第一篇：從離職看招聘

<員工跳槽理由大盤點>

1、薪資不到位

窮則思變，這也許是跳槽者使用最多的一條理由。 “老板不加薪，自己加”的想法，已經(jīng)深深植入那些實力派白領(lǐng)的頭腦。如果新工作的薪水比現(xiàn)在的公司高，又具挑戰(zhàn)感，或者有發(fā)展晉升空間等 等，那真是何樂而不為呢？

2、工作環(huán)境、文化不盡人意

沒有良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境，相信這個公司也 好不到哪里去�，F(xiàn)在越來越多的公司非常注重企業(yè)文化氛圍的創(chuàng)建，樹立“公司=家” 的概念，注重人力資源管理。作為其員工，定能在其中得到許多培訓(xùn)機會，發(fā)展空間較大。

3、得不到晉升，沒有發(fā)展空間

在 單位感受壓抑，無法發(fā)揮你的優(yōu)勢，不被重視，發(fā)展、晉升空間小，這些對于想干一番事業(yè)的人來說，太失意了。他們更傾向于找一個可以施展拳 腳，至少有晉升可 能的公司。也許并不在乎它是不是大型企業(yè)或外企，只要它能給予你足夠的發(fā)揮余地和發(fā)展空間，使你得到事業(yè)成功的滿足感。

4、和上司不和

如 果你的上司剛愎自用、對人不對事、太過情緒化、利用員工、厚此薄彼，你真的很想跟他狠狠吵上一架，然后揮一揮衣袖，說一聲再見。那你就不 要再去忍受他了， 因為他自私。所以在他手下干活，總是很辛苦，很緊張，很勞心。炒老板的魷魚，未嘗不是一種解脫的方法。所以老板的為人，很容易影響一個員 工的去留。

5、人際關(guān)系差

沒有同事愿意搭理你，工作上沒有協(xié)助性，總有人 打小報告，感覺到處都有眼睛監(jiān)視著你。同事之間溫度冷漠，這些也可能造成你決定離開這個團隊。

6、工作內(nèi)容不合理性

不合理的超時工作，不合理的工資待遇，不合理的 休假制度等。

7、非自愿性的離職

比如，公司經(jīng)營狀況不佳，有倒閉的可能性�；蛘� 公司裁員、合并，使得員工不得不再另找出路，否則一損俱損。

8、個人因素

越 來越多的人選擇了晚婚晚育，希望延長自己的事業(yè)線。事業(yè)家庭兩不誤，似乎很難。如果你選擇把重心放在家庭上，那你怎么兼顧得了繁忙且沒有時間 規(guī)律的工作， 你還能繼續(xù)勝任東奔西跑的銷售、客戶等性質(zhì)的工作嗎？也許你以前做得挺出色的，而到時也許你已力不從心。這也是員工選擇離職的原因之一。

第二篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘)

從員工離職看企業(yè)如何招聘

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李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗。而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

a公司是一家201*年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。201*年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總裁�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理

人力資源部經(jīng)理和總裁如釋重負(fù)。但是，三個星期以后，二人都意外地收到小李的辭呈。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：(一)思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；(二)小李在a公司物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；(三)小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于a公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才

具體表現(xiàn)在：

(一)從總體上說，失誤在一個“急”字

a公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解。當(dāng)公司一碰到優(yōu)秀的物流管理人才小李，人力資源部經(jīng)理和總裁就犯了同一個錯誤：只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的， a公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎?從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對 a公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

(二)招聘策略失誤。人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的a公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。

表現(xiàn)在：

1．沒有考察個人與團隊的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，a公司物流部現(xiàn)有的工作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”的孤獨感由此而生。

2．沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題

（三)招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1．沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。在a公司無論是人力資源部，還是公司總裁，都急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

人才評價方法和工具缺失。在a公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況。a公司對于小李的評價只有公司總裁的主觀感知，而缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

