將被兼并、破產(chǎn)、改制等原有企業(yè)的優(yōu)質(zhì)形象的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計一種嶄新的企業(yè)形象，使原有企業(yè)優(yōu)質(zhì)形象達到進一步質(zhì)的升華，使之對內(nèi)產(chǎn)生強勁持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，對外產(chǎn)生強大的持久的輻射力。四是企業(yè)管理模式的重組。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)著力于構(gòu)建新的企業(yè)管理模式。通過以人為本的管理，以重組的強大凝聚力達到企業(yè)內(nèi)部的真正融合，達成企業(yè)科學(xué)管理運行機制。企業(yè)管理重組，必須重視現(xiàn)代化管理方法，拓展管理新視野，追求管理的新境界。企業(yè)管理模式的重組，就是將提高員工素質(zhì)和提高企業(yè)整體素質(zhì)視為統(tǒng)一的有機整體，建立一套員工與企業(yè)利益共同體的激勵機制，建立一套新的現(xiàn)代企業(yè)文化管理運行機制。

從許多企業(yè)正反兩個方面的實踐證明，企業(yè)文化是企業(yè)資產(chǎn)重組成功的必由之路。如廣州鋼鐵集團重組南方鋼廠、廣州鋼管廠、廣州帶鋼總廠的成功就是例證。“三鋼廠”加入廣鋼集團后，由于不同企業(yè)文化和利益牽動形成的企業(yè)指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)，包括價值觀念、行為準則

第二篇：2 安全文化在企業(yè)生產(chǎn)中的作用

安全文化在企業(yè)生產(chǎn)中的作用

安全文化的目的，就是形成最大限度的保證工作（勞動）效率和安全系數(shù)在臨界點以內(nèi)穩(wěn)定狀態(tài)的共識，也就是在盡量避免人身和非人身事故發(fā)生的過程中，形成共同的價值取向和行為準則。對于一個企業(yè)來講，任何避免人身和非人身事故的政策、制度、機制、措施和方式方法，得到全體員工的認同，就是企業(yè)安全文化的目的和作用發(fā)揮的落腳點�；�于此種認識，要發(fā)揮好安全文化的作用，就要首先了解事故發(fā)生的根源。一般而言，事故發(fā)生原因主要有兩種：一種是人為原因（非物原因），另一種是純物的原因（即純粹由于非人的意志為轉(zhuǎn)移的原因。例如：地震、海嘯等自然災(zāi)害）。為什么講是純物原因呢？因為在企業(yè)生產(chǎn)中，事故大多是人為原因造成的，一般概念的物的原因也大多與人的行為有直接或間接聯(lián)系，而純物的原因在企業(yè)事故中的比例相當少，除了不可預(yù)見的自然災(zāi)害外幾乎沒有。例如在煤礦生產(chǎn)中，有人說地質(zhì)條件復(fù)雜、斷層多、巷道變形等自然狀態(tài)是非人為原因，但事實上這也屬于人為原因。之所以存在以上誤區(qū)，主要是由于科學(xué)技術(shù)水平?jīng)]有達到能夠準確預(yù)見這些非正�，F(xiàn)象的能力，或者由于資金、人才、成本等原因而無力去預(yù)見，而這些所謂的自然現(xiàn)象產(chǎn)生的安全問題，正是由于人的直接或間接原因而造成或影響的。因此，在企業(yè)生產(chǎn)過程中，抓住了“人”的問題，安全工作也就迎刃而解，而安全文化正是解決這個問題的重要保證。明確了事故根源和解決這個根源的途徑，也就明確了安全文化在企業(yè)生產(chǎn)中的作用。��

第三篇：企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理 2

企業(yè)管理制度與文化理念對員工行為作用的機理及應(yīng)用研究

本文將心理學(xué)家們關(guān)于心理結(jié)構(gòu)的研究進行整合，提出人的行為動力由“自我動力”與“超我動力”共同構(gòu)成。“自我動力”是員工為滿足自我利益、自我需要而產(chǎn)生的動力，“超我動力”是員工為滿足社會或他人的利益與需要而產(chǎn)生的超越個人利益之上的動力，自我動力產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；超我動力產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。顯然，將管理制度與文化理念緊密結(jié)合，就能從員工的自我動力與超我動力兩個方面有效激發(fā)與控制員工的行為。利用這種機理，可以指導(dǎo)我們設(shè)計出有效的管理體系：“自我與超我結(jié)合，文化與制度并重的管理體系”。

