第一篇：《目標》讀后感

經濟與工商管理學院物流管理 201*0556 李西

《目標》讀后感

在何老師的推薦下，我讀了艾利﹒高德拉特博士的《目標》一書，感觸良多，受益匪淺。 《目標》是一本企業(yè)管理小說，高德拉特博士以小說為載體，拋棄晦澀難懂的語言，用通俗的文字，向讀者闡明了簡單有效的企業(yè)管理知識。小說主人公羅哥是一個工廠廠長，他管理著一家本該運營良好的工廠，因為他們有技術，采購了能買到的最好的數控機床，有機器人，還有完善的電腦系統(tǒng)；他們有一批好員工，和工會的關系也不錯；他們需要的材料都不是問題，市場也確實需要他們的產品。但是就是這樣一個工廠，卻因為效益太差面臨被事業(yè)部主管關閉的威脅。在羅哥的老師鐘納的幫助下，羅哥找到所有企業(yè)的基本目標，即賺錢，所謂采購的成本效益，生產高質量的產品，提高市場占有率和顧客滿意度等都不是目標，只是達到目標的手段而已。羅哥下決心扭虧為盈，保住工廠。鐘納告訴羅哥用一套新的方法衡量工廠是否具有生產力，這套方法包括有效產出、存貨和營運費用這三個指標。羅哥和同事們將工廠的所有活動都歸結到對這三個指標的影響。鐘納還告訴羅哥，生產過程中并存著“依存關系”和“統(tǒng)計波動”兩個現象，對工廠有重大影響。在和兒子大衛(wèi)遠足的過程中，羅哥得到一些啟示，明白了限制企業(yè)生產效率的制約因素，以及企業(yè)生產過程中的依存關系和統(tǒng)計波動的影響，后來在實踐中證明了這兩個現象。于是羅哥在和工廠員工的通力合作下，找出瓶頸，挖盡瓶頸的潛能，平衡流量而非產能，取得了小小的勝利。后來，由于太專注于瓶頸資源，導致非瓶頸資源的脫節(jié)，羅哥和同事們進行了多項改革，最終使工廠成為事業(yè)部，甚至全行業(yè)頂尖的工廠，而羅哥本人也得到升遷，成為事業(yè)部的主管。在上任之前，為了成為一個優(yōu)秀的主管，管理好整個事業(yè)部，他和同事總結之前扭虧為盈的經驗，并將之概括成流程步驟。他還明白到一個主管需要的管理能力，即是能回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？

整部小說沒有什么華麗的辭藻，但是脈絡分明，有危機，有沖突，有矛盾，也有峰回路轉的起伏，使人愛不釋手。讀完這本小說，我感觸較深的地方有以下幾點。

首先，一些我們觀念中根深蒂固的東西，不見得是正確的。在會計中，我們用了一整套看似很完善的指標來衡量企業(yè)的運營狀況，從我們開始學習會計起，這套體系便被奉為金科玉律，沒有人懷疑它的準確性。但是書中，鐘納用了三個不同于會計體系的指標：有效產出，存貨，營運費用，來支撐企業(yè)管理的目標。這三個指標涵蓋了企業(yè)現有資產及運營活動中的所有項目。書中的事業(yè)部管理者一直強調低成本，我們也很樂于相信低成本意味著高利潤，而成本升高則會損失利潤，但是小說卻用實際的例子告訴我們，就算減少生產的批量，某些工序需要增加準備時間，在現有的會計制度下貌似增加了成本，但事實上卻為企業(yè)贏得更大的收益。另外，我們一直認為存貨是企業(yè)的資產，因為它為企業(yè)所有，并與其會給企業(yè)帶來收益，但是書中卻將之化為債務，細想之下這種觀點很有道理。所以，這本書顛覆了很多我們本以為是真理的觀點，它以嶄新的視角向讀者展示了有別于當代主流思想的觀點。

其次，很多復雜的事情，可以用簡單的常識來解決，或者說，常識其實并不平常。在企

業(yè)中，我們?yōu)椴块T，為團隊，甚至為個人定下了很多目標：采購物美價廉的原材料、生產高質量的產品、提高員工工資福利、爭取更大的市場占有率等等。其實，企業(yè)的目標很簡單，而且只有一個，就是盈利，就是賺錢！而這個，是我們普通大眾都明白的普通的道理。其他如降低成本、增加顧客滿意度等不過是實現目標的手段罷了。另外，在小說的最后幾節(jié)中，羅哥苦苦尋找管理者需要的能力，最后他得出的結論是，管理者只需要回答三個問題：應該改變哪些事情？要朝什么方向改變？要如何改變？這也是我們從小接受的思維方式：是什么？為什么？怎么樣？歸根結底，企業(yè)管理中錯綜復雜的事情，企業(yè)管理者需要具備的各種各樣的能力，都不過回歸了常識�？杀�的是，在日常生活中，我們擅長的是將簡單的問題復雜化，將復雜的問題弄得更復雜，缺乏用常識管理企業(yè)，還有人生的勇氣。在書中，羅哥自己也承認，如果解決方案，那些基于常識的簡單的解決方案不是自己苦思冥想得出來的，他絕對不會也不敢將之運用于企業(yè)管理中。這便是我們性格和能力中的缺陷所在，同時也引發(fā)我以下第三點的思考。