(四)招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人單位，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面： 首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般說來，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：(1)擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；(2)人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；(3)擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；(4)擬聘人員對企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價值觀是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如(公司的文化、擬任職團隊的特性等)確定擬聘人員的勝任特征(competency)，比如，需要具備的技術(shù)知識、能力(包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等)以及個性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才

(二)合適地去聘人首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人部門的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍。總之，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第三篇：從員工離職看企業(yè)如何招聘

從員工離職看企業(yè)如何成功招聘

案例：他為何閃電離職

小李是一個優(yōu)秀的物流管理人才，有著多家大型快速消費品企業(yè)的物流管理經(jīng)驗，而且業(yè)績突出，在業(yè)內(nèi)享有盛名。

a公司是一家201*年10月注冊成立的快速消費品生產(chǎn)和銷售企業(yè)。由于產(chǎn)品獨特，一投入市場，便有大批定單蜂擁而至。201*年入夏以來，隨著業(yè)務(wù)量的激增，物流運轉(zhuǎn)不夠順暢，物流成本不斷增加，效率大打折扣，一些經(jīng)銷商的不滿情緒漸增。在這種情況下，公司迫切需要一位優(yōu)秀的物流管理人才。此時，恰逢想換換工作環(huán)境和希望接受挑戰(zhàn)的小李前來應(yīng)聘，人力資源部經(jīng)理久聞小李大名，見機會難得，直接上報總栽�？偛们筚t若渴，親自上陣面試，經(jīng)過交談發(fā)現(xiàn)小李確是自己夢寐以求的物流管理人才，于是當(dāng)場拍板，讓小李次日上班，擔(dān)任物流部經(jīng)理。但是，三個星期以后，小李突然辭職。經(jīng)過多方面了解，人力資源部經(jīng)理弄清了小李離職的原因：（一）思想活躍、喜歡創(chuàng)新和挑戰(zhàn)的小李與保守穩(wěn)重的直接上級——生產(chǎn)副總多次因意見不統(tǒng)一而發(fā)生沖突；（二）小李在a公司的物流部面對一群“素質(zhì)不高”的同事，經(jīng)常產(chǎn)生一種“曲高和寡”的孤獨感；（三）小李無法適應(yīng)一個各項制度不健全、管理流程混亂的企業(yè)，認(rèn)為在這樣的企業(yè)，自己的能力無從施展。

案例分析

小李的閃電離職令人深思。究其原因，根源在于a公司的招聘失誤。對這一失誤的集中概括就是：公司只是急于聘到優(yōu)秀的人才，而沒有考慮要聘合適的人才以及怎樣去聘合適的人才。具體表現(xiàn)在：

（一）從總體上說，失誤在一個“急”字

a公司急于聘到能人，導(dǎo)致招聘過于倉促，企業(yè)與擬聘人才雙方缺乏深入了解，只看到小李的物流管理能力，而沒有考察其能力在本公司到底能發(fā)揮多少作用。任何人能力的發(fā)揮都是需要條件的，a公司至少沒有考慮以下問題：小李習(xí)以為常的或者說小李能承受的工作環(huán)境和氛圍本公司現(xiàn)在是否具備，小李能適應(yīng)一個剛剛成立、尚在起步中的企業(yè)嗎？從小李的角度來講，他想換換工作環(huán)境和接受新的挑戰(zhàn)，對a公司的實際情況缺乏深入了解，也沒有考慮自己能否適應(yīng)。

（二）招聘策略失誤，人才與組織不匹配

這是造成小李閃電離職的最主要原因。a公司招聘策略上的失誤集中反映在只關(guān)注人崗匹配，而沒有考察人與組織的匹配問題。人崗匹配固然重要，但是對于處于初創(chuàng)期的a公司來說，人與組織的匹配問題更重要。而a公司不但沒有在追求人與組織的高度匹配上下功夫，反而根本沒有考慮這一問題。表現(xiàn)在：