一、問題的提出

一個民營企業(yè)的老板曾經(jīng)問過作者一個問題：在自己剛創(chuàng)業(yè)時，只有五、六個人，什么獎懲制度也沒有，但是，大家工作熱情極高，晚上經(jīng)常加班，從沒有人提出過加班費的問題，表現(xiàn)出的奉獻精神至今令人感動；現(xiàn)在企業(yè)大了，員工多了，相應(yīng)的獎勵與懲罰制度也完善了，但是，員工的奉獻精神卻消失了，甚至最早一起創(chuàng)業(yè)的人也開始斤斤計較了。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？

后來，類似的問題不斷地有人提出。而且，在企業(yè)咨詢中作者發(fā)現(xiàn)：在單純靠制度管理的企業(yè)中，員工“斤斤計較”的現(xiàn)象的確非常普遍，而且制度越多，這種現(xiàn)象越嚴重；但是，在重視企業(yè)文化建設(shè)、特別是培養(yǎng)了較強文化、有著統(tǒng)一價值觀、企業(yè)精神和理念得到廣泛認同的企業(yè)，制度建設(shè)卻沒有帶來員工的“自私化”傾向，員工的行為與企業(yè)要求的符合程度要大得多。這使我不得不做認真的思考：管理制度與企業(yè)文化分別是如何作用于員工行為的？他們對行為的作用機理是什么？如何利用這種機理指導(dǎo)企業(yè)制度建設(shè)與文化建設(shè)？應(yīng)該怎樣設(shè)計企業(yè)的管理體系？本文將重點探討管理制度與企業(yè)文化理念對員工行為的作用機理。

二、員工行為動力結(jié)構(gòu)及其形成機制研究

按照行為科學(xué)的基本原理，人的任何行為都有一定的心理基礎(chǔ)。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。探討管理制度與企業(yè)文化對人的行為的作用機理，當然也要從員工心理談起。

人的心理結(jié)構(gòu)是怎樣的？這一問題，世界上許多心理學(xué)家都有過論述。對心理學(xué)和行為科學(xué)理論進行整合，可以得到如下結(jié)論：

人的行為有兩大動力系統(tǒng)：一是基于“個人取向”、“自我需要”的動力系統(tǒng)，即為了生存、交往、發(fā)展甚至實現(xiàn)自我價值而產(chǎn)生的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是“自我”為中心的，一切行為都是為了維護“自我”的利益與機會；二是基于“超個人取向”或者“超越自我”的、完全社會化的動力系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)作用下，人是以“社會”為中心的，行為的目的是實現(xiàn)社會的價值、社會的理想，維護的也是社會的利益。前者許多行為科學(xué)家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學(xué)家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學(xué)”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述。

為了論述方便，我們把前者稱為“自我動力”，后者稱為“超我動力”，分別可以定義為：“自我動力”是個體為獲得一定的利益或機會滿足純“自我”需要而產(chǎn)生的動力；“超我動力”是個體為滿足社會（有時表現(xiàn)為組織、企業(yè)等）需要、社會利益而產(chǎn)生的動力。每個人的行為都是“自我動力”和“超我動力”共同影響的結(jié)果�！白晕摇迸c“超我”有機結(jié)合，構(gòu)成了人的完整動力體系。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。

自我動力和超我動力從根本上分別來源于自我人格和超我人格。在“本我、自我、超我”人格結(jié)構(gòu)中，“本我”是人的本能能量，它的功能是制造與產(chǎn)生需要，滿足的原則是快樂原則，也就是說，一旦產(chǎn)生需要，它要求馬上滿足，這種滿足只能通過想象來獲得，因而也可以稱之為“愿望式”的滿足。但是，當這種愿望強烈到一定程度后，“自我”就能意識到，并受現(xiàn)實原則支配，通過行動滿足需要；一旦個體采取行動，該行動必然對個體所在社會產(chǎn)生影響。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復(fù)的獎勵和懲罰的經(jīng)驗以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。

三、管理制度與企業(yè)文化的作用機理分析

上述對自我動力與超我動力形成機制的分析，顯示了管理制度與文化理念對人的行為的作用機理：

自我動力的運行機制主要是自我利益機制。在這種機制作用下，員工產(chǎn)生“自我價值觀”，它以是否“利己”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生自私和利己的行為。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。這一屬性，對員工的行為管理有雙重意義：意義之一是，她從根本上決定了管理的目的性：管理措施要充分尊重員工的自我利益，讓員工認識到這種管理有利于他們的利益；意義之二是，它決定了管理的手段性：只要控制了員工的利益，就能夠利用員工利己性心理達到對員工行為的控制。如果對員工有利于企業(yè)利益的行為給以獎勵，對不利于企業(yè)利益的行為給以懲罰，就能使員工為了自己的利益發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是管理制度的作用機理：通過控制員工的利益控制員工行為；

