第一篇：建立企業(yè)文化我們要面對(duì)什么問題

建立企業(yè)文化我們要面對(duì)什么問題？

一、管理模式是否適合本企業(yè)

從指令型模式，也就是官僚型到文化型模式需要的跨度過大，中間好多類型，是否可以一步步走呢？況且文化型戰(zhàn)略模式最大的局限性是：企業(yè)的職工必須有較高的素質(zhì)。如果我們認(rèn)為我們企業(yè)的職工有較高的素質(zhì)，可以進(jìn)行文化型戰(zhàn)略模式的建立，那會(huì)落入假設(shè)管理的陷阱。

二、尾數(shù)淘汰

采取尾數(shù)淘汰，從表面上看，是懲罰那些不守紀(jì)律不努力工作的員工，但采取的形式卻是對(duì)那些未待崗學(xué)習(xí)的員工造成的傷害，他們不再認(rèn)為自己屬于這個(gè)團(tuán)體，而是游離于外的；破壞了團(tuán)體的僅有的一點(diǎn)團(tuán)結(jié)。一旦需要，他們是首先被放逐的對(duì)象。最重要的是損失了一部分未受待崗學(xué)習(xí)的人的忠誠、熱情和智慧�。�員工的業(yè)績(jī)應(yīng)有科學(xué)的評(píng)價(jià)手段。這一要適合中國人的評(píng)價(jià)哲學(xué)，二要學(xué)習(xí)優(yōu)秀起業(yè)的員工評(píng)價(jià)方法。那些涸澤而漁的評(píng)價(jià)方式損害的是那些不只為個(gè)人或他自己著想的員工，他們可是企業(yè)的命脈和脊梁。意味著，他們從此可以只為自己著想。

三、文件沖突

所有發(fā)布包括紅頭在內(nèi)的文件幾乎都是相沖突的，所主張的方向是驢朝東，馬朝西，方向是四面八方的，如何避免了文件滿天飛呢？甲部門說甲，乙部門說乙。甲乙兩方向又極其矛盾。這樣的團(tuán)體如何能前進(jìn)呢？我們的企業(yè)是否應(yīng)該鼓勵(lì)員工發(fā)表他們的看法，吸收他們的意見建議。經(jīng)過整理制定出企業(yè)的發(fā)展方向及企業(yè)的未來愿望，讓一個(gè)擅于講故事的高手把之寫成愿景宣言，經(jīng)過經(jīng)理會(huì)或高層管理人員的簽署在公司所有部門發(fā)行。如何執(zhí)行而不落空談呢？所有的投資、改造和擴(kuò)建項(xiàng)目不得與愿景的背景環(huán)境相背離，否則意味著該項(xiàng)目或文件通不過。同時(shí)也意味著每位管理者必須認(rèn)真閱讀那份愿景宣言。

四、椅子決定知識(shí)的誤區(qū)

我們的管理者素質(zhì)是參差不齊的，通過異常手段坐到那個(gè)位置上的管理者意味著對(duì)真正人才的傷害，昨天也許還是個(gè)平常員工，略有謙虛；今天就變成了管理者，馬上就會(huì)認(rèn)為所有的答案都在他這兒。他馬上會(huì)七拼八湊一堆東西，找出一套這個(gè)團(tuán)體所有問題的“答案”。于是乎他們管理員工的方式非常之低級(jí)而又粗暴。他們之中約99%以上的管理者是“資金資產(chǎn)管理者”，而非“人”的管理者。我們的團(tuán)體就是這樣一會(huì)被外界推向一個(gè)方向，一會(huì)又被團(tuán)體的需要推到另一個(gè)方向。

所以造成一種認(rèn)識(shí)的誤區(qū)：即“是誰說的”比“說的是什么”還重要。但實(shí)際可能許多都不是。作為一個(gè)管理者一定要避開“人微言就輕”的誤區(qū)。

五、項(xiàng)目論證、效益的閉門造車

連外包工都給我們的辦公室命名為“造假辦公室”。也就是一個(gè)人，負(fù)責(zé)的那個(gè)人關(guān)上門，匆忙地寫完，未做任何調(diào)查，幾乎不與相關(guān)部門溝通，有的人計(jì)算效益時(shí)連貼現(xiàn)率都不會(huì)。到領(lǐng)導(dǎo)那批示是否繼續(xù)上送時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的是這份材料有無損害本位的利益，能給他的業(yè)績(jī)貼多少金。