1. 沒有考察個人與團隊的融合程度。a公司的招聘沒有考慮小李的風(fēng)格是否與主管以及擬任職團隊的特性相匹配。在a公司，小李的直接上級是一個保守穩(wěn)重的人，而小李是一個喜歡挑戰(zhàn)和思想活躍的人，二者的個性和行為風(fēng)格迥異，所以雙方配合發(fā)生沖突也在預(yù)料之中。另外，a公司物流部現(xiàn)有的工

作人員觀念相對陳舊、素質(zhì)不高，而剛剛上任的經(jīng)理小李卻是一個觀念超前、能力優(yōu)異的人，小李“曲高和寡”孤獨感由此而生。

2. 沒有考察個人對企業(yè)現(xiàn)狀的適應(yīng)程度。小李業(yè)務(wù)能力強，業(yè)績佳，但未必是a公司擬聘的最佳人選。因為小李的工作經(jīng)歷都是在大型快速消費品企業(yè)工作，相對來說，大型企業(yè)的各項管理制度和流程比較成熟和完善，小李也因此而養(yǎng)成了一種工作習(xí)慣和行事作風(fēng)，甚至是思考問題的方式。而a公司成立不久，各方面管理制度和管理流程還不規(guī)范，小李能否適應(yīng)確是應(yīng)該考慮的問題。

（三）招聘準(zhǔn)備不足

表現(xiàn)在：

1. 沒有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。a公司急于招聘一個優(yōu)秀的物流管理人才，而對于具體招聘一個什么樣的物流管理人才卻沒有明確的定位。導(dǎo)致在招聘過程中只關(guān)注小李的能力和業(yè)績，以至于倉促做出錄用決策。

2. 人才評價方法和工具缺失。在a公司的整個招聘過程中，各種判斷和決策都帶有濃厚的主觀色彩，幾乎是一種“跟著感覺走”的情況，缺乏科學(xué)依據(jù)。比如，沒有對小李的個性特征做出評價，同時也沒有對小李的勝任特征、適應(yīng)能力、價值觀念等做出科學(xué)的判斷。

（四）招聘流程上失誤

a公司沒有考慮怎樣合適地去聘人的問題。招聘流程上的失誤為小李的離職埋下了伏筆。比如，在招聘小李的過程中，只有人力資源部經(jīng)理和公司總裁面試，而真正的用人部門，也就是小李的直線上級——生產(chǎn)副總沒有參加與招

聘，也沒有征求他任何意見。這一關(guān)鍵人物在招聘過程中的缺失，是導(dǎo)致小李閃電離職的另一個重要原因。

實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題

小李離職事件給我們的最大啟示就是：招聘的最大挑戰(zhàn)不在于聘到人才，而在于聘到合適的人才，而且要合適地去招聘人才。具體而言，實現(xiàn)成功招聘應(yīng)注意的問題集中在以下兩方面：

（一）聘到合適的人

首先，制定合理的招聘策略。招聘策略應(yīng)視企業(yè)所處的生命周期或企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略制定。一般來說，在企業(yè)發(fā)展初期，招聘策略應(yīng)尋求與組織高度匹配的員工。因為處在這個時期的組織，特別強調(diào)凝聚力和協(xié)作精神。而個性、價值觀和態(tài)度一致的員工更易形成凝聚力，提高工作效率，從而利于企業(yè)的發(fā)展壯大。所以，成長期的企業(yè)在選聘人才的過程中，除了關(guān)注人崗匹配外，更應(yīng)考察：（1）擬聘人員的風(fēng)格是否與主管相匹配；（2）人才的個性特點是否與擬任職團隊特性相匹配；（3）擬聘人員能否適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀；（4）擬聘人員對企業(yè)文化的認(rèn)可程度及其價值是否與企業(yè)匹配等。

