第一篇：海爾企業(yè)文化10

海爾企業(yè)文化102)，整體大于他的各個部分之和。這個命題是兩千多年以前古希臘的哲學家亞里斯多德首先提出來的。以后馬克思在論述分工和協(xié)作的時候，提出(請勿抄襲m.seogis.com)一種協(xié)作力，這種協(xié)作力，其實就是一種團隊精神。馬克思和亞里斯多德的觀點是一致的。問題的另一個方面，整體小于他的各個部分之和，團隊的成員用力的方向不一致，互相摩擦，彼此矛盾，那就會產生整體

小于各個部分之和，就是我們常說的“三個和尚沒水吃”，“三個諸葛亮頂個臭皮匠”。

現(xiàn)在海爾每個部門都是知識分子成堆，個人智商都很高，都是諸葛亮。但是如果有往南，有往北，有往東，有往西的，他就把力分解了，團隊的智商就低，可能是“弱智”，那就是“臭皮匠”。所以，我們要加強團隊精神的教育，加強團結協(xié)作。

互動是什么意思呢?我舉個例子，假如在班組里面發(fā)生了一個質量事故，以前處理起來很簡單，有質檢員按照質量法條例，該罰誰就罰誰。現(xiàn)在不行了，就這個質量事故，我們要形成一個教學案例，班組所有的成員都要參加這個案例教學。每個人都要發(fā)言，為什么產生這個質量事故?怎么樣來杜絕這個事故?每個人都要談自己的觀點，最后使大家都重視問題，解決問題。我們把解決問題的過程，當做提高員工素質的過程，我們把工作學習化，學習工作化�；�動的案例式的教學，現(xiàn)在我們的各級領導、各個部門經常的來做，每個星期六的上午，我們集團的高層領導和中層領導都在海爾大學來進行互動的案例教學。這些案例教學，多數都是我們企業(yè)中心做的。今年我們每個月要做兩個教學案例，一個是做好的，根據張瑞敏的工作思路，哪些單位在短時間內積極落實的組成一個案例；一個是產生問題最嚴重的，把他做成案例，這樣的案例難度相當大，他們下邊企業(yè)的領導，對問題也想捂著蓋著，不想告訴我們，不想讓張瑞敏知道，我們想方設法，一定捕捉到這樣的鏡頭，一定把這樣的問題形成一個教學案例，這些案例星期六上午一放，我們有的領導一看，哎呀，我們以前覺著工作挺好嗎，怎么還存在這樣的問題呀，非常吃驚。所以現(xiàn)在海爾做得是很好，但是我們也有很多問題，好處是，我們幾乎每個周都要進行這種互動的案例教學，這種教學是緊緊地結合著工作實際，通過這一些教學，使我們員工的素質在不斷的提高，使源頭的水成了優(yōu)質礦泉水。通過教育和培訓，我們的員工要有活力，通過“賽馬”機制、激勵機制使員工有活力，提升員工的智力，活力和智力就等于績效，(活力×智力=績效)。你要有績效嗎?活力、智力缺一不可。我這個部門都是大學畢業(yè)生，智力都很高，但是他就是不給你干，他的活力都不靈，你績效有什么用?反過來也是這樣，有了活力了都想著干，但是不會干，智力不提高，績效也不行。97年4月，張瑞敏到日本，去和松下的高層管理人員交流松下的管理和文化的時候，覺著松下的管理文化很有他自己的特點，為了說明這個問題，他引用了一首唐詩，“松下問童子，言師采藥去，只在此山中，云深不知處”。張總說：“松下的管理和文化就象這首詩里說的這樣很深邃。但也無定規(guī)，就靠每個人的理解和運用了”。松下的人認為，張總的理解，對他們的文化很到位，就要求到海爾進行企業(yè)文化交流。張總回來后，通過兩個月的蹉商，那年6月份，松下一個4人代表團到海爾來交流企業(yè)文化。這是一個跨國公司第一次到中國來同中國的企業(yè)交流企業(yè)文化。4個人都是50多歲的長者，當他們和我們同級別的二十八、九歲的年輕人，面對面的坐在一起交流的時候，其中一位無限感慨的說，從你們身上，我們看到了六十年代的松下。言外之意，松下的管理人員也有些老化了。他們也很羨慕我們這支年輕的領導干部隊伍。海爾現(xiàn)在的管理干部平均26歲，工人平均年齡31歲。二十八、九歲一般干處長、總經理比比皆是了。這一次交流很重要，就是交流我們的用工機制。交流完了以后有的媒體作了一個報道，他用了這樣的一個題目：海爾先造人才，再造名牌。