超我動力的運行機制主要是對“社會價值與目標”的認同機制。當員工對所在社會的理念與價值觀產(chǎn)生認同時，員工就會產(chǎn)生“超我價值觀”，它以是否“利他”作為一切判斷的標準，因而使人產(chǎn)生無私和利他的行為。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理(好 范文網(wǎng)：m.seogis.com)念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導(dǎo)自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。

顯然，當員工自我動力與超我動力受到共同的激發(fā)時，二者均衡作用于員工行為，員工行為的指針就能指向自我目標與組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。如圖1所示：

圖 1

當管理者只重視管理制度的運用，完全靠嚴格的管理制度管理員工時，只能激發(fā)起員工的自我動力，使員工完全受自我動力的支配，從而使員工越來越自私。也許表面上員工很“聽話”，但是，完全是出于自身利益的考慮，并沒有真正考慮企業(yè)利益。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時，就沒有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。于是，追求個體目標的實現(xiàn)就成為員工行為的主要指向。最終“富了和尚窮了廟”就成為必然的結(jié)局。

當管理者一味強調(diào)企業(yè)利益、企業(yè)價值觀，強調(diào)員工的奉獻精神時，員工也許能夠把企業(yè)價值觀和核心精神內(nèi)化認同下來，確實按照這種精神的要求發(fā)生有利于企業(yè)的行為，很少想甚至根本不想自我的需要，表面看是行為指針完全指向企業(yè)組織目標，但是，如果自我的需要

長期得不到滿足，自我就不可能獲得良好發(fā)展，這除了與員工行為的利己屬性相左外，違背管理的目的性之外，企業(yè)的人力資源最終將枯竭，也不利于企業(yè)發(fā)展。

因此，過分依賴自我動力與過分依賴超我動力都不能保證企業(yè)獲得長遠發(fā)展。正確的方法是，通過管理制度與企業(yè)文化理念的結(jié)合，把自我動力與超我動力進行均衡激勵。使之共同作用于員工行為，使員工行為指針始終指向員工個體目標于企業(yè)組織目標共同構(gòu)成的企業(yè)目標。 管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業(yè)目標之間的關(guān)系

四、管理制度與文化理念作用機理的應(yīng)用

應(yīng)用管理制度與文化理念對員工行為的作用機理，可以設(shè)計出“自我與超我結(jié)合、文化與制度并重”的管理體系。設(shè)計方法可以用管理三步曲闡釋：

企業(yè)為達到自己的根本目標，實現(xiàn)根本宗旨，要提煉或設(shè)計出明確的核心價值觀和核心理念，并在其指導(dǎo)下，提出每一個分系統(tǒng)的理念或價值觀。例如，海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種精神體現(xiàn)在質(zhì)量管理上，就是“零缺陷、精細化”，體現(xiàn)在銷售上，就是“先賣信譽、后賣產(chǎn)品”，體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，就是“客戶的難題就是開發(fā)的課題”，體現(xiàn)在市場開發(fā)上，就是“創(chuàng)造需求、引導(dǎo)消費”、“自己做個蛋糕自己吃”，體現(xiàn)在服務(wù)上，就是“零距離、零抱怨、零投訴”……將這些精神、理念或價值觀進行宣傳，讓員工進行學(xué)習(xí)、體會、進而產(chǎn)生認同，這就是管理三步曲的第一步；

當企業(yè)提出自己的某一理念或價值觀時，個人理念與價值觀與企業(yè)比較接近的人能夠直接認同并接受下來，并用這種理念做指導(dǎo)，做出具體行動。這部分人可能是少數(shù)。但是，恰恰這少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，企業(yè)應(yīng)該把這部分骨干的行為樹立為典型，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化。這時，原先沒有認同理念的員工，一部分會直接模仿典型行為，產(chǎn)生企業(yè)需要的行為，還可能有一部分員工，從典型人物的行為中理解和認同了企業(yè)理念與價值觀，從而做出企業(yè)需要的行為。當然，這種典型可以是正面的，也可以是反面的，通過典型的宣傳，會使更多的員工做出企業(yè)需要的行為。這就是管理三步曲的第二步；