六、員工的認(rèn)同危機(jī)：

（1）、我是鍋爐工，怎么能干司機(jī)呢？

（2）、普遍的只有少部分員工（高層部分管理者）對(duì)自己是公司的成員有認(rèn)同感，而其他人則無最起碼的“認(rèn)同”，就是“你付我工資，我干我的工作。”這種臨時(shí)工的認(rèn)同如何能讓我們的員工貢獻(xiàn)自己的智慧和潛力？這種“認(rèn)同”程度的工作也會(huì)大打折扣。工作效率之低，質(zhì)量之差可想而知。我們是存續(xù)企業(yè)，那么這些存續(xù)的員工，如何讓他們感覺自己是這整體的一部分呢？

七、群集與邊界

每個(gè)小組都在嚴(yán)格的職能規(guī)定下只在自己的領(lǐng)域內(nèi)活動(dòng)，踏足別的小組的領(lǐng)域從

習(xí)慣和心理上都是有障礙的。這對(duì)知識(shí)在團(tuán)體內(nèi)的傳播極其有害。在員工職責(zé)上，每個(gè)員工都在詳細(xì)的指導(dǎo)下避免涉足他人的領(lǐng)域，市場(chǎng)人員可以不監(jiān)督生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門要避開市場(chǎng)的范圍。資金管理部門只能關(guān)心收支平衡和財(cái)務(wù)管理問題，而不許干涉行政。這種敵對(duì)的方式隔斷了各領(lǐng)域間的任何可能的交流，以致部門的協(xié)調(diào)一致變成了一個(gè)夢(mèng)。

另外，非常重要的是，每個(gè)領(lǐng)域內(nèi)總有人會(huì)越出邊界，獲取了領(lǐng)域外的信息。這些人的個(gè)人創(chuàng)新思想就非常重要。對(duì)此，管理者的寬容使這些創(chuàng)新思想變成了政策的可能性就大大增加了。企業(yè)生存的機(jī)會(huì)也就多了。在危機(jī)面前不亂陣腳。

八、倡導(dǎo)的文化

一個(gè)集體的成員關(guān)注和學(xué)習(xí)的東西是和高層管理者倡導(dǎo)的政策密切相關(guān)，因?yàn)檫@可能對(duì)集體的成長(zhǎng)有價(jià)值。另外，也和他的前途命運(yùn)相關(guān)。

九、一次員工調(diào)查的題外結(jié)論

在一次員工調(diào)查中，我獲得在調(diào)查表之外的信息是：?jiǎn)T工對(duì)管理階層的信任危機(jī)。員工幾乎無例外地認(rèn)為這東西沒有用，能解決什么問題呢？他們也許還有那句話外之音：又是誰在撈資本呢？對(duì)于員工的信任危機(jī)，因?yàn)閷?duì)管理階層的不信任而產(chǎn)生的敵對(duì)情緒，在公司內(nèi)部形成了下級(jí)對(duì)上級(jí)的信任危機(jī)。因此必須在管理者中間開展誠信教育。被提出有誠信問題，且調(diào)查屬實(shí)的管理者應(yīng)該考慮離開管理崗位。對(duì)那些今天一種說法，明天另一種說法，而又無令人信服的改變理由的管理者，就有令人懷疑的動(dòng)機(jī)。

用以上方法，我認(rèn)為應(yīng)該遵循的是：對(duì)管理者采取“推”，而產(chǎn)生對(duì)普通員工的“拉”的效果。即用管理者的誠信拉動(dòng)普通員工的信任。

另一方面，官本位中金的缺乏，使得管理者對(duì)之趨之若鶩，一味地為自己，一味地?fù)棋X，對(duì)員工的真正需求，真正的管理方法的忽視，造成了紀(jì)律松弛，或有也也無以約

束手下，或即使有獎(jiǎng)罰也走過場(chǎng)，意思而已，不痛不癢，獎(jiǎng)多了自己眼紅，罰重了怕得罪人，所以員工紀(jì)律懶散，任意為之。

一家小企業(yè)的總裁講了這樣的一件事，一位高級(jí)工程師告訴他，說他花了40000美元的資金試圖找出一種使流程更可靠的方法，但最終發(fā)現(xiàn)這根本就不可能。但首席執(zhí)行長(zhǎng)官認(rèn)為他自己也會(huì)這么做，并因這個(gè)工程師的大膽嘗試而為其加薪。這個(gè)故事值得我們的管理者思考。