再次，老師鐘納教導羅哥的方式，不是直接給出答案，而是通過提問，讓羅哥自己思考并得出答案。這是古希臘哲人蘇格拉底著名的指導方法：只問問題，不提供答案，要學生自己思考、摸索、假設，以行動印證，最后找出答案。我想鐘納是個睿智的老師，他通過這種方式，授之以漁，讓羅哥在尋找答案的過程中真正地有自己的思考，真正地明白問題的實質，使之在以后的問題前能靈活運用，而不是簡單地告訴他答案。另外，由于解決這些問題的方式都那么簡單，歸于常識，羅哥自己也承認，要是鐘納簡單地給出答案，他未必敢將之付諸實踐。所以鐘納是個睿智的老師，他知道問題在哪里，他知道解決問題的方法，他更知道如何激發(fā)學生的求知欲和探索的精神。反觀當代中國的教育，大多是填鴨式的，老師提出問題，給出答案，而學生需要做的，就是將答案背下來，在考試的時候填上去，以獲得較高的分數，而分數，則是衡量一個學生對知識的掌握程度的唯一工具。這樣的教育方式讓大多數中國的學生拘泥于課本，缺乏探索的精神和勇氣，也缺乏創(chuàng)新。這是當代中國教育的一大弊端。

最后，我欣賞小說中人與人交往和溝通的方式。小說還有一條暗線，是羅哥和他妻子的婚姻，也隨著工廠的命運在起伏。一開始，由于羅哥的工廠運營效率不高，羅哥一心撲在工作上，忽視了家庭，妻子對此頗有微詞。但是前幾次，妻子對羅哥的爽約持寬容態(tài)度，很理解他的工作，看得出妻子對羅哥有著深厚的感情。但是由于羅哥長時間的忽視，妻子無法忍受并離家出走，呆在娘家不愿回家。在這種情況下，羅哥并沒有因為妻子的不理解而發(fā)怒，相反，他反思自己的行為，并真誠向妻子道歉，許以改進的承諾。在妻子仍不愿回家時，他沒有放棄，而是給了她更多的空間進行獨立思考。我欣賞這樣的溝通方式，夫妻之間彼此尊重，沒有哪方無理取鬧，也沒有哪方強詞奪理。人與人就應該這樣相處。另外，在工廠里，羅哥也和他的下屬相處愉快。他并沒有因為自己是廠長，而要求他的下屬完全聽命于他，他知道自己的力量是有限的，需要借助團隊的力量，才能讓工廠扭虧為盈。

總言之，《目標》是一本很有價值，很值得一讀的書。我在這本書中學到的東西絕不僅限于以上四點。我相信，在我進入職場，參加工作的時候，它的價值會得到更大的體現。

第二篇：目標讀后感

由事及理的常識管理

儀征雙環(huán)胡元軍

緣于亞新科總部提供的機會，通讀《目標》全書，得幾點粗淺認識。

一． 引導思考的教育方法：思考問題比解決問題更重要

作者在書中以蘇格拉底式的指導方法，自始至終都不斷地問問題，而不給出明確答案，抽絲剝繭般地引導受眾去思考、摸索、假設，以行動印證，最后由自己找出答案。這種指導方法的用意就是鍛煉思考問題的能力，因為只有經過思想煎熬的過程，對問題的認識才能深刻。思考的過程是廣度和深度相結合的過程，經常地思考問題將更有利于解決問題。在實際工作中，管理者所面對的不只是解決問題的方法，而是系統(tǒng)化思考問題的過程，管理者更重要的任務是通過思考發(fā)現并找到事物或流程運轉的內在秩序。

二． 企業(yè)的根本目標：賺錢是硬道理

傳統(tǒng)衡量績效的財務指標是凈利潤、投資回報率和現金流量，而在制造業(yè)，更具有實際指導意義的衡量績效的指標應該是有效產出、存貨和營運費用。有效產出是整個系統(tǒng)通過銷售獲得金錢的速度；存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢；營運費用是系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產出而花的錢。但這些仍只是實現目標的條件，控制好這些條件，即在增加有效產出的同時，降低存貨和營運費用，才能實現企業(yè)最根本的目標：賺錢。要讓企業(yè)所有的資源配置統(tǒng)一于最終的賺錢目標。

三． 解決問題的步驟：怎樣面對瓶頸

要提高有效產出、降低存貨、減少營運費用，就必須妥善處理生產流程中的瓶頸問題，因為瓶頸的流量決定著整個系統(tǒng)的流量。

解決瓶頸問題的第一步就是必須找出瓶頸。尋找瓶頸的精確方法是，依靠大量原始記錄的數據來進行計算。但由于原始數據種類繁多，數據巨量累積，而且常因包含虛假信息需要修正，所以計算處理的過程會繁瑣和漫長，不利于快速找到瓶頸。而采用簡單的常識管理，從設備旁堆積的待加工工件數量上就可以簡單有效地找到瓶頸工序，將堆積量最大的工序確定為需要優(yōu)先解決的瓶頸工序。

要注意，尋找真正的瓶頸，不是在一個工作單位，而是要在整個系統(tǒng)中尋找。

找到瓶頸后，通常有兩種方法可以減少瓶頸處堆積的存貨，一種是減少瓶頸上游工序的產品流量，使之保持與瓶頸工序流量平衡，即使上游工序產能很大也在所不惜，這種方法其實就是將瓶頸工序逐層上移。另一種方法是，將瓶頸上游工序產品流量僅略加適當控制，而把工作重點放在如何提高瓶頸工序的產能方面，調動一切資源盡最大努力挖掘和增加瓶頸潛能，以保持整個系統(tǒng)產能的最大化。我個人更傾向于后一種方法。