海爾的目標是創(chuàng)世界名牌。為了達到這一目標，我們先造人才。你到車間里邊去，往往看到這樣一幅標語：“優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的”。我們下大氣力造就一支優(yōu)秀的員工隊伍，這是我們企業(yè)發(fā)展的根本所在。我們說一個企業(yè)人才管理進步，可以使一個企業(yè)進步。大到一個國家，人才觀的進步，可以使一個國家進步，民族興旺。二次世界大戰(zhàn)，德國是個戰(zhàn)敗國，當時蘇聯(lián)、美國是戰(zhàn)勝國，蘇聯(lián)派了一節(jié)節(jié)的火車到德國去搶機器、搶設備。美國在家里邊把德國科學家的名單排列好了，派了上百架飛機到德國去搶人才，包括愛因斯坦等世界上很有名的科學家都讓美國搶去了。美國為什么是世界上第一經濟強國，我看他最關鍵的是人才觀的進步。

第二篇：海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。

海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起。

第一個十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；

第二個十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；

第三個十年，創(chuàng)造資源，實施全球化品牌戰(zhàn)略。

海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！

第三篇：海爾企業(yè)文化上交

海爾的成功之路

用短短10幾年的時間，海爾發(fā)展成為一個高質量、高標準、多元化生產、國際化經營的跨國大公司。他的成功之路用事實告訴我們，一切并非神話。那么，究竟是什么引領海爾走向成功的呢？海爾的成功，究其原因，少不了質量意識、人才意識，品牌意識、創(chuàng)新意識、科技意識、國際意識

首先海爾集團領先一步在國際市場形成了質量可靠和技術先進的優(yōu)勢，很快便以高新技術、高質量的產品贏得了廣大消費者的信任，他認為要創(chuàng)名牌冰箱，就要從抓質量入手。海爾在發(fā)展過程中十分注重技術開發(fā)，不斷否定自己，加快更新?lián)Q代的步伐，始終保持技術上、質量上的發(fā)展創(chuàng)新，確保了市場上的技術領先地位。同時，人是質量中最關鍵的因素，第一流的產品是第一流的人干出來的，質量實質上是職工整體素質的體現(xiàn)，抓質量應該首先從人抓起，強化全員質量意識，強化產品質量管理才能取得成功。另外，海爾公司在國際化過程中把市場分為具有不同需求，性格或行為的購買者群體，使同一細分市場個體間差異最小不同細分市場間差異最大，這樣充分擴展了企業(yè)的市場，再者，海爾為企業(yè)發(fā)展充分地進行了市場調研、市場細分和市場定位，以及到位的競爭者分析。從中找出市場空隙再根據自身的實際情況進行市場投入，進而制定行之有效的競爭性戰(zhàn)略，逐步的打入市場，占據市場份額，生產出符合消費者需求的產品。有了科技和人才的雙重保障，還有全體海爾成員的同心同德，海爾的創(chuàng)新意識得到強化，顧客各類需求得到滿足使得海爾最終走向了成功。

當前我國企業(yè)改革進入攻堅階段。如何適應知識經濟發(fā)展和市場經濟激烈競爭的需要？如何樹立經濟國際化的戰(zhàn)略？通過深入研究海爾的成功經營經驗對我國企業(yè)國際化經營有著重大意義，給中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略以深刻的啟示。

首先，結合企業(yè)具體自身發(fā)展特點和優(yōu)勢,選擇合適自己企業(yè)特點的國際化道路，樹立明確的國際化目標，一只腳站實國內市場，一只腳走穩(wěn)國外市場。國外市場通過海外建廠等措施實現(xiàn)本土化，使企業(yè)國際化戰(zhàn)略取得初步成功。