其次，進行充分的招聘準(zhǔn)備。這些準(zhǔn)備包括：第一，要有明確的選人標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)在招聘之前，應(yīng)根據(jù)實際情況如（公司的文化、擬任職團隊的特性等）確定擬聘人員的勝任特征（competency），比如，需要具備的技術(shù)知識、能力（包括學(xué)習(xí)能力、分析問題的能力、創(chuàng)新能力和團隊合作能力等）以及個性特征等。甚至可以細(xì)化到學(xué)歷、年齡、專業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績、性格氣質(zhì)、家庭情況、薪酬水平等。只有達到預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者才是合適的人才，才是企業(yè)積極招聘

的對象。第二，科學(xué)的評價方法和評價工具的有效運用。可以通過自傳數(shù)據(jù)、人格測試、能力測試、興趣測驗、面談及情境模擬等多種工具和手段對擬聘人才進行評價，根據(jù)評價的結(jié)果來決定是否錄用。合適的人才評價方法和工具可以為成功招聘提供科學(xué)依據(jù)，提高招聘者所做評價的準(zhǔn)確性和可靠性，確保企業(yè)招聘到真正合適的人才。

（二）合適地去聘人

首先，要講究效率，避免盲目追求速度，而忽視質(zhì)量。在實際招聘過程中，必須讓企業(yè)和應(yīng)聘者彼此深入了解，在雙方相互了解的基礎(chǔ)上做出判斷和選擇。其次，要制定合理的招聘流程，并按流程“分步走”，一步都不能少。在招聘過程中，必須由用人的負(fù)責(zé)人拍板定案，或者至少必須讓用人部門負(fù)責(zé)人參與面試并發(fā)表意見，因為只有用人部門的負(fù)責(zé)人最了解本部門的實際情況，也只有他最清楚要聘什么樣的人，或者說，什么樣的人才最能貫徹自己的工作思路、最合乎團隊工作的氛圍�？傊�，成功的招聘需要通過控制招聘過程，來達到良好的招聘績效，從而避免在招聘過程中埋下人員離職的伏筆。

第四篇：離職與招聘

離職與招聘

每年有如春運的定律一般，擁有地球上最多的哺乳類動物的地區(qū)，開始為了職場與生計，在各省縣市輾轉(zhuǎn)停留。除了市場銷售的調(diào)研與開發(fā)人員之外，在這個春暖花開的期間，最忙碌的就是hr的人員了。春節(jié)前后總是有很多中小企業(yè)的老板朋友不斷的向我提出相同的問題：『為什么農(nóng)歷年后離職這么高？』、『為什么留不住骨干人才？』。其實這兩個問題都反映出一個事實：『企業(yè)的hr機制中，缺乏員工愿意留下來的認(rèn)同感』。試想：誰會愿意離開一個已經(jīng)熟悉且投入時間精力的舞臺？誰會甘心在同事的在贊賞與主管的鼓掌聲中卻倏地『華麗的轉(zhuǎn)身』？很多主管、老板看到員工離職，第一個反應(yīng)就是這個員工『背叛』了企業(yè)，『辜負(fù)』了公司的培育，卻很少會去反省『員工離職的動機』、『hr的內(nèi)外環(huán)境危機』。

一、年終癥候群

曾經(jīng)在無數(shù)次的基層員工輔導(dǎo)訪談中，都會發(fā)現(xiàn)一個共通的現(xiàn)象，很多的員工都會以這樣表的語言來達出對于主管或者公司的期待：『希望今年年終獎金多一些，回家過個好年』、『主管這么對我也沒關(guān)系，反正領(lǐng)完年終就閃人』、『好死不如賴活，賴活等到尾牙過』。解讀這些言詞，不難理解其實員工內(nèi)心的期盼，就是期待在辛苦了一年之后，在年底至少能有好一些的薪酬報償。但是根據(jù)201*（太智聯(lián)合、前程無憂）、201*兩年的年終獎金調(diào)查，除了國企、壟斷型大型企業(yè)外（如金融、房產(chǎn)、鋼鐵金屬），民營企業(yè)一般員工都是在0.5~1.5月薪（基本薪資非全薪），主管職務(wù)在1~2.5月薪，高階主管市場平均也大概在3月左右。以上這些數(shù)據(jù)，其實并不是非常具有『誘惑』員工留下的效應(yīng)。因為若有跳槽機會，通常新的職位薪資的上浮程度約為原薪酬的30%~50%，換算一下就不難理解員工『薪事誰人知』的思考邏輯。