提高瓶頸產能，可從多個細節(jié)實現。首先測量、搜集工件在瓶頸工序實際加工的節(jié)拍，每節(jié)拍中包含多少作業(yè)準備時間，包含多少工件處理時間，準備時間和工件處理時間是串聯還是并聯，串聯運作是否可以改為并聯運作。其次，在作業(yè)準備階段和工件加工階段是否存在等待的浪費，節(jié)拍與節(jié)拍之間是否存在等待的浪費。第三，設備cpk值是否達到要求，更換工裝有沒有更快速的方法。第四，工件加工的工藝路線是否最合理有效，工藝參數值是否是必須值。第五，設備操作者是否充分了解應如何正確地進行操作，操作的熟練程度能否進一步提高，工作態(tài)度是否得到培訓和體現。第六，質量缺陷有沒有進行深入分析，有沒有制定切實可行的改進計劃和進程監(jiān)督機制。第七，是不是所有經過瓶頸工序的工件都是必須經過的。第八，一天中設備是否仍有停機現象。第九，在瓶頸工序加工的工件其流轉批量是否最經濟。等等。完善這些細節(jié)，瓶頸的產能就會得到提高。

在解決瓶頸問題時，必須調動一切資源，減輕瓶頸的壓力，增加瓶頸產能。

需要特別提出的是，在提高瓶頸產能的同時，我們不能將注意力用于啟動非瓶頸資源，并把他發(fā)揮到極致。在非瓶頸設備上節(jié)省操作準備時間，完全不會讓整個系統(tǒng)變得更有生產力。

一個瓶頸問題解決后，瓶頸會移動至新的工序，新的瓶頸就會產生，然后用類似的方法解決新瓶頸的問題，如此循環(huán)往復。其目的不是徹底消除瓶頸，而是讓瓶頸的產能更接近系統(tǒng)的需求。

四． 快速供貨的渠道：減小批量、縮短生產周期

瓶頸產能提高后，整個系統(tǒng)的產品流量就會增加，產品流速也會有所提高，實際交貨速度將得到一定程度的改善。但這種改善并非達到了理論極限，也并不意味著客戶有多么滿意。相反，如果僅滿足于這種狀況，客戶對交貨速度的抱怨仍然會很多，企業(yè)應變市場的能力仍會比較差，企業(yè)內部管理仍會因趕某批訂單而呈無序狀態(tài)，管理資源的投入也會增大。

那么，如何進一步提高交貨速度呢？減小批量應該是一種不錯的選擇。

首先，來分析一下工件從生產原料一直到變?yōu)槌善�，所有的時間可以分成四個部分：第一部分是作業(yè)準備的時間，也就是當資源為處理工件做各種準備時，工件等候的時間。第二部分是處理工件的時間，這段時間是產生增值的時間。第三部分是排隊的時間，也就是當資源忙著處理其他工件時，工件排隊等候的時間。第四部分是等候的時間，也就是等待其他工件一起配套為成品的時間。在企業(yè)實際生產過程中，通常工件的作業(yè)準備和處理時間只占一小部分，而排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。

如果將非瓶頸工序處理工件的批量減少一半，則處理每批貨的時間便會減半，同時，排隊和等候的時間也隨之減半（生產線上的存貨也會減半）。這些時間全部減半以后，工件在工廠耗費的時間就減少了，工件流動的速度就會更快，產品整個生產周期得以縮短。產品生產周期的縮短，意味企業(yè)對市場的變化反應更快，就能在市場上占據優(yōu)勢。

在實行批量減半的運行模式時，我們不必擔心作業(yè)準備時間會增加一倍。原因之一，相同的工件分小批量連續(xù)處理時，更換工裝等準備時間并未增加；原因之二，非瓶頸工序即使明顯增加作業(yè)準備時間，也不會對整個系統(tǒng)的生產力產生多大影響，因為整個系統(tǒng)的產能只決定于瓶頸產能，非瓶頸工序原本有較多的機器閑置時間。

當然，在批量(更多精彩內容請訪問首頁：m.seogis.com)減半的同時，還必須與供應商協調好供貨頻率，要幫助供應商共同縮短生產周期，提高交貨速度，以取得雙贏的效果。

生產周期縮短，交貨速度加快，存貨下降，現金流量增加，客戶滿意度提高，應變市場的能力增強，這一連串的良性循環(huán)不斷打開我們的想象空間：如果批量再減一半，將會如何……。當然，想象雖是重要的，但更重要的是我們必須馬上去做，而且要象白靈頓的工廠一樣做出好的效果。

五． 由事及理的提升：常識管理，源于生活

請看三個生活片斷：

1、早晨起床三件事：穿衣、洗漱、煮早餐。對習慣夜貓子生活的上班族來說，用最短的時間完成這三件事，可以爭取到更多的睡眠時間。假定穿衣5分鐘，洗漱10分鐘，煮早餐15分鐘，用餐5分鐘，則按此順序需要35分鐘才能出門上班。如果穿衣后就開始煮早餐，在等待早餐的同時進行洗漱工作，最后用餐，則所用的時間就是穿衣5分鐘+煮早餐15分鐘（包含洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=25分鐘，可以節(jié)省10分鐘時間。第三種順序：起床后立即開始煮早餐，在等待早餐的同時，完成穿衣和洗漱工作，洗漱完畢早餐也同時成熟，當即用餐。這種順序所用的時間：煮早餐15分鐘（包含穿衣5分鐘和洗漱10分鐘）+用餐5分鐘=20分鐘。也就是說，第三種方法節(jié)省了15分鐘時間。需要強調的是，這里不是單純的節(jié)省了15分鐘，而是有效產出提高了42%！

如果能根據實際資源，調整早餐結構，使方便烹飪和縮短用餐時間，則有效產出還會有

較大上升空間。

2、鄰居有一女孩，雖然剛上小學三年級，但近來每天都要做功課到夜里11點以后，盡管很辛苦，但學習時理解能力卻有明顯下降，學習成績也呈下降趨勢。很不解，遂問，答：睡眠不足，就連上課也常會打瞌睡。