十、保留資本還是人

只要經(jīng)濟(jì)形勢(shì)一緊張，公司的殺手锏便是開除員工——下崗，買斷，等不一而足。而保留他們認(rèn)為重要的資本，這與戰(zhàn)爭(zhēng)失敗后放棄戰(zhàn)士而保留輜重有何區(qū)別呢？逆情背理。就是放棄了有活力的人，保留了離開人就如死水般的資產(chǎn)。

十一、管理者的采邑

如果最高管理者沒有理想，沒有把自己的理想融入企業(yè)的興旺，他最好不要把優(yōu)秀的人才用到重要的崗位上，那樣雙方都痛苦，如果你是人才，你也要理解領(lǐng)導(dǎo)的苦衷，你即使被提拔了，也就是為虎作倀的角色。一旦企業(yè)變成了領(lǐng)導(dǎo)者的“采邑”，那問題很快就會(huì)到積重難返的地步。之所以用“采邑”，那是因?yàn)椴梢剡@個(gè)詞本來是表示自己的財(cái)產(chǎn)，是自己那只下金蛋的鵝，要盡力維持其產(chǎn)能。但我們的管理者卻是從名義上的公共財(cái)產(chǎn)上攫取。那可是越快越好啊。一是任期有限，生命有期；再是這公共財(cái)產(chǎn)是公共資源，大家都爭(zhēng)，就有多與少的矛盾。

十二、管理學(xué)——原理與方法上八股文主義

“社會(huì)主義條件下，管理的社會(huì)屬性與資本主義社會(huì)根本不同。社會(huì)主義條件下，管理的社會(huì)屬性應(yīng)體現(xiàn)為任何組織任何個(gè)人在實(shí)行管理時(shí)都要從全社會(huì)、全體人民的利益出發(fā)，并且自覺地讓局部服從全局的利益，個(gè)人的利益服從集體的利益�！笨梢哉f，這段話能給人一種形式上的美感，和諧對(duì)稱。但僅形式而已。許多社會(huì)主義

所具有的“良好品行”都是我們?nèi)藶橘x予的。說得難聽點(diǎn)：只有理論上的價(jià)值，而全是假話。學(xué)問就是要嚴(yán)謹(jǐn)，不是為了充門面。如果為了取悅某個(gè)人的話，那就不是學(xué)問了。

經(jīng)過幾十年的改革，我們對(duì)這一套社優(yōu)資劣的論調(diào)或八股文的起是割舍不得，戀戀不已。雖然已經(jīng)不是閉關(guān)鎖國了，但天朝大國的虛夸何時(shí)能了？既然不好，學(xué)它做什么？

這種開篇蓋棺論定的論調(diào)也阻礙了中國的先進(jìn)管理思想走向世界，缺乏公允的態(tài)度。我們寫文章如果不改變態(tài)度就會(huì)妨礙我們走向世界。與世界的融洽和諧地相處。我們無論怎么建立自己的企業(yè)文化和學(xué)習(xí)的氣氛，都與企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有關(guān)系。一般的說它們是相互影響的。在這里我們要識(shí)別自己所處的位置，在行業(yè)的位置，是影響行業(yè)發(fā)展的力量還是大海之一滴，或者是中不溜，還有和外界的關(guān)系，我們的觸角伸得有多遠(yuǎn)，一般說，觸角伸得遠(yuǎn)，發(fā)展的空間也越大，但此觸角和外界是依賴關(guān)系還是主宰的關(guān)系，這決定于你擁有的是核心能力還是一般水平，也就是你有多大的討價(jià)還價(jià)能力。企業(yè)文化不是目的，它是服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展目的。企業(yè)文化可以晚些建立，但對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，你不可不應(yīng)付，必須重視人才，重視知識(shí)和技能。這是急務(wù)。在重視人才和知識(shí)的風(fēng)氣建立后在討論建立企業(yè)文化的問題。

結(jié)論：

最后，要想公司生存和發(fā)展，必須建立公司的品格，品格可獲生存，學(xué)習(xí)讓公司發(fā)展。我們世界上有許多長(zhǎng)壽的公司。比如蘇米拖莫（sumitomo）集團(tuán)有400多年歷史，斯多拉（stora）公司有700多年歷史。殼牌公司也有近200年的歷史了。我們要解決企業(yè)的生存發(fā)展問題，必須確立自己公司的品格：按照德赫斯先生的研究，長(zhǎng) 壽公司的秘密在于以下四點(diǎn)： ㈠對(duì)環(huán)境反應(yīng)敏銳；㈡ 有凝聚力、有強(qiáng)烈的認(rèn)同感； ㈢寬容； ㈣財(cái)政保守。