二、求職大頭癥

有人離職，就會有人上門應(yīng)聘。hr負(fù)責(zé)招聘的人員會發(fā)現(xiàn)（如果他留在公司夠久），即便是相同的職位，在每一年的應(yīng)征人員口中，薪資也是逐年上翻的。但是在職場上的應(yīng)征者卻出現(xiàn)『年齡小、學(xué)歷高、經(jīng)驗少』的狀況。當(dāng)然也有部份是屬于『高年資、高學(xué)歷、高薪資』三高的群組。但是不管如何，招聘人員對于應(yīng)征者的薪資要求總是多少會出現(xiàn)一些困擾。原因就在于『企業(yè)的薪酬水平與薪資市場水平的落差』。而所謂的『市場薪資水平』往往不是企業(yè)決定的，它是取決于gdp、ppi等等經(jīng)濟消費與企業(yè)生產(chǎn)變動指數(shù)。這是一個很有趣的現(xiàn)象，但是也不難理解。有些人愿意接受低一些的薪資，是因為在職場上沒得選擇，暫時圖個溫飽。有些人在職場上有競爭實力（如學(xué)歷、年資經(jīng)驗），就會為了追求高一些的生活品質(zhì)（如購屋、購車、休閑旅游），所以選擇了跳槽。如果企業(yè)的薪酬配套無法滿足求職者的需求，留人就是個『難』字。因為這兩種求職者，總是避免不了『騎驢找馬』的心態(tài)。

三、hr策略

（一）檢視企業(yè)的薪酬資源，用在關(guān)鍵崗位上，善用你的紅蘿卜。

企業(yè)的運轉(zhuǎn)關(guān)鍵，幾乎集中于在少數(shù)的關(guān)鍵崗位上。『關(guān)鍵崗位』的定義，在企業(yè)不同發(fā)展的階段也會也所差異。例如：新興起步的企業(yè)，主要靠銷售與生產(chǎn)單位。銷售職類以及生產(chǎn)職類的崗位輕重也是有區(qū)分的，正所謂『重中有重，輕中有輕』。所以hr單位必須解企業(yè)的營運發(fā)展?fàn)顟B(tài)，將資源放在需要『留人、培育』的對象身上。

（二）鐵打?qū)④娏魉�兵，把驢變成馬。

企業(yè)中的主管職務(wù)通常都是屬于『高年資、高學(xué)歷、高薪資』的三高人群。因為透過多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗以及專業(yè)知識的沈淀，必須換來在組織中一定程度的貢獻度。所以相較于基層員工（作業(yè)員、事務(wù)員）的重要性自然要高出很多。但是相同的也是『高離職風(fēng)險、高管理障礙、高工作壓力』的三高對象。根據(jù)筆者多年實務(wù)經(jīng)驗，因主管的管理風(fēng)格、

脾氣與個性而離職者，占離職原因前三名。不難看出是有較多的主管們讓兵變成『流水』。也有因為部份主管的離職跳槽，造成企業(yè)在營運方面的困擾，尤其是銷售與生產(chǎn)的主管。在這方面的hr重點，就在于如何造就一個代理性強的人才梯隊、充分溝通的平臺以及領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御的合理文化。當(dāng)然～也不要忽視了可能變成將軍的兵。