原本優(yōu)秀的小女生，怎么一下子會有這么大的變化呢？原來，這個小女孩做功課時有一個特點，她只有在非常安靜、沒有雜音的環(huán)境下，才能集中注意力用于學習，而近來小女孩爸爸每晚必須聽近3個小時的錄音，以突擊強化參加一項很重要的選拔考試。聽錄音不能安排在最后，因為那樣全家人以及鄰居都將無法入睡，而安排在前面，則嘈雜的空間就成了小女孩學習的制約因素，在這個空間中小女孩做功課的效率特別低（有效產出下降），只有通過延長時間（加班）來完成功課。延長做功課的時間導致睡眠時間減少，睡眠不足導致上課瞌睡，學習效率下降 。隨著學習效率的下降，做功課的速度變慢，積累的功課更多（存貨增加），這樣就需要更多的時間來完成功課。這種不良的循環(huán)打亂了一家人正常的生活規(guī)律，每個人都感到疲倦、煩亂和無奈。

對嘈雜的空間這一制約因素進行分析，除了爸爸放錄音的噪音外，還有媽媽在廚房發(fā)出的各種碰撞聲，來回走動的腳步聲等，這些聲音因為持續(xù)時間較短，以前沒有太留意。于是，召開家庭會議，決定給制約因素松綁，并確定行動計劃：爸爸買一付耳機，在聽錄音時不傳播噪音；媽媽洗碗時，一只一只拿在手中洗，避免碗與碗之間發(fā)出碰撞聲，鍋碗輕拿輕放，放自來水沖洗時必須關閉廚房的門；孩子做功課時，家人不允許穿硬底鞋走動。這些措施的落實，使嘈雜的空間這一制約因素得以解除，甚至比以前更有改善，小女孩的學習正常了，爸爸也能安心聽錄音了，整個系統(tǒng)的產出隨之增加。

3、儀征亞新科鑄造有限公司已經峻工，自3月9日試運行到5月18日批量生產，單班產量由剛開始時的1900片，上升到現在的40000片，產能提高了20倍，這一產能提高的過程就是不斷尋找和消除瓶頸的過程。鑄造共有五道基本工序：熔煉、造型、澆注、落砂和清理，每道工序仍可進一步細分。試運行時，幾乎各道工序都存在或大或小的多種問題，但就整個系統(tǒng)分析，造型工序是系統(tǒng)的瓶頸。因為造型設備是進口的新型設備，與之配套的工裝從幾何尺寸到選用材質都和以前舊工裝差別較大，在配套使用時一直顯得很不穩(wěn)定，不能生產出足夠合格的砂型，使其他工序都處于等待狀態(tài)。在造型工序順利生產后，瓶頸轉移到落砂工序。落砂工序由于氣缸裝置不能投入使用，工人勞動強度增大，產能受到制約。氣缸裝置改進后，現瓶頸又轉移到清理工序，目前正在調集資源給清理工序松綁。經測算，只要不斷循環(huán)往復地尋找和消除一個個制約因素，儀征亞新科鑄造的產能將會明顯超過當初的設計產能。

最后說一則小故事：一后生從家里到禪院去，在路上他看到了一件有趣的事，他想以此去考考禪院里的老禪師。來到禪院，他與老禪師一邊品茶，一邊閑扯，冷不防問了一句：“什么是團團轉”�！敖砸蚶K未斷”老禪師隨口答道。后生聽到老禪師這樣回答，頓時目瞪口呆。老禪師見狀，問道：“什么使你如此驚訝？”�！安唬�老師父我驚訝的是，你怎么知道的呀？”后生說，“我今天在來的路上，看到一頭牛被繩子穿了鼻子，拴在樹上，這頭牛想離開這棵樹到草地上去吃草，誰知道它轉過來轉過去都不得脫身。我以為師父既然沒有看到，肯定答不出來，哪知師父出口就答對了”。老禪師微笑著說：“你問的是事，我答的是理，你問的是牛被繩縛而不得解脫，我答的是心被俗務糾纏而不得超脫，一理通百事啊�！�

是啊，問的是事，答的是理，只有由事及理，才能做好自己的鐘納。

第三篇：《目標》讀后感

《目標》讀后感

201*春季班許亮學號：201*m8008744024

大學讀的是商業(yè)經濟管理，畢業(yè)后又陸陸續(xù)續(xù)接受了不少管理類的培訓，閑暇時讀過《六西格瑪》等管理類書籍，但始終沒能找到書中內容與工作銜接的感覺，這些管理培訓與書籍，過多強調理論知識與原則分析，很難有代入感。遵從龔老師的推薦讀了《目標》一書，感觸頗深。

《目標》是由高德拉特博士與科克斯合著的一本企業(yè)管理讀物，作為著名的以色列物理學家和企業(yè)管理顧問，他用小說的手法，從一個物理學家的角度審視企業(yè)運營的環(huán)節(jié)，用簡單通俗的生活常識解決復雜的企業(yè)管理問題，堪稱經典。用一句話概括就是“用生活常識去管理”，全書用淺顯易懂的常識問題剖析了主人公羅哥所在工廠以至事業(yè)部所遇到的生產力問題，結合我所在公司面臨的現狀，有極大的啟發(fā)。我想，通過回答以下五個問題，可以有助于理解《目標》一書所傳達的理念。