第二篇：如何建立企業(yè)文化

一、企業(yè)文化如何建？hr需知陰陽融合道

但是，對(duì)于中國的hr來說，企業(yè)文化的建設(shè)卻是一個(gè)“夢(mèng)魘”。因?yàn)閾?jù)調(diào)查顯示，目前85%以上的中國企業(yè)hr根本無法順利的在企業(yè)推行企業(yè)文化。而這里面最大的原因則在于hr對(duì)企業(yè)文化建設(shè)存在嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，其歸納起來可以分為五類：

1、企業(yè)文化就是思想政治工作

2、企業(yè)文化就是文體活動(dòng)

3、企業(yè)文化就是標(biāo)語口號(hào)

4、企業(yè)文化就是規(guī)章制度

5、企業(yè)文化就是企業(yè)標(biāo)志。

那么企業(yè)文化該如何建呢？經(jīng)過對(duì)企業(yè)文化管理理論長(zhǎng)時(shí)間的研究，筆者認(rèn)為hr需要走的是“陰陽融合”道，既體制與傳播的結(jié)合。而中國海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏提出的觀點(diǎn)，就是很好的印證。

二、“陽謀”之道：制度建設(shè)造企業(yè)文化主體

按張瑞敏觀點(diǎn)來說，hr要做的“第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展”，既先建設(shè)企業(yè)文化的組織結(jié)構(gòu)或者可稱為體制，而體制的建設(shè)筆者認(rèn)為hr要從兩個(gè)方面著手。第一、提煉企業(yè)文化的制度核心。在很多企業(yè)中企業(yè)文化并不明晰，連老總都不能馬上說出。因此，筆者認(rèn)為hr必須首先提煉出本企業(yè)的核心價(jià)值觀念。這種核心價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)在于，首先成為企業(yè)員工都認(rèn)知和認(rèn)同的理念，其次在做品牌推廣時(shí)，要讓客戶和顧客也認(rèn)同企業(yè)的這種價(jià)值觀念。

第二，把企業(yè)文化的制度落到紙面。不少企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)只停留在理念宣傳的階段，不能深入進(jìn)行塑造，一方面在于hr缺乏系統(tǒng)建設(shè)企業(yè)文化的決心和勇氣，另外一方面就是hr對(duì)企業(yè)文化的塑造有誤解，認(rèn)為企業(yè)文化是以理念塑造為主的，如果把他變成制度，就會(huì)削弱企業(yè)文化的凝聚作用。其實(shí)并非如此，優(yōu)秀的文化要落到紙面，讓大家有規(guī)可依，有章可循。

第三、“陰謀”之道：有效溝通傳企業(yè)文化精神其次hr要做的“是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來”，既建立合理的溝通渠道，把企業(yè)文化傳播開去。企業(yè)的管理者是企業(yè)文化的總舵手，因此不要離員工太遠(yuǎn)，要定期抽出時(shí)間與員工交流。如通用電器總裁韋爾奇經(jīng)常找一些中層和基層主管進(jìn)行溝通，他的一句名言就是“溝通、溝通、再溝通”。有基于此，筆者認(rèn)為hr可以選擇適合于本企業(yè)的在線溝通工具進(jìn)行企業(yè)溝通渠道的建設(shè)。

總結(jié)：當(dāng)前，企業(yè)文化建設(shè)在我國方興未艾，新的企業(yè)文化構(gòu)建模式層出不窮，優(yōu)秀的企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展所發(fā)揮的巨大推動(dòng)力正為越來越多的企業(yè)管理者和員工所認(rèn)同，由此又促進(jìn)了企業(yè)文化建設(shè)不斷地向縱深發(fā)展。因此筆者認(rèn)為，hr可以從上面兩點(diǎn)的融合進(jìn)行嘗試，建立適合本身企業(yè)的企業(yè)文化。

第三篇：建立企業(yè)文化五步

建立企業(yè)文化五步：

1. 加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)：在進(jìn)行全面系統(tǒng)的企業(yè)文化建設(shè)之前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要首先提出企業(yè)文化模式的意向，明確企業(yè)文化建設(shè)的目的意義，從而把員工的思想和行為統(tǒng)一到塑造優(yōu)秀企業(yè)文化的方向上來。