（三）員工職涯發(fā)展與績效薪酬

如果hr有能力去規(guī)劃并落實執(zhí)行，讓員工可以直接面向自己的未來，清楚自己階段性挑戰(zhàn)目標(biāo)，相信員工會很樂意與公司一起成長。例如某臺資集團（快速消費品牌）在用人方面，就是以『低工資、高獎金』、『低學(xué)歷、高職位』的戰(zhàn)略，換取關(guān)鍵崗位的穩(wěn)定性。經(jīng)理級別以上主管，平均在職年資8年，72%以上的主任階層晉升到經(jīng)理級別，平均約3年左右，晉升到處級主管，平均約6.5年。但是年終獎金始終平均2個月平均月薪資。但在此期間集團也投入大量在職培訓(xùn)資源，因而得以在集團二次轉(zhuǎn)型的階段，充分穩(wěn)定了組織的運轉(zhuǎn)能量。

企業(yè)要減少招聘，就先想好如何留下人才。這不是雞生蛋、蛋生雞的邏輯，而是源自於企業(yè)如何運轉(zhuǎn)人力資源。招聘找人固然重要，但是如何運用評測系統(tǒng)、工具，篩選出愿意接受崗位挑戰(zhàn)、認(rèn)同企業(yè)管理與文化，這是hr首先要去思考的問題。打從這個員工入職之日開始，hr如何運轉(zhuǎn)員工的職涯發(fā)展與績效考核機制，并且配套相應(yīng)的薪酬條件，讓員工自己愿意在企業(yè)組織發(fā)展中不斷的一起同步跳躍，越跳越高興、越來越興奮且充滿期待。

王錦華寫於201*.02.18 新春開工首日

第五篇：如何面對離職人員的招聘

透過離職原因的迷霧考察求職者

求職者離職原因多種多樣，不同的離職原因反饋的信息各不相同，通過這些原因可以考察求職者的性格特征、人際關(guān)系、業(yè)績狀況、職業(yè)目標(biāo)等情況，從而為單位招聘錄用提供重要的參考和依據(jù)。所謂萬變不離其宗，我們根據(jù)求職者的個人意愿將離職原因分為被動性離職、主動性離職兩大類，每個大類又分別細(xì)分為不同的小類別。本文通過對求職者的離職原因分析，給出不同求職者的錄用參考建議。

一、被動性離職

被動性離職是指組織采取辭退、合同到期不續(xù)簽、組織倒閉或崗位取消、裁員等方式迫使求職者不得不離開組織的行為。被動性離職的特點是離職非求職者個人意愿，是被動的。根據(jù)離職原因不同，被動性離職可分為以下幾種：

1、違法違紀(jì)辭退

求職者因為觸犯法律或嚴(yán)重違反組織規(guī)章制度，或者因個人失誤給組織造成重大損失而被辭退。招聘方對這種原因辭退的求職者惟恐避之不已，一般很快將此類候選人淘汰。不過，《左傳·宣公二年》里有句“人誰無過？過而能改，善莫大焉�！庇行┯萌烁呤�，具有較強的駕馭能力，能夠使此類人員錄用后浪子回頭、發(fā)揮大用，其結(jié)果于人于己都算得上是功德無量了。

2、業(yè)績不佳辭退

求職者因為無法完成工作任務(wù)或業(yè)績指標(biāo)而被辭退。招聘方對這種原因辭退的求職者可以區(qū)別對待，要仔細(xì)尋找無法完成任務(wù)和業(yè)績不佳的原因是什么，是組織原因還是個人原因。只有能夠確定主要原因在組織而非個人的情況下，此類求職者才能考慮錄用。

3、勞動合同期滿

不少組織為了避免勞動糾紛，減少辭退員工的補償金額，而選擇在與員工勞動合同期滿后不再續(xù)簽合同，從而達到辭退員工的目的。對于此類求職者，在問及離職原因時，招聘人員要詳細(xì)了解求職者在原單位的工作業(yè)績，及原單位對其工作的評價，找出合同期滿不續(xù)簽的真正原因，結(jié)合個人情況和職位匹配程度，確定是否作為錄用候選人。

4、公司倒閉、崗位取消或裁員

對于因公司倒閉而離職的求職者，招聘人員應(yīng)重點了解求職者的服務(wù)期限。服務(wù)時間較短的求職者只能說是運氣不佳，而對哪些服務(wù)時間較長的求職者，倒閉的原因其是否清楚，自己有無責(zé)任，出于什么原因沒有早點離開，因為感情深想幫企業(yè)度過難關(guān)還是因競爭力不足勉強度日？不同的原因反映的結(jié)果大不相同。

