當你保持謙虛，尋求建議，自省而不是責備，并以同理心給予反饋，你正在成為一個好的經理的道路上前行。但正如我們所看到的，作為經理人的成功會滋生自滿情緒，而且容易陷入過度自信的壞習慣。一旦你認為自己確實掌握了管理技能，那么當你處于最容易失敗的狀態(tài)時，你需要不斷重新審視成為一名優(yōu)秀經理所需要做的事情，否則就有可能失去最好的人才。

簡評：調查了兩萬人，其中 46% 的人都覺得自己的經理很失敗，只有 20% 覺得做得很成功。

數(shù)據表明[1]，不好的管理是一個非常嚴重的問題。根據蓋洛普的一項研究表明，超過 50% 的人承認，離開上一份工作的主要原因是想要擺脫之前的經理。事實上，你的工作幸福感有 70% 與你的經理直接相關。

然而很少有管理者問自己這個問題：人們是因為我而選擇離開的么？是因為我做了什么還是沒做什么？根據我的經驗，管理者可能是遇到了類似鄧寧克魯格效應（一種普遍的認知偏差）。管理者認為自己不是離職原因，而員工認為如此。

讓我們看一份數(shù)據，它可能會讓管理者們備受責怪。這份報告調查了 5247 個管理者[2]，他們 18 個月前總共雇傭了超過 2 萬名新員工，看看 18 個月后，這些員工怎么評判管理者。

覺得最大的失敗之處在于：

我領導了工程師團隊幾十年，但當我回顧自己的管理生涯，我總以為自己是個「優(yōu)秀的管理者」，甚至有時候是個偉大的管理者。我把我遇到的任何問題歸咎于我的手下，而不是我自己。現(xiàn)在回想起來，我清楚的知道我太過盲目天真、過于自信，雖然技術嫻熟但是經驗不足，犯了很多錯誤。

這種管理過度自信我在很多其他的人身上也看到了，我總結了借個步驟來避免這種情況的再出現(xiàn)。

1.始終征求意見

作為一名軟件工程師，無論你界別多高，將新代碼部署到生產之前，總要進行代碼審查。YOLO code 更是只能在緊急狀態(tài)下才能更改。

管理人員也是如此，采取行動之前，應該始終要求同伴審查，無論是自己的經理還是人力資源團隊等。行動的潛在后果越大，審查就應該越徹底。

在進行績效考核之前，先與老板或者同事討論，如果團隊中有人表現(xiàn)不佳，可以先溝通有沒有能能夠改進的。

記�。阂坏┠阏J為自己完全掌握了管理技能，那么就是你最容易出問題的時候。

2.不要責怪某人，有事一起擔

我的工程師團隊的價值觀之一就是共同責任制（Ownership），這同樣適用于管理人員和工程人員。我的團隊中沒有人說「這不是我的錯」。

我必須不斷地自省，確保我掌握了團隊成員的關系，并盡我所能幫助團隊做到更好。事情出錯了，不要職責別人，而是試著弄清楚自己在這種狀況下的角色。我做什么或者避免什么，能夠解決問題。

如果我在分析、理解這些問題的時候遇到麻煩，我會返回第一步，向同行征求意見。通常情況下，我發(fā)現(xiàn)解決問題的方法一般是給團員中某個人提供「建設性反饋」，或者我將來如何更好的支持他們的反饋。

3.站在他們角度給他們反饋

提供反饋是你培養(yǎng)自己人和發(fā)展團隊最有力的武器，但這也是最難做到的事情之一。做錯了，你可能會把最有力的武器變成傷害團隊的東西。

在提交任何反饋意見之前，我先留出一些時間來了解其他人可能會收到哪些反饋意見。它可能是不夠全面的？或者他們會感到受傷或不安？請?zhí)貏e注意提供的反饋的廣泛含義。坦誠的反饋可能會激勵一位經驗豐富的工程師，但是對于最近的雇員來說，他們很難安頓下來。在正確的時間和語氣下提出反饋。使用你的情商和同理心。如果不合適，可以保存反饋意見，在更私人或較少壓力的情況下提出。

4.品嘗你的成功

在初創(chuàng)公司工程師最好的事情就是反饋循環(huán)，你可以在一周，甚至一兩天內迭代，讓用戶體驗。這些反饋回路是你團隊的燃料，對團隊的生產力和成員的快樂、工作的滿意度都有積極的影響。

不幸的是，管理者們總是被好多事情牽絆，或者專注于問題的領域。當你這樣做的時候，團隊的士氣很容易低落，他們覺得沒有價值就像機器里的齒輪。

所以要確保慶祝團隊的成功，并確保團隊知道他們正在產生影響。這很簡單，你不必天花板上掛著條幅，只需要給他們詳細的、及時的反饋，他們就可以做得很好。可能是你最近從老板哪里聽到的積極的消息，或者在 slack 平道中積極地呼應某個人的工作。

偉大的經理成就偉大的公司

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