2, 研究事實(shí)，評(píng)估現(xiàn)狀： 要對(duì)企業(yè)固有文化進(jìn)行調(diào)查研究，充分了解員工的輿論和思想狀態(tài)，仔細(xì)分析企業(yè)的發(fā)展歷史, 經(jīng)營(yíng)思想, 決策習(xí)慣, 規(guī)章制度, 員工素質(zhì)及企業(yè)文化現(xiàn)狀。

3, 提煉精華，制定規(guī)劃： 在全面調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，要根據(jù)企業(yè)形勢(shì)的發(fā)展，站在企業(yè)長(zhǎng)期健康持續(xù)發(fā)展的高度，結(jié)合企業(yè)文化建設(shè)的總體目標(biāo)，制定(版權(quán)歸公文素材庫m.seogis.com)規(guī)劃。

4, 溝通信息，感化員工： 企業(yè)的精神, 使命, 理念, 價(jià)值觀念, 制度規(guī)范等文化內(nèi)容確定后，要進(jìn)行嚴(yán)密的組織, 科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，把所有文化內(nèi)容在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛傳播。

5, 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，調(diào)整舉措： 現(xiàn)代企業(yè)要定期分析總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)展情況，總結(jié)企業(yè)文化建設(shè)的成功經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)考核與獎(jiǎng)懲，糾正企業(yè)文化建設(shè)的偏差，引導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)向健康, 穩(wěn)步, 正確的方向發(fā)展。

第四篇：如何建立企業(yè)文化

企業(yè)文化被定義為在組織的各個(gè)層次得到體現(xiàn)和傳播，并被傳遞至下一代員工的組織運(yùn)作方式，其中包括組織成員共同擁有的一整套信念、價(jià)值觀和行為方式等。作為新型人力資源經(jīng)理人員，你的《工作說明書》上“工作職責(zé)”部份增加了“企業(yè)文化建設(shè)”之類的字樣，“下屬”一欄也有了“企業(yè)文化主管”或“企業(yè)文化專員”。在老板的信任中你開始了公司的“企業(yè)文化建設(shè)“之旅。但也許對(duì)于到底如何來建設(shè)企業(yè)文化，你可能感覺無從下手，于是你對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)就變成了單純的“文體化”與甚至是“口號(hào)化”。

我們先來回答幾個(gè)問題也許有助于你對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的認(rèn)識(shí)：

1.你認(rèn)識(shí)自己的企業(yè)文化嗎？你知道企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層信奉什么？員工又信奉什么？他們認(rèn)為對(duì)提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和凝聚力來說什么東西是最重要的？企業(yè)現(xiàn)有的文化是不是符合企業(yè)的需要？

2.你的企業(yè)文化和你的企業(yè)戰(zhàn)略配套嗎？當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略要向“西”前進(jìn)的時(shí)候，企業(yè)文化就不能向“東”；當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略作調(diào)整的時(shí)候，企業(yè)文化也要跟著調(diào)整。

3.你的企業(yè)文化和你的企業(yè)管理制度配套嗎？當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱"質(zhì)量第一"的時(shí)候，企業(yè)是否沒有相應(yīng)的質(zhì)量管理制度來支持，客戶投拆久拖不決；當(dāng)你的企業(yè)文化聲稱“技術(shù)至上”的時(shí)候，你的公司是否沒有一個(gè)像樣的研發(fā)機(jī)構(gòu)，多年也拿不出一個(gè)新產(chǎn)品。

4.你的老板的言行和你的企業(yè)文化配套嗎？你的老板是公司文化的活水源頭

5.你是不是一個(gè)人在那里單打獨(dú)斗，而你的員工卻對(duì)此不予理會(huì)？或者你在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)是不是紙上談兵，有名無實(shí)，說的是這一套，做的是另一套？

好了，本文為你提供一套操作簡(jiǎn)單的企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)施方案，你所要做的就是：你首先成立一個(gè)公司企業(yè)文化研究會(huì)之類的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，組織你的團(tuán)隊(duì)開始調(diào)查分析現(xiàn)有文化狀況，了解企業(yè)的文化歷史和環(huán)境條件，以一定的標(biāo)準(zhǔn)來診斷公司現(xiàn)實(shí)的文化與文化建設(shè)現(xiàn)狀。

分析公司的行業(yè)特征、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，通過對(duì)“企業(yè)文化七要素”的界定，對(duì)你的文化進(jìn)行再定位。