一、 常識與科學有什么樣的關系？

我們常常希望用更科學的方法和更科學的技術手段去提高企業(yè)的工作效率與盈利能力，每個企業(yè)都建立了一系列考核指標和方法，但復雜的系統(tǒng)和精確的計算是不是就是最好的？高德拉特博士在書中證明的是——我們不需要花費巨大的代價來構建新的科學，或擴大現有的科學領域，更高級的技術（比如書中的機器人）未必就能成為企業(yè)提升的關鍵因素，我們只需要拿出足夠的勇氣面對困難，要挑戰(zhàn)

固有思維，嘗試用常識性的方法去思考和解決問題。羅哥通過與家人的討論、與母親的對話、解決童子軍穿越的問題等方式，得到突破困局的啟發(fā)。身在企業(yè)中的管理者，存在一葉障目的問題，需要變換視角，打破傳統(tǒng)方式，用簡單的方法解決復雜的問題。

二、 管理的任務是什么？

我們時常在繁忙的工作中迷失方向，管理的任務是什么？站在每個崗位，就會有不同的答案，但大家能否抬頭看到，企業(yè)中每個單元的任務，都是為了實現企業(yè)目標而人為設立的。企業(yè)的目標究竟是什么？很俗的答案，是賺錢。更精確的定義是——企業(yè)現在和將來，都要持續(xù)的獲取最大的利潤。認識到這一點，我們就可以重新審視我們的每一個管理任務，是不是為這一目標服務。當我們?yōu)榱颂岣呱�產力而部署了更高級的技術環(huán)節(jié)——比如機器人，是不是真的在朝企業(yè)目標前進？更高生產力的科學產物一定有其優(yōu)勢，但能否用好這個優(yōu)勢，需要企業(yè)的管理者調整管理手段和考核指標，讓科學在生產中發(fā)揮最大的優(yōu)勢。

三、 如何將目標貫徹到企業(yè)日常工作中？

現在每個人都知道，企業(yè)必須賺錢，才能發(fā)展。但如何讓企業(yè)中的每個單元，甚至每個人知道他們做的事情是否有助于企業(yè)賺錢這個目標呢？《目標》一書深入淺出、抽絲剝繭的進行了剖析，最終得出結論，衡量企業(yè)是否賺錢可以用三個標準：

1、 凈利潤

2、 投資回報率

3、 現金流

學過財務的朋友，或者炒股的朋友可能對這三個標準并不陌生，投資股票的基本作業(yè)就是要對這是股票的資產負債表和損益表分析，而分析的主要指標就是以上三點。對于企業(yè)的總經理或高管而言，這三個指標是理所當然需要重視的，但對于企業(yè)的中層，各部門的經理來說，這三個目標顯然太遙遠了，對于很多生產部門、支持部門來說，要怎樣做才能使企業(yè)賺錢呢？《目標》告訴我們，衡量一個企業(yè)是否賺錢，對于具體部門而言，也可以通過以下三個指標來衡量：

1、 有效產出

2、 存貨

3、 營運費用

企業(yè)要賺錢，就必修提高有效產出，降低存貨，降低營運費用。特別需要說明的是，在這里，作者通過主人公的理解提出，存貨不是資產，存貨是負債，這個理念貫穿整個小說，形成了自己獨特的經營思想。

實際上，以上兩個評判指標效果是相同的，但對于不同部門、級別的管理者，采用不同的指標才能清晰的判斷自己的工作是否有效。

四、 瓶頸在哪里？

全書中，羅哥的奮斗一多半在與“瓶頸”抗爭，解決“瓶頸”的問題，是解決整個生產系統(tǒng)有效產出的關鍵因素。管理大師鐘納將工廠的資源設定為“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”，凡是產能小于等于需求，就是瓶頸資源。隨著改革的深化，羅哥解決了瓶頸問題，但由

于過度支持瓶頸資源，又使得許多原來的非瓶頸資源變成了瓶頸。這里就需要我們思考一個問題——瓶頸是固定的嗎？答案顯然不是，很快羅哥就發(fā)現，瓶頸在移動，移動過程中，又制造出更多的人為瓶頸。這一現象在現代企業(yè)管理中可以說非常普遍。因此企業(yè)管理思想必須是動態(tài)的，鮮活的，“一招鮮”不能維持企業(yè)的生命力，必須不斷的發(fā)現、修正、完善，才能讓生產瓶頸消失。我們時常希望將某種資源的效能發(fā)揮到極致，但這樣就回到了原點，追求局部效益的系統(tǒng)不是一個有效的系統(tǒng)。

五、 僅僅解決瓶頸問題就夠了嗎？

順利解決瓶頸后，羅哥總結出了自己的五步走管理模式，他不但保住了心愛的工廠，也得到了提升，被任命管理整個事業(yè)部，現在他需要站在更高的視角去看待，但他并未感覺到輕松，反而為如何將這種創(chuàng)新的改革推行到所有的三家工廠甚至整個事業(yè)部而感到困惑與無助。鐘納大師拒絕了他關于“有效的管理需要哪些技巧”的提問，并告訴他，他應該成為自己的鐘納。通過與自己團隊甚至家人的多次討論啟發(fā)，最后總結出更精練的管理三步走：

1、 應該改變哪些事情？

2、 要朝什么方向改變？

3、 要如何改變？

這三個步驟，看起來平平無奇，似乎在我們的很多企業(yè)管理培訓中都有提到，但正是經過了困惑、啟發(fā)、解決瓶頸、五步走管理模式等一系列的經歷，再得出這個結論已經包含了更多的思考和實際應用