第二，深入分析市場需求，做到與主流產品的差異化生產和銷售，企業(yè)能否成功進行全球化擴張，其品牌認知度和影響力極為重要，全球化所需要的國際聲譽和客戶忠實度是許多中國企業(yè)所欠缺的，通過開拓滿足當地市場需求的差異化產品可以發(fā)掘當地市場的潛力，拓展品牌形象，提高產品聲譽。

第三，提升企業(yè)核心技術水平，中國企業(yè)的自主研發(fā)能力培育勢在必行，這是改變技術被動的根本。在現(xiàn)階段引進技術是需要的，引進技術要應用于產品，提高產品競爭力，更重要的是通過引進技術提高自主技術研發(fā)的學習能力，要吸收、消化外來技術并使之轉化為自主知識產品和技術研發(fā)能力。

第四，改革內部管理體制，適應新的國際需求。隨著全球經濟一體化步伐的加快，對所有參與國際市場競爭的中國企業(yè)來說，要想占有更多的市場份額，就要適應新的國際規(guī)則一是要有一套對國際市場應變能力相當敏銳的組織管理體系，通過不斷調整自己，形成了有應變能力的管理體制。國內企業(yè)必須深刻理解建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內涵，搞好企業(yè)的深層次改革，以求得企業(yè)國際化戰(zhàn)略。

第五，正確把握國際化契機不要盲目求國際化擴張，海爾在國際上成功是建立在國內市場成功的基礎上，海爾進行國際化之前已在國內積累了大量的經驗和資本，深諳企業(yè)管理和把握市場之道，對于自身經驗和實力有限的中小企業(yè)來說，最重要的是大力開拓國內市場，積累經驗和資本，再有計劃的實施能發(fā)揮自身特點的國際化戰(zhàn)略。

海爾向我們證明了我國企業(yè)完全有能力在國際競爭中占得一席之地，這為更多的國內企業(yè)邁出國際化步伐提供了楷模，有了這些成功經驗作為參考，我們完全有理由相信，明天會有更多的海爾在國際市場中一步步走向輝煌和成功。

第四篇：海爾企業(yè)文化

物

理與電氣信息工程

自動化（2）

姓名：李琳琳 學號：201*01071787

海爾企業(yè)文化的內涵

海爾文化是一種價值觀，這個價值觀的核心是創(chuàng)新。它是在海爾16年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成四特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導，以戰(zhàn)略創(chuàng)新為保障，以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有，從小到大，從大到強，從中國走向世界，同時海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。海爾文化不但得到國內專家的輿論的高度評價，還被美國哈佛大學等世界著名學府列入mba案例庫。

二、海爾精神與海爾作風

海爾精神：敬業(yè)報國 追求卓越

海爾作風：迅速反應 馬上行動

三、海爾理念

1、生存理念

永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢 永遠如履薄冰

2、用人理念

人人是人才 賽馬不相馬，你能翻多大跟頭，給你搭多大舞臺

3、質量理念

優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的

高標準 精細活 零缺陷

4、品牌理念

國門之內無名牌

如果在國內做得很好，不進入國際市場，那么優(yōu)勢也是暫時的。

資本是船 品牌是帆 企業(yè)是人 文化是魂

5、營銷理念

先賣信譽 后賣產品

6、市場競爭理念

打價值戰(zhàn)不打價格戰(zhàn)

7、競爭理念

浮船法：只要比競爭對手高一籌，半籌也行；只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握主動權。

8、市場理念

創(chuàng)造市場：只有淡季的思想，沒有淡季的市場；只有疲軟的思想，沒有疲軟的市場。

9、出口理念

先難后易

首先進入發(fā)達國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建筑之勢進入發(fā)展中國家。

10、資本運營理念

東方亮了再亮西方

11、海爾技術改造理念

先有市場 再建工廠

12、技術創(chuàng)新理念

創(chuàng)造新市場，創(chuàng)造新生活，市場的難題就是我們創(chuàng)造新的課題。

13、職能工作服務理念

您的滿意就是我們的工作標準

第五篇：海爾企業(yè)文化論文

海爾企業(yè)文化分析

一、海爾簡介：

海爾創(chuàng)立于1984年，經過28年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，創(chuàng)造了海爾從無到有、從小到大、從弱到強，從國內到海外的卓越業(yè)績，發(fā)展成為現(xiàn)在全球白電海爾第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務新領域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質量。