在你成功地定位你的文化之后你就可以提煉你科學(xué)、簡(jiǎn)煉、準(zhǔn)確的核心價(jià)值觀了，這就是企業(yè)文化的精神層面。

以核心價(jià)值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應(yīng)的典型案例，并且構(gòu)造一種能復(fù)制與放大你的核心價(jià)值觀的機(jī)制與策略，這就是運(yùn)用人力資源管理的具體策略（任用、培訓(xùn)、績(jī)效與激勵(lì)、溝通等），將你的核心價(jià)值觀灌輸?shù)絾T工的頭腦中、體現(xiàn)在員工的行動(dòng)上，并結(jié)合公司戰(zhàn)略與目標(biāo)，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。

（一）對(duì)你的公司文化進(jìn)行再定位

優(yōu)秀企業(yè)文化產(chǎn)生的共同的價(jià)值觀、認(rèn)同感，加強(qiáng)了員工間、部門間的溝通與協(xié)調(diào)，打破它們之間的障礙，對(duì)以整個(gè)企業(yè)為載體的核心能力的營(yíng)造無疑十分關(guān)鍵。但由于企業(yè)文化中的價(jià)值觀、信念等因素一旦形成，往往在一定時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定，而企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力由于持續(xù)的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以及外部條件的變化，處于一種動(dòng)態(tài)發(fā)展的狀態(tài)中，所以伴隨著上一個(gè)階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的企業(yè)文化對(duì)下一階段企業(yè)戰(zhàn)略、核心能力的營(yíng)造會(huì)有很大的影響，在多數(shù)情況下往往是不利的影響。企業(yè)文化的規(guī)則限定了的工作能力和企業(yè)有效運(yùn)作，這要求企業(yè)內(nèi)要有一支

勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，能夠不斷更新和改變企業(yè)文化（即企業(yè)文化的再定位），塑造尊重人才的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、核心能力營(yíng)造中始終發(fā)揮積極的作用。

公司文化定位的七大要素

文化定位的七大要素

要素說明

創(chuàng)新與冒險(xiǎn)creative and risky 公司在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與冒險(xiǎn)

注意細(xì)節(jié)notice the details 公司在多大程度是期望員工做事縝密，善于分析，注意小節(jié)

結(jié)果導(dǎo)向result leads 公司管理人員在多大程度上將注意力放在結(jié)果上，而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程

團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向team leads 公司在多大程度上以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人工作來組織活動(dòng)人際導(dǎo)向human relations leads 管理決策在多大程度上會(huì)考慮到?jīng)Q策對(duì)公司成員的影響

進(jìn)取心spirit of enterprise 員工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何

穩(wěn)定性stability 組織活動(dòng)重視維持現(xiàn)狀或者是重視成長(zhǎng)的程度

（二），提煉出公司的核心價(jià)值觀

你當(dāng)然知道，任何組織想繼續(xù)生存和獲得成功，首先一定要有健全的核心價(jià)值觀（worth a view in core），作為所有政策和行動(dòng)的前提。而且企業(yè)成功最重要的唯一因素是忠實(shí)地遵循這些核心價(jià)值觀，如果違反這些核心理念，就必須加以改變。

在進(jìn)行文化定位時(shí)，關(guān)鍵步驟是把握自己真正相信的東西，而不是抓住其他公司定為價(jià)值觀的東西，也不是外在世界認(rèn)為應(yīng)該是理念的東西。

有了對(duì)公司文化要素的界定你就可以輕松擬定你的核心價(jià)值觀草案了，對(duì)核心價(jià)值觀的陳述可以用不同的方法，但應(yīng)該簡(jiǎn)單、清楚、純真、直接而有力。通過自上而下和自下而上反復(fù)溝通，最后確定3~6條（不要超過6條，否則你可能會(huì)抓不住真正的核心價(jià)值觀）。于是公司的核心價(jià)值觀就擺在了你的案頭。

（三）將你的企業(yè)文化建設(shè)策略化、制度化

關(guān)于海爾集團(tuán)被業(yè)界稱為“海爾三步曲”的企業(yè)文化建設(shè)的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念與價(jià)值觀，進(jìn)而推出典型人物與事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心價(jià)值觀的指導(dǎo)下建立保證人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制（system and mechanism）。舉個(gè)例子，海爾提出“人人是人才”、“賽馬不相馬”的理念，繼而推出“部長(zhǎng)競(jìng)聘上崗”、“農(nóng)民合同工當(dāng)上車間主任”等案例，最后構(gòu)造“人才自薦與儲(chǔ)備系統(tǒng)”、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰制”等管理機(jī)制。