價值。

回到本文之初，我曾提到很難將理論與實際工作結合，通過《目標》一書深入淺出的分析，讓我明白，許多理論指導其實需要有基礎工作的經驗積累，在日常的企業(yè)管理中，不斷的總結、發(fā)現、創(chuàng)新、完善，才能最終凝練出自己的管理思想，“做自己的鐘納”，才能應對層出不窮的企業(yè)問題，如同車夫一般，不斷鞭策調整企業(yè)這架馬車的方向，讓它朝著“賺錢”的目標飛速奔馳。作者也希望通過《目標》一書探討有關教育的意義，他很篤定的確信，只有透過推理的過程，我們才能真正的學習，通過提出問題，讓學生思考，自己去推演問題的答案，要比直接告訴答案更有啟發(fā)性。直接把最后的結論放在我們面前，缺乏思考與解決的過程，不是好的學習方式，充其量不過是一種訓練方式罷了，這也是本書與一般教科書最大的區(qū)別，通過小說的形式，引導讀者參與整個思考推理過程，鐘納大師作為唯一的專家，只負責提出問題，讀者與羅哥一同思考和實踐，甚至從與工作完全無關的娛樂活動中尋找靈感和答案，這是本書一大吸引之處。

高德拉特在本書中，始終強調一個觀點，即應把企業(yè)視為一個整體的系統(tǒng)，必須準確掌握系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)之間的互動關系，整個系統(tǒng)才能發(fā)揮最大的效益，否則，單單改造單個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，無法讓整個系統(tǒng)的效益提升。這個觀點換一個說法就是團隊與個體間的關系，一個由幾個強大個體組成的團隊，未必就能打贏一個由較弱個體組成但配合默契的團隊。高德拉特博士提出的toc最重要的貢獻在于指導企業(yè)如何集中有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要

的地方，其他環(huán)節(jié)給予強力的支持，以求整個整個系統(tǒng)達到最大的效益，這也符合帕累托定律。

同時，在生活中應用目標管理思想，也是本文的一個重要探索。羅哥廠長（后來是事業(yè)部總裁了）由于工作繁忙，無暇顧及妻子的感受，婚姻亮起紅燈。隨著他對目標管理的探索，工作開始所向披靡，在生活中又如何呢？羅哥在與妻子的談話中使用目標理論，提出結婚的目標“那么，為什么要結婚呢？”，他用了與鐘納相同的提問法，讓妻子也讓自己思考這個問題，十五年的婚姻，雙方卻對婚姻有著不同的假設，最終，兩人想清楚要什么，共同朝著目標方向努力，他們的婚姻也最終渡過危機。

綜上所述，《目標》是一部不同尋常的小說，也是一部耐人尋味的另類管理教科書，矛盾、危機、沖突、幽默，令人意想不到的峰回路轉，給我們帶來很多的思考和體會。

第四篇：目標讀后感

《目標》讀后感

作為一名工商管理專業(yè)的學生，平時或多或少的有接觸到管理方面的知識，但是這本高德拉特博士《目標》卻是一本管理學相關書籍中難得的一本精品，是一本很不尋常的書。故事講的是故事講的是一個瀕臨倒閉工廠的廠長羅哥，面對嚴重延遲交貨、生產效率低下等問題，如何在一個物理學家鐘納的指引下，通過雷夫、唐納凡等人的努力，發(fā)揮團隊精神，各司其責，找出了挽救工廠的辦法，并提高了生產效率，壓縮了生產時間，降低了生產成本，并最終改變了整個工廠以及整個公司的局面，扭虧為盈。 在這本書中，高德拉特詳細介紹了他的“toc制約法” (theory of constraints)。何為“toc制約法”？它與其他管理理論有什么不同？通過閱讀《目標》以及從其他方面的了解，toc制約法又稱約束理論，是這樣的一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實現過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。其核心理論在于：整個系統(tǒng)的績效通常總由少數因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。 toc知道工廠企業(yè)人員如何找出運作上的制約及如何盡量利用自己手上有限的資源（資金、設備、人員等），令企業(yè)在極端時間內，以及無需大量額外投資下，打到運作及盈利上的顯著改善。在當時許多管理學家研究方向大多集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每個步驟，或每個程序的改善，認為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會有最大的改進。而高德拉特卻不同意這個看法，他認為應該把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，首先必須準確掌握及妥善處理這個系統(tǒng)內各個環(huán)節(jié)問的互動關系，整個系統(tǒng)才能產生最大的效益。否則，單單各自改進每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達不到整體效果。toc最重要的貢獻在于指導企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達到最大的效益。高德拉特博士也正因為這本書，讓他名揚歐美，許多企業(yè)推行了toc， 并視之為改造企業(yè)最有效的方法。

在看完整本書后，讓我最佩服是，作者原本是一名物理學家，卻對管理學有如此深刻的理解，更難得可貴的是，以一個科學家的眼光來看企業(yè)的運作問題，從而產生與眾不同的新角度。而這本書中的“toc制約法”就是他的研究成果展現，以物理學上的法則，應用于管理學上，這是一大創(chuàng)舉，也是他以科學家的身份，對企業(yè)界的貢獻。此外，在這本書中高德拉特并不是詳細去介紹他的toc制約法的相關理論，而是通過羅哥與鐘納關于企業(yè)目標、制約因素等問題的探討，以實際的例子，以小說的形式讓讀者在閱讀的過程中共同思考，在思考過程中明白toc制約法的核心理論，明白如何才能成為一名合格的管理者。他以一個嶄新和大膽的形式——小說，作為這本書的表達方法，這在財經企管類別的書中，十分罕見。整本書都是一種思考的過程，在這個深度思考的過程中，讓你打破常規(guī)，挖掘中問題的本質。在看這本書的時候我會想，假如我是主角羅哥，當我碰到一系列問題時我應該如何去面對，去思考，去解決的呢？在假想中與主角的心理路程形成共鳴，看的雖是小說，卻不僅僅是小說，所學到的得到的無疑會更多。1