201*年，海爾全球營業(yè)額1631億元，利潤90億元，利潤增幅是收入增幅的2.5倍。據消費市場權威調查機構歐睿國際數據，海爾連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；在美國波士頓管理咨詢公司發(fā)布的201*年度“全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強”中，海爾是唯一進入前十名的來自中國的企業(yè)；并且位居消費及零售類企業(yè)榜首。

海爾目前正通過打造開放的平臺型企業(yè)，為用戶提供引領的美好生活解決方案。并且，海爾還以全球的五大研發(fā)中心作為資源接口，與全球一流供應商、研究機構、著名大學建立戰(zhàn)略合作，形成了以虛實網為媒介的120多萬名科學家和工程師的創(chuàng)新生態(tài)圈。截至201*年底，海爾累計申請專利13952項，獲得授權專利8987項。海爾電器作為主體的1169以交互平臺和配送平臺推進平臺型的商業(yè)生態(tài)網，通過打造營銷網、虛網、物流網、服務網四網融合的競爭力，為用戶“24小時按約送達、送裝一體”，提供虛實融合的最佳體驗。四網融合的競爭優(yōu)勢為旗下的流通渠道日日順吸引來了國內外著名家電品牌合作，開放的大件物流平臺為全國5大電商以及家電家具企業(yè)提供服務。

二、海爾精神:

海爾的經營宗旨是“敬業(yè)報國，追求卓越”。這是它的價值觀，也是其經營管理的核心和海爾精神的體現(xiàn)。

長期以來，海爾一直奉行這一宗旨，并在任何一個被兼并的企業(yè)中，使員工首先了解和熟知的也是這一宗旨。所謂追求卓越，并不止某種具體的目標或成就，這里的卓越是一種精神、一種境界。用海爾人的話就是“要么不干，要干就要爭第一”、“目標永遠是動態(tài)的、發(fā)展的”，海爾人這種追求卓遠的價值觀集中表現(xiàn)

在四個方面：

(一)卓越的產品：

即追求高質量、創(chuàng)造名牌。這是海爾在市場競爭中的制勝法寶，是指導企業(yè)成功發(fā)展的重要思想基礎。

(二)卓越的服務：

海爾認為，卓越的產品要有卓越的服務做保證。為了提高服務質量，海爾推出了國際星級服務：一是售前服務，即實實在在的向顧客介紹產品的功能和特性，為顧客答疑解惑；二是售中服務，即有條件的地方實行“無搬動服務”，送貨上門、安裝到位、現(xiàn)場調試、月內回訪等服務；三是售后服務，即通過計算機等先進手段與用戶保持聯(lián)系，出現(xiàn)問題只需30秒便可在計算機上找出所要了解的用戶產品的情況，并通過努力盡量使用戶的煩惱趨于零。為此，海爾推出了“一二三四”模式和“超值服務”、并在中國第一個推出“心橋工程”，建成24小時電話服務中心。海爾率先將服務的概念發(fā)展為開發(fā)—制造—回訪一條龍服務，將高質量的產品和優(yōu)質的服務 完美地結合在一起，無論用戶在哪個環(huán)節(jié)上有了問題，只需一個電話便可享受到國際最高星際標準服務。

(三)卓越的效益：

追求卓越的質量、服務和人才目標最終要落腳到效益上來，海爾所追求的卓越效益，不僅指企業(yè)效益要高，而且包括效益要全面。海爾集團始終把企業(yè)的獲利性與國家利益協(xié)調一致，既追求企業(yè)最大利潤，更要把振興民族工業(yè)、社會效益與生態(tài)效益的統(tǒng)一作為企業(yè)宗旨，在多個領域內為振興民族工業(yè)做出了貢獻。

(四)卓越的人才：

海爾認為，企業(yè)管理現(xiàn)代化首先是人的現(xiàn)代化，現(xiàn)代化的主體是人，企業(yè)經營要把人當做目的，一切以人為中心�；�于這一卓越的人才觀，海爾人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海爾的競爭力是依靠創(chuàng)新型人才打造出來的。

三、海爾作風:

1999年4月5日，德國經銷商史密斯先生打來訂貨電話，電話要求“必須在兩天之內發(fā)貨，否則訂單自動失效”。二兩天內發(fā)貨意味著當天下午所要貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關等有關部門五點下班計算