對于因公司崗位取消或裁員而離職的求職者，招聘人員應(yīng)重點了解崗位取消的原因是什么，相同崗位的人有多少，留下和離開的各有多少，為什么自己會離開，其他人留下的理由是什么。另外對此類人員還要考慮離職公司處于行業(yè)什么地位。如果是來自人才競爭激烈的一流公司，以他們的能力和見識，在一些公司還是具有很好的發(fā)揮余地的。如果招聘單位是行業(yè)一流公司，那就不要冒險在去招聘那些實力遠(yuǎn)不如自己的公司淘汰下來的求職者。

5、其他原因辭退

還有部分求職者被辭退是因為所謂的職場潛規(guī)則，比如領(lǐng)導(dǎo)打擊報復(fù)、安插親信、個人言行不檢點等等，招聘人員只有利用自己的經(jīng)驗，結(jié)合求職者的實際情況來判斷原因真假。

二、主動性離職

主動性離職是指求職者個人采取辭職、合同到期不續(xù)簽等方式離開組織的行為。被動性離職的特點是離職是求職者個人意愿，是主動的。根據(jù)離職原因不同，主動性離職可分為以下幾種：

1、正常崗位辭職

正常崗位辭職指求職者在職位沒有變動的情況下向組織提出辭職的行為。根據(jù)辭職原因的不同，正常崗位辭職可分為以下幾種：

（1）對薪酬不滿意

求職者對自己的薪酬不滿意，一是和外部對比覺得薪酬低，二是內(nèi)部對比覺得薪酬低，無論那種都有可能導(dǎo)致求職者離職行為發(fā)生。此類求職者大多對薪酬水平比較敏感，如果招聘單位的薪酬水平和求職者原單位對比沒有什么優(yōu)勢，寧可放棄此類求職者，也不要等到勉強來了再因此原因離職。

（2）謀求職業(yè)發(fā)展

此原因已經(jīng)成了求職者解釋離職原因的通用標(biāo)準(zhǔn)格式，實際上有多少人是因為職業(yè)發(fā)展而選擇離職呢？可以看看那些頻繁跳槽者的職業(yè)經(jīng)歷中，每一次跳槽的公司規(guī)模、職位等級、工作職責(zé)，有多少是上升或是有助于職業(yè)發(fā)展的？當(dāng)跳槽成為一種習(xí)慣，哪怕一個小小的原因都能引起連鎖反應(yīng)。所以，當(dāng)遇到所謂的因謀求職業(yè)發(fā)展而離職的求職者時，招聘人員不妨深挖一下背后的真正原因是什么，你也許能發(fā)現(xiàn)美麗的愰子后面還隱藏著那么多的問題和不足。

（3）人際關(guān)系不協(xié)調(diào)

有人的地方就有“江湖”，沒有不復(fù)雜的公司，只有不復(fù)雜的人。因為人際關(guān)系離職的求職者大多不善于或不喜歡處理人際關(guān)系，如果招聘崗位不需要求職者有此能力還好說，如果恰恰是經(jīng)常處理人際關(guān)系的職位，那么此人絕非合格的候選人。實際上復(fù)雜的人最怕的就是簡單的人，因為簡單可以讓復(fù)雜變得毫無用武之地。所以說，面對復(fù)雜的人際關(guān)系，深處其中的一分子能不能不復(fù)雜，能不能以自己的公正無私、陽光心態(tài)，用不復(fù)雜的手段化解復(fù)雜的關(guān)系才是根本(請收藏本站：m.seogis.com)。

（4）尋求個人創(chuàng)業(yè)

