變革之心讀后感（一）

　　最近在臧老師推薦下，一口氣讀完了領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰科特的《變革之心》，受益匪淺，尤其是第一步增強(qiáng)緊迫感，非常有啟發(fā)，我之前在公司推動的銷售變革，看起來缺少這一步，所以合資廠同事不覺得有變革的必要，看到的都是需要額外付出的精力和帶來的麻煩，就不足為奇了

　　科特的書，沒有空講道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不過，由于其論道還是比較高深的，所以估計一般讀者讀來不免晦澀，我嘗試把自己的心得整理成以下簡圖，相信會對厘清全書大綱和關(guān)鍵點有所幫助

　　書中提到的核心觀念是，變革重在改變?nèi)说男袨�，而不是定�?zhàn)略和遠(yuǎn)景，也不是改良系統(tǒng)，建立文化，而改變?nèi)说男袨�，科特一針見血地指出，從人右腦的感受出發(fā)，效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于通過分析去影響人的思維和判斷，讓我來舉個例子

　　如果你是由環(huán)保系統(tǒng)升任總理，你以改變中國當(dāng)前以犧牲環(huán)境為代價的經(jīng)濟(jì)增長方式為己任，接下來，你要改變這些官老爺們GDP取向的心態(tài)和行為方式（當(dāng)然，會配套少許后續(xù)的KPI考核的改變），你會怎么做呢？

　　變革之心讀后感（二）

　　在閱讀了約翰�？铺氐闹�作-《變革之心》-后。理解了作者把這本書起名為變革之心的原因，是因為作者認(rèn)為：必須要通過“心”去領(lǐng)導(dǎo)一場變革。在成功變革中，人們總是能設(shè)法幫助其他人以一種能夠影響他們的感受而不僅僅是思維的方式，來觀察問題并尋找解決方案。()因此，科特主張用目睹—感受—變革的方式去領(lǐng)導(dǎo)變革，他認(rèn)為這要比分析—思考—變革的方式有效得多。也就是說，通過“心”去變革比通過“腦”去變革要有效得多。就是希望組織通過“目睹”和“感受”，激發(fā)出這樣一種情緒：消除抵制變革的情緒，營造樂意變革的情緒，建立有利于變革的人際關(guān)系和團(tuán)隊氛圍。閱讀此本書之前，本人認(rèn)為分析-思考-變革的方式是最重要的變革途徑，認(rèn)為只要通過大量的數(shù)據(jù)分析，以數(shù)據(jù)向大家展示變革的必要性，大家就能夠接受變革，推動變革按部就班的實行下去，最終達(dá)到變革的目的。但是通過閱讀這本書我認(rèn)識到光用“腦”分析是不夠的，對于那些冰冷的，沒有感情的數(shù)據(jù)，由于每個人的情況不同，從中得到的信息也不同，大家不會有感同身受的感覺，對于變革的支持力度就可想而知了。

　　萬華從1978年開始籌建，到發(fā)展到今天，企業(yè)有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，這些發(fā)展靠什么，靠變革，那么我們來看一下萬華的變革歷程。1978年萬華開始籌建，1983年8月1日生產(chǎn)線開始投料，11月4日生產(chǎn)出合格產(chǎn)品，裝置開車成功。但是在裝置投產(chǎn)后，裝置經(jīng)常出現(xiàn)故障，一個月中停車的時間比裝置正常運行的時間還要長，萬華員工目睹并親身經(jīng)歷了故障的處理過程，這使大家都下定了變革的決心。怎么變，與世界其他技術(shù)供應(yīng)商合作。但是目睹了幾年的與其他技術(shù)供應(yīng)商接觸的經(jīng)過，讓大家切身感受到了，在這個產(chǎn)品上靠技術(shù)引進(jìn)這條路是行不通的，所以我們要變革，靠技術(shù)引進(jìn)變革為靠自主技術(shù)研發(fā)，在這條道路上我們?nèi)f華獲得了巨大的成功，目前MDI產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)有了舉足輕重的地位。