對于一間企業(yè)來說，它的目標是什么呢？也正如在這本書中鐘納問羅哥一樣，主人公羅哥會有很多答案，我也是，但是在思考過后，在我看來，企業(yè)的最終目標便是盈利，企業(yè)的一切生產活動都是為了更好的盈利，也只有這個目標達到之后企業(yè)才能更好的去建設其他方面。而在達成這個目標的過程中，或許有許多需要我們去完成的，去改變的，但這些是衡量是否實現目標的參數而已。如何看一間企業(yè)是否盈利，我們要學會看三個專業(yè)報表：現金流量表，資產負債表，損益表。但是從這三個專業(yè)報表只能從企業(yè)的表面得知企業(yè)是否盈利，而不知企業(yè)實際上的動態(tài)經營活動。作為一位管理者，更需要從紛繁復雜的情況中，找到關鍵的問題所在。對于一間制造業(yè)工廠來說，實現盈利目標過程中最重要的是如何提高生產效率，在動態(tài)的生產過程中衡量效率的指標是有效產出(throughput)、存貨(inventory)和營運費用(operational expense)。有效產出就是整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度；存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，而采購的是我們打算賣出去的東西；營運費用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產出而花的錢。是否使工廠最大效益化，實現企業(yè)目標，關鍵在于這三大衡量指標上。這三個參考因素之間，存在著一個依存關系和統(tǒng)計差異。作者通過一個主角羅哥與兒子遠足健行的故事，形象比喻出生產線的有效產能是由瓶頸制約因素決定的。羅哥他們分析了他們的生產線，通過思考找出有效產能的制約因素即瓶頸，那個產品前端積壓存貨多的x機器和熱處理。找到瓶頸因素后。就開始提高瓶頸因素的利用率。對于x機器，將它所需要的前端產品零件用紅色和綠色區(qū)分，對紅色零件優(yōu)先處理；在通過調整瓶頸設備員工的作息和工作優(yōu)先順序，保持讓瓶頸設備滿工作量24小時工作，提高有效產出；增加設備和考察是否有替代機器。對于熱處理器，他們通過數據分析，有些產品可以檢測完畢再進行熱處理，當產品積壓時他們將這些產品先檢測再進行熱處理，并為了提高生產效率將產品的熱處理進行外包，采用海利對產品熱處理的方法等。

作為一名企業(yè)的管理者，對企業(yè)生產有大局觀，才能在激烈的市場競爭占有先機，并脫穎而出正如羅哥所說得一樣：“我們不能每次都要整個工廠只專注在一份訂單上，這樣一來，經濟規(guī)模就消失不見了，我們的成本會比現在還要糟糕。我們不能只靠直覺來經營工廠”。這讓我想起了開學之初的erp模擬沙盤，在erp沙盤對抗賽中剛開始采購總監(jiān)只著眼眼前，要么一下子進貨過多累計過多的庫存導致現金流困難，要么沒有計算好生產線的產能，導致原材料不夠從而閑置生產線，這不正如羅哥所說那樣子，只專注一份訂單上，只靠直覺去經營工廠嗎？后來，我和生產總監(jiān)協助采購總監(jiān)，計算生產線產能，進貨周期，最后做到了原材料零浪費，最大限度的利用了生產線。當然，忙碌并不代表有效率，鐘納老師提醒他們：忙碌不代表有效率。在滿足流量的前提下，寧可閑置工人，也不可為了讓工人忙碌而制造大堆暫不需要的零件做庫存。當工人都在忙碌時，他們的忙碌真的有生產力了嗎？生產力是把一個公司帶向目標的行動，每個能更接近目標的行動都是有生產力的行動，每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產力。

在企業(yè)生產經營過程中，是不斷實現目標的過程，同時也是不斷解決瓶頸的過程。

正如文中所寫一樣“當瓶頸的生產力更高了，有效產出上升，積壓的訂單愈來愈少，但是瓶頸的生產力提高了以后，我們對其他工作單位的需求也增加了。假如我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那么我們就創(chuàng)造了新的瓶頸�！边@是企業(yè)生產經營過程中的瓶頸，但對于人生意義來說也是如此，人生本來就處于錯綜復雜的問題矩陣之中，要解決問題必須把瓶頸問題解決，如果瓶頸問題沒有得到解決，整個問題是無法解決的。解決問題的優(yōu)先權就自然放到了瓶頸問題這里，資源的分配自然也要偏向這里。出現瓶頸問題并不可怕，通過逐個識別和消除這些“瓶頸”，使得改進方向與改進策略明確化，從而達到有效出產的目地�！赌繕恕窞榻鉀Q瓶頸問題提供了思路，生產控制如此，人生何嘗又不一樣呢？通過不斷去實現我們的目標，在實現目標過程中不斷挑戰(zhàn)瓶頸，解決瓶頸，在這個過程中我們會得到很多，包括我們的能力提升。但是當我們的能力提升了，所面臨的瓶頸也又會不一樣，人生也正是這樣的一個過程。

第五篇：目標 讀后感

《目標》讀后感

花了四個晚上的時間把《目標》讀完，雖然有些囫圇吞棗，但這本書給我?guī)�來的震撼還是非常巨大的，真是受益匪淺。

書中提到“賺錢”是企業(yè)的目標，有效產出、存貨、營運費用是目標的三個衡量指標；確實打破了很多人的思維定式，拓寬了我們原有的思維模式。最重要的是解決了一直困擾大部分行政管理者的一個問題：行政工作固定的衡量指標是什么？讀完《目標》后，發(fā)現之前的衡量指標都是不準確或不全面的。