我們在面試中會碰到個別創(chuàng)業(yè)失敗的求職者重新找工作，當(dāng)初他們因創(chuàng)業(yè)而選擇離職。如果他們能夠深刻認(rèn)識到失敗的原因，并能因此換個角度來理解企業(yè)運作的不易，從而改進自己的工作，那么創(chuàng)業(yè)的失敗反而變成了一筆寶貴的財富。因此招聘人員不能因為求職者創(chuàng)業(yè)失敗而輕易判定其不能錄用。當(dāng)然對那些把失敗原因全部歸咎于自身之外的求職者，還是保持一份警惕比較好。一個不能正視自己不足的人，可能不是一個客觀看問題的成熟職業(yè)場人士。

還有一些求職者，因為失業(yè)或其他原因，在自己的職業(yè)經(jīng)歷中，難免會有一些空白時間。為了解釋，求職者喜歡拿個人創(chuàng)業(yè)、幫朋友做事等理由來加以搪塞。招聘人員不妨深挖一下在這段時間具體做了哪些事情，以辨別事情的真?zhèn)巍?/p>

（5）工作地點變動

工作地點的變動已經(jīng)成為職場人士離職的主要原因，有的上班距離變得太遠(yuǎn)了，有的是變成異地上班了。對于上班地點僅是同城變動的求職者，要看一下是剛剛變動就離職還是已經(jīng)在新地點工作很久了才上離職，后者大多是一種借口，一般不是離職的主要原因。對于異地上班的求職者，先看看是公司整體搬遷，還是異地外派。對于后者，正規(guī)公司的處理手法是充分征求員工的意見，不會因為外派不成而損失一名優(yōu)秀員工。當(dāng)然，要是員工不優(yōu)秀，那就另當(dāng)別論了，外派反而成了變相辭退的一種手段。

2、職位變動辭職

職位變動辭職指求職者在職位變動的情況下向組織提出辭職的行為。根據(jù)辭職原因的不同，職位變動辭職可分為以下幾種：

（1）降職（免職）

很少有求職者在陳述離職原因時說是因降職（免職）而辭職，但這的確又是不少人員離職的真實原因。在原單位被降職（免職）大多不是一件很光彩的事情，除了業(yè)績不佳、能力不行，還能有多少可以陳述的理由呢。招聘人員碰到此類求職者繼續(xù)申請同等職位時，還是小心為上比較好。

（2）升職（調(diào)動）

升職是一件很光榮的事情，同時也是一種挑戰(zhàn)。有的人在原崗位干得很好，可是升職后，“彼德原理”在其身上顯現(xiàn)無遺，工作弄得一團糟，接手自己原來崗位的新人干得還不錯，回去之路已經(jīng)堵死，離職似乎變成了唯一的選擇。真是“福兮禍所依，禍兮福所伏”。招聘人員遇到這類求職者，不能不考慮現(xiàn)有招聘崗位要求是否超出了求職者的能力范圍，以避免同樣的“悲劇”再次重演。

總之，無論怎樣羅列求職者的離職原因，也無法將其窮盡。招聘人員要依靠自己的面試技巧、背景調(diào)查等手段，找到求職者真正的離職原因，結(jié)合求職者的其他條件，做出自己正確的錄用選擇。

附一：離職原因提問小貼士

很多面試官不太重視離職原因的提問，即使問了也是輕松過關(guān)，不去探究離職背后的真正原因。建議面試官在提問的時候，不要設(shè)臵看起來只有唯一答案的離職原因問題。可以將“你離開某某公司的原因是什么？”的問題變成“請問你能按照重要程度告訴我促使你離開某某公司的三個主要原因嗎？”或者是在求職者陳述一個離職原因后，追加導(dǎo)致求職者離職的其他原因。通過求職者列舉的原因和個人陳述，以及面試官的追問和判斷，最終確定求職者真正的離職原因。

附二：彼得原理（the peter principle）

彼得原理是管理學(xué)家勞倫斯·彼得根據(jù)千百個有關(guān)組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。其具體內(nèi)容是：“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的�！泵恳粋�職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（pq）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。

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