你肯定知道，企業(yè)文化的形成在很大程度上要與企業(yè)的人力資源管理相結(jié)合，才能將抽象的核心價(jià)值觀通過具體的管理行為相結(jié)合，真正很到員工的認(rèn)同，并由員工的行為傳達(dá)到外界，形成在企業(yè)內(nèi)、外部獲得廣泛認(rèn)同的企業(yè)文化，真正樹立公司外部形象。

具體的人力資源管理策略主要有以下幾個(gè)方面：

1，將你的核心價(jià)值觀與公司的用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來

作為人力資源經(jīng)理人員的你會(huì)設(shè)計(jì)你的招聘政策，你要通過有目的公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳，讓你的贊頌在員工了解企業(yè)文化，特別是公司的核心價(jià)值觀，接下來你要開發(fā)合適的測(cè)評(píng)工具，并且對(duì)招聘主管人員與用人部門經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)格的技能培訓(xùn)，你只會(huì)錄用與本公司文化契合程度較高的人員。在制定職位“入職要求”時(shí)會(huì)請(qǐng)企業(yè)文化主管人員的參與。同樣，你也會(huì)相應(yīng)制定員工的員工發(fā)展政策，你會(huì)明確地告訴員工，公司只培養(yǎng)與發(fā)展那些與本公司文化契合程度較高的員工。2，將你的核心價(jià)值觀的要求貫徹于企業(yè)培訓(xùn)之中

在公司各類培訓(xùn)活動(dòng)中，你會(huì)采用一些比較靈活的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理游戲、管理競(jìng)賽、“師傅帶徒弟”等方式將公司核心價(jià)值觀在這些活動(dòng)中不經(jīng)意傳達(dá)給員工，你會(huì)營(yíng)造一種強(qiáng)大的文化氛圍，潛移默化地影響與改變員工的行為。例如聯(lián)想的“入模子”。

3，將企業(yè)文化的要求融入員工的績(jī)效與激勵(lì)之中

在公司的績(jī)效與激勵(lì)管理體系內(nèi)要將公司的價(jià)值觀的內(nèi)容作為考評(píng)與激勵(lì)內(nèi)容的一部份，其具體做法是將公司核心價(jià)值觀用各種職業(yè)化行為標(biāo)準(zhǔn)來具體描述，通過鼓勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋公司核心價(jià)值觀的目的。或者采用通用電氣公司的做法.welch指出如何對(duì)待“？”員工是你公司文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。對(duì)于“？”員工可以區(qū)別不同時(shí)期以及該員工在公司的職位高低、影響力大小而區(qū)別對(duì)待，但傾向于將其清理出局。特別是那些職位較高、影響力較大的員工，他們的職位越高、影響力越大對(duì)公司文化的破壞作用就越大、越惡劣。

4，企業(yè)文化的形成要與溝通機(jī)制相結(jié)合，

接下來你應(yīng)做的就是通過各種靈活務(wù)實(shí)的溝通機(jī)制，以致于你的核心價(jià)值觀達(dá)到上下理解一致，從而在員工心目中真正形成認(rèn)同感。你的公司可以開展象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀(jì)念活動(dòng)，也可以通過樹立本公司典型的英雄人物、傳奇人物，通過“樹立典型”的方法，明確她告訴員工公同地提倡什么、鼓勵(lì)什么，公司員工也就知道自己該怎么做。當(dāng)然這也要求所有的管理人員參與其中，并成為忠實(shí)實(shí)踐公司核心價(jià)值觀的表率。

機(jī)制打造的同時(shí)你會(huì)著手修訂公司制度上與企業(yè)文化建設(shè)不相符合的部份，用公司的核心價(jià)值觀來指導(dǎo)公司各項(xiàng)管理制度的修訂與完善。另外也要求你按照公司的核心價(jià)值觀的要求，花時(shí)間來培訓(xùn)你的管理人員，從而在管理方式上作出相應(yīng)改進(jìn)。通過機(jī)制與制度建設(shè)以及管理改進(jìn)，新的價(jià)值觀的群體意識(shí)逐步形成。企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

第五篇：如何有效建立企業(yè)文化

如何優(yōu)秀的建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢 如何建立優(yōu)秀的企業(yè)文化呢？我認(rèn)為應(yīng)該從四個(gè)方面入手。