　　目前萬華正處在三次創(chuàng)業(yè)二次騰飛的關(guān)鍵時期，需要進(jìn)一步的變革。萬華一開始變革的時候是為了解決生存問題，這個問題解決之后公司再往何處去呢？在經(jīng)歷了連續(xù)的快速增長之后，是不是我們的企業(yè)已經(jīng)走到極限了呢？這應(yīng)當(dāng)是很多員工心中的疑問。如何才能推動企業(yè)的綜合素質(zhì)再上一個臺階，如何讓大家知道未來的方向在哪里—不僅現(xiàn)在不要猶豫，以后也別猶豫，如何讓大家都能夠克服自滿的情緒，再次全身心的參與到這場變革中來呢？萬華提出了新的愿景：創(chuàng)建受社會尊敬，讓員工自豪國際一流的化工新材料公司，通過愿景及相應(yīng)的企業(yè)文化宣傳，讓大家豪情萬丈，在心中再次接受這次變革。

　　另外在《變革之心》一書中也舉了許多例子，其中一個小例子—客戶憤怒的錄像帶。

　　一客戶抱怨某公司產(chǎn)品，聲稱向該公司提過多次，無人理會。該公司的負(fù)責(zé)人對客戶解釋說，可能是他們的員工不認(rèn)同他們的抱怨。為此該負(fù)責(zé)人派了幾名員工帶著攝像機(jī)去拜訪這位客戶，并錄制了一部長約15分鐘的錄像帶。然后回公司后向其他員工播放客戶的抱怨，此時，就通過目睹-感受的方式建立了一種緊迫感。大家意識到原來客戶的抱怨如此強(qiáng)烈。在觀察這盤錄象帶的過程中，員工會：

　　1、目睹-得到非常具體的視覺化的信息（而非抽象的數(shù)據(jù)，比如說“我們的客戶中有8%對我們公司的產(chǎn)品不滿意”）

　　2、從客戶哪里了解到真正的問題所在，并站在客戶的角度，感受他們的體會，接受到那些能夠影響情感的信息。

　　通過這種方式使客戶的抱怨形象化，在整個組織內(nèi)進(jìn)一步放大，從而及時地轉(zhuǎn)化為員工的緊迫感，推動變革之心的形成。

　　上面萬華和書中所述的兩個例子都說明，在變革過程中應(yīng)采取一些能夠抓住人們的注意力、能為人們長久記住、并能夠有效提高組織緊迫感的行動，否則它的作用將會非常有限，變革也就不會順利進(jìn)行。這兩個例子都是由眼及心。眼之所見，心之觸動�？铺卦凇蹲兏镏�心》中強(qiáng)調(diào)“本書從始至終都在談?wù)撉楦袑τ诖笮妥兏锏挠绊憽?rdquo;因為變革成功的關(guān)鍵并不在變革的內(nèi)容和流程上，而在變革之外的“心”上。

　　有句小品的經(jīng)典結(jié)尾：海燕吶，你長長心吧。

　　我們可能一笑了之。

　　為什么要長心。

　　失戀的人會告訴你：愛過知情重；

　　醉過的人會告訴你：醉過知酒濃。

　　考場失意的人會告訴你：書到用時方恨少；

　　失敗過的人會告訴你：事非經(jīng)過不知難。

　　吃一塹，長一智。長一智讓你下次不重復(fù)犯錯。長一心卻能讓你融會貫通而少犯錯。

　　為了萬華美好的明天，我們?nèi)f華人都要擁有一顆變革的“心”

　　A.痛聲疾呼，為子孫后代著想，號召大家拿出決心和勇氣來

　　B.舉韓國或日本共生發(fā)展的例子，激勵大家轉(zhuǎn)變觀念

　　C.找尋合適的場景，給他們看以下圖片

　　答案不言自明，這是盧廣先生榮獲2009年尤金史密斯人道主義獎的系列攝影作品，相信每一個看到的人無不引發(fā)心靈上的強(qiáng)烈震撼，如果你是一方父母官，想必你會跳出原來的框框--上面一味要經(jīng)濟(jì)增長，我有什么辦法，感受到進(jìn)行一些改變的必要吧

　　這種心理上的冰山一旦融化了，開啟后面的變革程序，就相對容易了。

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