的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能。

“訂單就是命令單，海爾人絕不能對市場說不�！苯涍^幾分鐘的研究，海爾人決定采取齊頭并進的方式，調貨的、報關的、聯(lián)系船期等有關人員全身心的投入到工作中，抓緊每一分鐘??當天下午五點半，當史密斯接到了來自海爾“貨物發(fā)出”的消息后，發(fā)來了一封感謝信“我做家電幾十年了，還從沒給廠家寫過感謝信，但是對海爾，我不得不這樣做！”

“迅速反應、馬上行動”，這種海爾的作風作用于海爾的每個部門、每個人的心中，也正是憑著這種作風，海爾贏得了無數的商機，有了今天這樣的發(fā)展。海爾集團，在短短的五年時間建立起了九個工業(yè)園，平均一天2.3個專利，每個工作日推出1.2個新產品。并且，為適應新經濟的競爭，向國際化效率效益看齊，海爾進一步推進了戰(zhàn)略管理的“三化”運動（即業(yè)務流程化、結構網絡化、競爭全球化），以使這種作風在客觀方面更有保證。201*年，海爾實行了物流整合，節(jié)約了大量的人、財、物力，jit的實施進一步加快了企業(yè)對市場反應的速度；商流的整合體現(xiàn)了以市場為中心的運行體系，使市場信息與企業(yè)生產更為緊密的聯(lián)系起來；資金流、信息流的整合也取得了成效，為實現(xiàn)質量零缺陷、流動資金零占用、與用戶零距離打下了堅實的基礎。

四、海爾文化之魂:

“不創(chuàng)造，便死亡。”英特爾總裁葛洛夫在領導他的企業(yè)面對競爭者猛烈攻擊時，感嘆如今的產業(yè)環(huán)境已進入10倍速競爭的時代，企業(yè)面對如此快速變化的環(huán)境，若未能及時掌握策略轉折點，將隨時面臨企業(yè)生存的危機。

作為業(yè)界領袖，成就海爾的不只是在家電業(yè)創(chuàng)造的產銷業(yè)績，最重要的便是是海爾的創(chuàng)新思維。而海爾的文化之魂，便是其創(chuàng)新精神！在海爾成立至今的時間里，海爾幾乎每天都在把“不可思議”和“不可能”變成“現(xiàn)實”和“可能”。張瑞敏說，只要創(chuàng)新，就沒有解決不了的問題。《論語》中說：“取法乎上，僅得其下�！睆埲鹈粽�是引用了這句話告誡他的員工，“要干就干最好的”，把不可能變成可能，始終跟自己較勁、跟自己過不去，不斷否定自己、戰(zhàn)勝滿足感。海爾的每一步都伴隨著創(chuàng)新突破和對自我的不斷超越，創(chuàng)新已成為海爾文化的靈魂。

（一）觀念創(chuàng)新是先導：

企業(yè)要發(fā)展，觀念的創(chuàng)新很重要，海爾也正做好了在觀念上的創(chuàng)新。正如張

瑞敏決定“砸冰箱”的這件事。為什么要砸呢？那是因為，當時海爾人在觀念上對產品質量不重視，“砸冰箱”是為了提高產品質量，在觀念上進行創(chuàng)新。也正是通過這件事，海爾扭轉了一種觀念，不是可以使用的產品就能出廠，而是有缺陷的產品就是廢品�！霸冶�箱”這件非常大的具有震懾效應的事件，徹底改變了海爾人在質量觀念上存在的問題，可以說，海爾是在非常困難的情況下，通過創(chuàng)新觀念的轉變，先抓質量后發(fā)展起來的。這件事對海爾現(xiàn)在創(chuàng)造國際名牌也起了很大的作用。

（二）戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向：

海爾從發(fā)展至今，能正確的評估外界環(huán)境的變化、企業(yè)內部條件及各方面因素，從而制定出適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。其中，海爾主要經歷了三次戰(zhàn)略創(chuàng)新階：

（1）名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年）

這一階段，只做冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的先進經驗，樹立起強大的海爾品牌，為以后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，并總結出一套可移植的管理模式。