但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。以企業(yè)理念與價值觀為導(dǎo)向，制定管理制度。對符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行肯定或獎勵，對不符合企業(yè)理念與價值觀的行為進行否定或懲罰，在制度的強制下，一部分員工雖然理念上并不認同，但是由于期望獎勵或害怕懲罰，出于對自我利益的考慮，還是“趨利避害”，做出企業(yè)需要的行為，還有一部分員工從制度的強制中，理解并認同了企業(yè)理念與價值觀，做出企業(yè)需要的行為。

值得特別提出的是，在企業(yè)提出理念、樹立典型、制定制度后，還會有極個別員工無視理念與制度的存在，依然我行我素，屢犯制度。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴

格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。這種失效現(xiàn)象會象瘟疫一樣迅速蔓延，很快會波及整個制度體系的有效運行。甚至，嚴重時會使人產(chǎn)生對企業(yè)理念與價值觀的懷疑。實際上很多企業(yè)的文化理念與管理制度就是這樣失敗的。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。這樣，通過制度的執(zhí)行，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化，最終變成員工自己的理念與價值觀。這就是管理三步曲的第三步。通過“管理三步曲”的實施，企業(yè)就可以形成“管理制度與企業(yè)文化緊密結(jié)合”的管理體系。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。對個人價值觀與企業(yè)價值觀不相同甚至相反的員工，由制度規(guī)定了員工行為的“底線”，員工可以不認可企業(yè)理念，但是不能違背制度規(guī)定。一旦發(fā)生違背制度的行為，或不按照制度提倡的方式發(fā)生行為，要么受到懲罰，要么得不到獎勵。于是出于自我利益的考慮，可能發(fā)生利己也利企業(yè)的行為。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。

當然，在進行具體管理制度的設(shè)計或企業(yè)文化建設(shè)中，也必須以制度與文化對行為的作用機理為依據(jù)。具體制度體系的設(shè)計與文化理念的設(shè)計，已有另文論述，在此不在展開。

第四篇：企業(yè)文化對企業(yè)的作用

企業(yè)文化對企業(yè)的作用

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務(wù)的基礎(chǔ)。

企業(yè)文化是反映現(xiàn)代化生產(chǎn)和市場經(jīng)濟一般規(guī)律的新興的管理理念，是在管理科學(xué)和行為科學(xué)基礎(chǔ)上逐步演變產(chǎn)生的一種現(xiàn)代管理理論，是在科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展，社會化水平不斷提高，市場競爭日趨激烈的條件下發(fā)展起來的。它的目的，就是以精神的（感情的）、物質(zhì)的、文化的手段，滿足員工物質(zhì)和精神方面的需要，以提高企業(yè)的向心力和凝聚力，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造精神，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

企業(yè)文化的人文力量，可以為員工創(chuàng)造一個具有和諧的人際關(guān)系、能夠充分發(fā)揮各自能力、實現(xiàn)自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境。企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業(yè)目標，把員工凝聚在企業(yè)周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標上，把個人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。企業(yè)文化是無形的東西，企業(yè)文化對將來企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。

這樣說吧，其一、一個企業(yè)的風(fēng)俗，老板正直、厚道、仁義、員工每天拼搏，這也算是企業(yè)文化，這么富有拼搏的企業(yè)，即便是做的產(chǎn)品很不樂觀，也能很樂觀：其二、一個企業(yè)的員工每天qq聊天、打游戲，老板也照樣qq，不富有創(chuàng)新進取精神，這也是企業(yè)文化，但這樣的企業(yè)即便做的產(chǎn)品非常有市場份額，估計也長不了，

匯豐企業(yè)文化開宗明義提出：匯豐控股集團追求的最主要目標是為股東創(chuàng)造滿意的資本回報。事實上，匯豐控股集團的確達到了這一目標：就201*年集團1 7％的資本回報率來講，其股東不可能不滿意。但重要的是，在完善系統(tǒng)、務(wù)實并適時調(diào)整的匯豐企業(yè)文化支撐下，匯豐控股集團能夠在取得股東滿意資本回報的同時，兼顧到客戶、員工和社會公眾的利益。匯豐企業(yè)文化的成功之處，在于匯豐推崇和遵循的各項經(jīng)營理念，均在銀行經(jīng)營和員工行為中得到落實，并通過直接服務(wù)客戶、直接服務(wù)或間接考慮員工和社會公眾等利益相關(guān)者的利益，最終實現(xiàn)股東利益的最大化。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念�？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，對企業(yè)的管理提出了更高的要求。過去那種機械的、僵硬的、命令式的管理，已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。企業(yè)管理只有建立在企業(yè)文化這個根基上，運用文化的力量和非經(jīng)濟的手段對員工進行管理，完成由過去管“身”到現(xiàn)在管“心”的轉(zhuǎn)變，才有管理的現(xiàn)代化。只有把尊重人、激勵人、培養(yǎng)人作為管理的出發(fā)點和落腳點，才能使企業(yè)形成遵章守紀、明禮誠信、團結(jié)友愛、敬業(yè)奉獻，具有健康向上、勃勃生機的內(nèi)部氛圍，企業(yè)管理才具有更高的層次。