抽空花了點時間結合我現在所負責工作（行政管理），按照《目標》一書所提供的方法思考了幾個問題：

一、 行政模塊的工作目標是什么？

首先，公司的目標是“賺錢”，那么辦公室作為公司的一個部門，目標也應該是“賺錢”才對，既然部門的目標是“賺錢”，那行政模塊的目標也肯定是“賺錢”。但行政模塊不同于其他部門，其本上跟公司的銷售、生產直接關聯不大，我們沒辦法直接“賺錢”，那么我們的目標還是不是“賺錢”呢？

答案是肯定的，行政模塊的目標是“賺錢”。但不是我們直接去賺錢，而是保障其他能夠直接“賺錢”的部門去賺更多的錢。那么行政工作的目標定成“保障公司賺錢”不是更準確一些。

二、 這個目標的衡量指標有哪些？

《目標》中提到的有關衡量制造企業(yè)“賺錢”這一目標的幾個指標是：有效產出、存貨、營運費用。那么如何把這三項指標轉化成衡量“保障公司賺錢”（行政工作目標）這一目標適應的指標呢？

有效產出對行政工作而言，我們可以理解成為是“辦公效率”，有效產出提高了，對達成公司“賺錢”的目標有幫助，那么提高了辦公效率對“保障公司賺錢”的行政工作目標同樣有幫助。

對行政工作來說，存貨可能還真沒有。那么我們就把這個衡量標準換一下，姑且換成“工作差錯率”吧，因為行政工作都是為直接賺錢的部門提供服務的，如果行政工作出現了差錯，勢必直接影響直接賺錢的部門賺錢，那么衡量行政工作是否達成“保障公司賺錢”這個目標，行政工作的“工作差錯率”就非常重要了。（也可以理解成為“滿意度”或“有效投訴率”）。

營運費用對行政工作言，我們可以理解成為是“單位行政費用”，降低了行政費用，也就是降低了企業(yè)的營運費用，也是“保障公司賺錢”了。 那么，結合上面的分析，我們可以為“保障公司賺錢”這個行政工作

目標定出三個衡量指標：辦公效率、工作差錯率、單位行政費用。

三、 用上面的指標來衡量我們現在的行政工作，衡量經果是否滿意，如果不滿意，那么我們行政工作的瓶頸又是什么呢？

首先，我們的辦公效率是否提高了？顯然這個問題我自己都沒法立即回答出來，因為一是我們沒有確切的歷史數據可以比較，二是至今我們還沒有全面的計算過現在我們的辦公效率是多少？（打印一份文件需要多少時間？復印一份文件需要多少時間？發(fā)一個傳真需要多少時間？訂一張機票需要多少時間？… … ），所以，我們需要先制訂一套辦公效率的衡量標準，然后現定期收集數據進行衡量、對比。

其次，我們工作差錯率/投訴率是否下降了？同樣，這個問題我們一樣沒法準確的得到答案，現在只能憑我們每個人的印象去估算出一個答案。但每個人估算出的答案可能是不一樣的。很顯然，現階段我們不能準確地計算工作差錯率，但我們可以想一想，行政工作主要出現過哪些工作差錯？這些工作差錯主要集中哪幾方面工作或哪幾個崗位上？這樣，答案就出來了，201*年度行政工作差錯主要集中在車輛的調度和通訊的保障上面。

最后，我們在行政工作上所花費的單位費用是否下降了？這個問題同第一個問題面臨的狀況類似，同樣沒有一個系統(tǒng)的計算方式和完整的歷史數據比較（平均一個員工一年的行政費用是多少？以前我們統(tǒng)計的都是各個單項費用總額。）；所以，我們同樣需要先制訂一套單位行政費用的衡量標準，然后定期收集數據進行衡量、對比。

四、 我如何才能挖盡瓶頸的潛能？如何給瓶頸松綁。

通過對照新的三個衡量指標，拋開暫時無法立即得出答案的第一、三項指標不談，就第二項指標“工作差錯率”來說，很顯然目前行政工作的最大的“瓶頸”就是“車輛的調度”。那么我們參照“羅哥”處理“瓶頸”問題的方法：

第一步：指出“瓶頸”。

應準確的定位“瓶頸”：車輛調度之所以經常出錯是人的原因，還是其他原因？很顯然是人的原因居多。那么，我們可不可以更進一步把“瓶頸”看成就是“車輛調度師”呢？我想，應該是可以的。好了，最大的一個“瓶頸”找到了，就是“車輛調度師“。

第二步：決定如何挖盡瓶頸的潛能。

“瓶頸”既然是人，那么，挖掘人的潛能我們可以先從下面幾個方面著手：工作方法、工作責任心等等。好了，我們找出挖掘“瓶頸”潛能的方法了：通過培訓來提高車輛調度師的工作方法，通過思想教育和增強監(jiān)管力度來提高車輛調度師的工作責任心等等。

第三步：給瓶頸松綁。

要給“瓶頸”松綁，首先我們要看看“瓶頸”現在手頭上有哪些工作：車輛調度、司機管理、車輛維修、車輛保險、燃油管理、費用管理等等，很顯然，這所有的工作加在一起的工作量是比較大的，并且內勤和外勤的工作都有。我們可以把車輛維修、車輛保險等外勤工作劃出來，找一個具備這些能力的司機來兼職。這樣，就可以給“瓶頸”起到松綁的效果了。

很顯然，一篇文章的幾百字很難把我讀完《目標》一書后的所有想法全部呈現出來。不過，沒關系；因主，我想我已經離“目標”又近了一步了！

辦公室/行政經理 二○○九年十二月十三日 聯系方式：153039998@qq.com

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