（2）多元化戰(zhàn)略階段（1991—1998年）

堅持“東方亮了再亮西方”的原則，把自己熟悉的行業(yè)和產品做大、做好、做強，在此前提下進入與該行業(yè)相關產品的經營，從白色家電進入黑色家電等領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強（注：“吃休克魚”是海爾兼并擴張舉措的一種形象比喻，所謂“休克魚”是指硬件條件不錯，管理跟不上的企業(yè)，由于經營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，在較短的時間內便能重新活起來）。

（3）國際化戰(zhàn)略階段（1998—至今）

1998年末，在確定企業(yè)發(fā)展思路時，時任總裁的張瑞敏提出了“無內不穩(wěn)，無外不強”的理念：如果企業(yè)在國內市場沒有競爭力，就不可能真正地進入國際市場；如果只在國內市場做得好，不進入國際市場，那優(yōu)勢也只是暫時的。因此，他明確將1999年定為“海爾的國際化年”，全面實施國際化戰(zhàn)略。之后，海爾產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，擁有了自己的海外經銷網絡與售后服務網絡，樹立起haier品牌的知名度、信譽度和美譽度，實現(xiàn)了由“海爾的國際化”

到“國際化的海爾”的飛躍。

（三）市場創(chuàng)新是目標：

近幾年，市場上家電大打價格戰(zhàn)，他們把這叫做“讓利不讓市”。其實從本質上來講，讓利以后，不一定能夠得到市場；光靠降價，更不可能把所有的競爭對手都打垮，所以要積極創(chuàng)造機會。

海爾的市場創(chuàng)新就是在市場上提倡制定海爾自己的競爭戰(zhàn)略。海爾競爭戰(zhàn)略首先是擁有自己世界實驗室。而海爾一切自主意義的創(chuàng)新，都緣自一個無邊無際的“世界實驗室”。這個“實驗室”既不僅僅是投資高達5億元的海爾中央研究院，也不僅僅是遍布國內外的48個科研機構、11個國家級實驗室、15個信息中心、18個設計中心，而是一個超越邊界、跨越國門，具備世界家電前沿科技視野的國際創(chuàng)新網絡。在這個創(chuàng)新網絡體系中，海爾以“站在高峰我為巔”的姿態(tài)，掃視世界家電產業(yè)一切自主技術的創(chuàng)新源頭，不遺余力地推進技術創(chuàng)新，以時時刻刻都在實現(xiàn)著的產品創(chuàng)新，不斷夯實著一個民族自主品牌的內涵。這是海爾能夠以無可辯駁的實力，與跨國家電巨頭一起，屹立在世界市場的根本原因。

海爾還從高端出發(fā)，追求產品市場的創(chuàng)新。在海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏看來，任何源于外在的非自主的高端，都是海爾致力于自主的內在的起點。這種思想也被張瑞敏形象地表述為“第一臺引進、第二臺國產、第三臺出口、第四臺境外生產”，而“境外生產”，則決不是重復意義上的生產——在世界家電市場上，根本就不存在可以重復的空間。只有依靠創(chuàng)新的利刃，才能撬開新的空間。

（四）技術創(chuàng)新是手段：

技術是產品的支撐，技術就是生產力，技術創(chuàng)新能夠使企業(yè)達到領先一步，使企業(yè)在競爭中處于有利的地位。

海爾自始至終都在進行著技術創(chuàng)新，也正是由于技術創(chuàng)新的支撐，海爾的競爭力才越來越強。如美國分廠經理馬克反饋信息，在美國，小冰箱脫銷，催一下國內趕緊發(fā)貨。小冰箱怎么會脫銷呢？小冰箱在美國又不是什么高科技產品。帶著這個問題，海爾集團派了幾名技術人員到美國去考察，那時，美國學校剛開學，因為海爾小冰箱邊緣的彈面板就像一個小桌子一樣，而學生們租的房子面積很小，他們就用冰箱當桌子用。受此啟發(fā)，海爾干脆又加一個面板，把它做成折疊式，成了一個更大的“桌面”。雖然只是一小點改進，體現(xiàn)出的價值可想而知。