企業(yè)文化融會于企業(yè)的經(jīng)營理念、管理方式、價值觀念、群體意識和道德規(guī)范等許多方面，它是我國國有企業(yè)深化體制改革的重要保證。當前，在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨嚴峻的挑戰(zhàn)，加入wto后，境外商品將不斷輸入我國，國際競爭和國內(nèi)競爭將更加激烈。這就要求我們解放思想、更新觀念，樹立只爭朝夕、與時俱進、開拓創(chuàng)新、勇于進取的競爭觀念；破除平均主義的分配觀念，樹立按勞取酬、效益優(yōu)先、多勞多得的分配觀念。破除迷茫困惑、遲疑停滯、無所適從的思想，樹立終身學(xué)習(xí)、不斷更新知識、主動完善自我的求知觀念。在深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，不僅要用經(jīng)濟的紐帶來協(xié)調(diào)利益關(guān)系，更要用文化的紐帶來調(diào)整員工的思想觀念，為深化改革提供精神動力和思想保證。

所以，一個追求利潤最大化的企業(yè)，想要具有良好的、持續(xù)的經(jīng)濟效益，就要不斷增加對本企業(yè)忠誠的客戶群體，提高他們對本企業(yè)的信賴度，因此就必須樹立良好的企業(yè)形象。也就是說，良好的經(jīng)濟效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。

第五篇：企業(yè)文化的作用體現(xiàn)在哪里

企業(yè)文化的作用體現(xiàn)在哪里？說到底，體現(xiàn)在提高企業(yè)品位、提升員工素養(yǎng)上。這就要求企業(yè)文化具備“三品”，即品質(zhì)、品格、品行。

塑造企業(yè)文化的品質(zhì)、品格、品行，僅靠知曉并提出企業(yè)的價值理念、行為規(guī)范是不夠的，還要通過相應(yīng)的方式方法，讓廣大員工理解并自覺執(zhí)行這些價值理念與行為規(guī)范。做到這一點，最好是靠大家“化”大家，即從員工中挖掘典型案例、提煉典型格言，用講故事的方法、格言的方式使價值理念和行為規(guī)范形象化、口語化、具體化，以達到用身邊事教育身邊人、用身邊人提升身邊事的效果。毛澤東同志的《為人民服務(wù)》、《紀念白求恩》、《愚公移山》三篇文章各講了一個故事，用張思德、白求恩、愚公三個典型，宣傳普及了共產(chǎn)黨人全心全意為人民服務(wù)的價值理念，對工作極端負責(zé)、對人民極端熱情的青于竹、翠于松的品格，“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”的堅定信念；上世紀60年代鐵人王進喜喊出了“石油工人一聲吼，地球也要抖三抖”的豪言壯語，展現(xiàn)了中國石油工人不畏困難、敢于勝利的大無畏英雄氣概。這種“故事+格言”的方式方法，是普及企業(yè)價值理念、宣傳企業(yè)行為規(guī)范進而弘揚企業(yè)精神的行之有效的好方法。

企業(yè)文化從十個方面進行識別：一是識別工作團隊的態(tài)度、行為偏好和工作環(huán)境。二是要同時觀看有形的和無形的。三是看建筑物、辦公室、店面和公眾形象、公眾關(guān)系。四是看真正的報酬結(jié)構(gòu)。五是看建筑和設(shè)計。六是看服飾。七是看組織過程和結(jié)構(gòu)。八是看儀式、

象征和慶祝方式。九是看常用語言和口頭禪。十是看標志、宣傳文件和宣傳標語等。

建設(shè)一個企業(yè)的文化，好比塑造一個人的性格，急不得。

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展：一是振興企業(yè)、改善管理。二是目標導(dǎo)向、全面發(fā)展。三是注重協(xié)調(diào)，促進文明發(fā)展。四是凝聚人心、增加向心力和合力。五是美化環(huán)境、優(yōu)化生活。六是教化激勵、培育人才。七是道德約束、制度控制。八是服務(wù)公眾、輻射社會。

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