1、教育員工

好的員工不是招聘來的，而是教育出來的�！叭酥�初，性本善”我想每個(gè)進(jìn)入企業(yè)工作的人，都不會(huì)希望自己和企業(yè)越來越差。所以要開展全員正確讀書活動(dòng)，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我教育。根據(jù)不同時(shí)期工作需要，利用班前會(huì)、班后會(huì)、學(xué)習(xí)會(huì)等組織完工集體學(xué)習(xí)，并要求員工在業(yè)余時(shí)間自學(xué)，結(jié)合學(xué)習(xí)過程中自身工作實(shí)踐，寫出學(xué)習(xí)體會(huì)。開展道德教育活動(dòng)。 “做有德人，干精品活”通過層層道德教育，讓員工懂得如何做人。認(rèn)真學(xué)習(xí)并遵守各項(xiàng)規(guī)章制度、工藝安全規(guī)范、員工道德行為準(zhǔn)則，使員工懂得規(guī)矩，規(guī)范意識(shí)深入人心。系統(tǒng)深入的道德教育活動(dòng)，會(huì)使企業(yè)的好風(fēng)氣大大提高，是有效地強(qiáng)化事業(yè)大興的基礎(chǔ)。

2、持之以恒

學(xué)習(xí)如逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)好的文化和風(fēng)氣要大量大力宣傳。只有持之以恒，堅(jiān)持不懈才能去除外界一些不好的影響，逐漸抽掉不好的企業(yè)風(fēng)氣和員工的不良工作態(tài)度。逐漸養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。就像一個(gè)得重病人，就是平時(shí)小問題的不斷累積而成的，同樣去除疾病也要像抽絲一樣，不急不躁的持之以恒用藥才會(huì)出現(xiàn)良好的效果。

3、自上而下

教育員工就像家長(zhǎng)教育子女一樣，要求員工如何如何，領(lǐng)導(dǎo)就要起到帶頭作業(yè)，我們都知道一句成語“楚王好細(xì)腰”領(lǐng)導(dǎo)首先樹立一

種很好的態(tài)度和德行，就會(huì)起到上行下效的作用。陜鼓的良好企業(yè)風(fēng)氣就是與領(lǐng)導(dǎo)的以身作則是離不開的。

4、要懂得愛員工

員工對(duì)企業(yè)的忠誠是企業(yè)對(duì)員工的誠心和愛心換來的。關(guān)心愛護(hù)員工是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍的重要內(nèi)容。近年來，很多優(yōu)秀企業(yè)大力實(shí)施“人心工程”，推行“人性化管理”，處處體現(xiàn)出尊重人、關(guān)心人、體貼人、愛護(hù)人的“人本管理”思想，有效地凝聚了人心，匯積了力量，密切了干群關(guān)系，使廣大員工心存感激，心系企業(yè)，把企業(yè)當(dāng)成自己的家，熱愛企業(yè)，珍愛崗位，將內(nèi)心深處蘊(yùn)藏的巨大潛能激發(fā)出來，轉(zhuǎn)化成巨大的生產(chǎn)力，以優(yōu)異的成績(jī)回報(bào)企業(yè)。

5、培訓(xùn)并激勵(lì)員工

企業(yè)要始終把有德人才視為企業(yè)發(fā)展的第一資源，把培養(yǎng)員工成才、提高員工素質(zhì)放在員工隊(duì)伍建設(shè)的重要位置全力去抓。根據(jù)企業(yè)實(shí)際，采取多種有效形式不斷提高員工的整體素質(zhì)。同時(shí)，用各種方式激勵(lì)那些好的員工、甘心為企業(yè)作出貢獻(xiàn)的員工。古典名著《戰(zhàn)國策》中千金買馬骨的故事大家應(yīng)該是知道的，我們就要用這種方法去培養(yǎng)和激勵(lì)員工。通過培養(yǎng)人、激勵(lì)人，從多個(gè)方面不斷提高員工的職業(yè)道德和技術(shù)業(yè)務(wù)素質(zhì)，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工遵章守紀(jì)、愛崗敬業(yè)的自覺性。以優(yōu)秀的企業(yè)文化，建一流的職工隊(duì)伍；一流的職工隊(duì)伍，又打造著優(yōu)秀的企業(yè)文化。這種良性互動(dòng)，增強(qiáng)了公司的凝聚力、親和力，增強(qiáng)了員工對(duì)公司的感情和忠誠度，激發(fā)了員工的榮譽(yù)感、自豪感，從而使員工的工作積極性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，建成了一支

作風(fēng)硬、業(yè)務(wù)精、能打硬仗的員工隊(duì)伍。

王景元201*-11-3

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