（五）組織創(chuàng)新是保障：

組織創(chuàng)新就是組織自己的企業(yè)文化，將創(chuàng)新建立在自己的企業(yè)文化基礎上。例如前面所提到的“吃休克魚”的戰(zhàn)略，就是利用企業(yè)文化進行創(chuàng)新的結果。關注“海爾”的人都知道，為了應對網絡經濟和加入wto帶來的挑戰(zhàn)，“海爾”從1998年就開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造。在第一個五年中，“海爾”主要實現(xiàn)了組織結構的再造：變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結構，為扁平化、信息化和網絡化的市場鏈流程；以定單信息流為中心，帶動物流、資金流的運動，加快了用戶零距離、產品零庫存和營運零資本的"三零"目標的實現(xiàn)。

海爾這種先進理念的確立，從傳統(tǒng)的職能管理下的業(yè)務流程，發(fā)展到矩陣型結構的項目流程；然后從解決基于矩陣結構所構建的業(yè)務流程，在運作過程中所出現(xiàn)的問題，發(fā)展到新流程的確立和業(yè)務流程的重組，讓海爾的組織結構進行了不斷的創(chuàng)新，保障了企業(yè)不斷的發(fā)展至今。

（六）管理創(chuàng)新是增強競爭力的基礎：

海爾這樣詮釋其“斜坡球體倫”：企業(yè)在市場上的位置好比放在斜坡上的球，必須依靠兩個力，一個是制動力，不能讓球滑下來，這是基礎管理；另一個是上升力，即創(chuàng)新，通過創(chuàng)新可以創(chuàng)造一種新的資源，創(chuàng)造一種新的市場。根據這一理論，海爾創(chuàng)造了“日清日高”管理模式。海爾也在全面實行著“索酬、索賠、跳閘”的內部市場鏈管理制度。這徹底打破了原先“金字塔”式的企業(yè)結構，形成了促使企業(yè)發(fā)展的有序的非平很結構。

到目前，海爾已先后有4個案例被選入歐美日等國mba的教材之中，這也正表明了海爾的管理創(chuàng)新已經走在了世界工商業(yè)的前例，實現(xiàn)了一種文化的超越，使管理創(chuàng)新提高了海爾本身的競爭力。

五、海爾文化總結與感悟：

從對海爾的學習中我們不難知道，海爾企業(yè)文化正是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。而其企業(yè)文化的核心，便是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。

海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參

與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，也充分實現(xiàn)了個人的價值與追求。

企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂。而這個靈魂永不衰竭、永葆青春，企業(yè)就永遠存在。海爾的企業(yè)文化給我最大的啟示便是：觀念的變革與創(chuàng)新精神。海爾的變化不在于有形的東西，而在于思維觀念全新的變革，最本質的、核心的、最能打動人的也就是觀念的變革。

張瑞敏有世界的眼光和戰(zhàn)略家的思想，有海一樣寬廣的胸懷。海納百川，有容乃大，招賢納士，廣攬有用之才；有海一樣的自凈能力，每個人的素質能夠得到提高和升華；有宏偉的戰(zhàn)略目標——成為世界500強；“海爾中國造”，敢與外國人比高低；自我否定、不斷進步，日事日畢、日清日高，敢于自我否定可避免將來被社會否定；真誠到永遠，對用戶真誠，用戶就信任你。

海爾的企業(yè)文化，在用人的觀念上，提出賽馬不相馬，你有多大的本事就給你搭多大的舞臺，培養(yǎng)有自主能力的人；在創(chuàng)新觀念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克魚”；在營銷觀念上，提出“不打價格戰(zhàn)，要打價值戰(zhàn)”；站得高、看得遠、想得深。海爾“用戶永遠是對的”的服務觀念，“沒有淡季市場、只有淡季思想”，“沒有疲軟的市場、只有疲軟的思想”的市場觀念，“先賣信譽再賣產品”的營銷觀念以及“日事日畢、日清日高”的管理觀念，與我們增供擴銷、優(yōu)質服務、開拓市場以及社會承諾制的要求有著許多的共同之處，值得我們認真學習和借鑒。

有人說，海爾經驗好，就是學不了。我想，只要企業(yè)能夠開拓創(chuàng)新、不斷進取，擁有嚴格的管理制度，培養(yǎng)和創(chuàng)造屬于自己獨特的企業(yè)文化，那么它在市場這個“大舞臺”上取得成功，也不是那么困難的。

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