工作總結(jié)工作計劃應(yīng)該怎么寫？很多朋友都在為這個而煩惱，不要急，今天小編就給大家整理了一些關(guān)于如何防止新老員工交替出現(xiàn)技術(shù)斷層現(xiàn)象論文的范文，相信一定會對您有所幫助，一起看看吧！

在快速發(fā)展的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的生存和發(fā)展與技術(shù)型員工密切相關(guān)，而技術(shù)型人員的產(chǎn)出數(shù)量和質(zhì)量很大程度來源于技術(shù)人員的技術(shù)積累和技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)人員的技術(shù)創(chuàng)新離不開技術(shù)積累，而技術(shù)積累又離不開技術(shù)人員新老員工之間的技術(shù)傳承。從目前公司新老員工的現(xiàn)狀和體制來看，老員工和新員工的比例不夠協(xié)調(diào)，技術(shù)骨干年齡偏大，逐步面臨退休，青年技術(shù)人員還未培養(yǎng)成熟，無法獨擋一面，存在著青黃不接、新老交替、技術(shù)斷層現(xiàn)象。本文以科研所為例，就如何防止技術(shù)人員新老交替出現(xiàn)技術(shù)斷層現(xiàn)象提出了：繼續(xù)發(fā)揮離退休專業(yè)技術(shù)人員的作用，對新老員工全面激勵策略，既營造民主和諧的管理氛圍，又健全員工的激勵體制，實現(xiàn)靈活機動的工作方式，重視新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)員工的歸屬感，建立科學(xué)的考評體制等方式，解決技術(shù)人員新老交替技術(shù)斷層問題的存在。

一、現(xiàn)狀分析

目前科研所共有職工78人，碩士研究生學(xué)歷14人（其中在讀博士3人），全日制本科以上學(xué)歷37人（其中在讀碩士9人），公司級科技帶頭人3人，公司級主任工程師3人。人員結(jié)構(gòu)以高學(xué)歷為主，主要承擔科研項目研究工作。其中具有豐富理論實踐經(jīng)驗，為各研究領(lǐng)域技術(shù)帶頭人的專業(yè)技術(shù)人員年齡普遍集中在40歲左右，約占職工總數(shù)的40%，近五年內(nèi)面臨退休人員約15人；近五年新入廠大學(xué)生約30人，占職工總數(shù)的40%，這一批（80、90后）還未成熟成長起來。目前單位技術(shù)骨干少，領(lǐng)軍式人才少、人員交叉作業(yè)現(xiàn)象頻繁，人員配置正處于“青黃不接”的特殊時期。

二、解決的措施

1、 繼續(xù)發(fā)揮特長型離退休專業(yè)技術(shù)人員的作用

公司廣大離退休專業(yè)技術(shù)人員，長期奮斗在生產(chǎn)在一線，積累了豐富的實踐經(jīng)驗，具有較高的專業(yè)技術(shù)水平，為公司發(fā)展做出了重要貢獻。目前公司離退休人員年齡普遍年青化，正是精力充沛、經(jīng)驗豐富、家庭負擔輕的階段，但由于退休政策的實施，他們不能充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長，造成知識和專業(yè)技能的階段性擱置和浪費。發(fā)揮離退休專業(yè)技術(shù)人員作用比培養(yǎng)在崗專業(yè)人才更便捷，同時還能夠在專業(yè)崗位上指導(dǎo)和培養(yǎng)新員工，發(fā)揮離退休專業(yè)人員的作用。

在科研基礎(chǔ)條件建設(shè)、086項目研究、12條保建設(shè)中，科研所聘請過多名退休高工或高技，參與到項目設(shè)計、設(shè)備選型、儀器調(diào)研、生產(chǎn)線試車等多項工作中，應(yīng)用豐富的理論實踐經(jīng)驗、較強的技術(shù)專業(yè)特長，發(fā)揮著指導(dǎo)工作和培養(yǎng)新人的作用，并取得了良好的效果。如返聘高技劉德新，原兵器集團技能帶頭人，具有豐富的生產(chǎn)線工作經(jīng)驗，2010年從化工四廠調(diào)入科研所后參與了多項重點科研項目的研發(fā)工作，用他豐富的理論實踐經(jīng)驗，在項目研制過程中、試驗線建設(shè)中出謀劃策，發(fā)揮了關(guān)鍵性作用。2014年到齡退休后，劉德新依然返聘繼續(xù)工作在項目研究崗位上，指導(dǎo)參與項目的同時，還培養(yǎng)新人，除此之外，單位領(lǐng)導(dǎo)更為他壓了擔子，負責生產(chǎn)試制、項目研究過程中的安全監(jiān)管工作。

因此，公司要為退休的特長型技術(shù)、技能員工搭建發(fā)揮余熱的平臺，提供必要條件，拓寬發(fā)展作用的渠道，支持他們通過總結(jié)經(jīng)驗，培訓(xùn)指導(dǎo)等多種形式發(fā)揮各自的專業(yè)特長，即能彌補公司不增員帶來的一線骨干不足的情況，也能實現(xiàn)培養(yǎng)新人的目的。還可以通過舉辦專門的離退休專業(yè)技術(shù)人才交流活動，主動為離退休專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮作用做好服務(wù)。如在公司內(nèi)網(wǎng)中建立離退休專業(yè)技術(shù)人員交流平臺，定期期舉辦網(wǎng)上離退休專業(yè)人員交流活動，聘請他們參與公司各類技能競賽擔當評委、為企業(yè)發(fā)展建言獻策等形式，努力在公司中營造重視、關(guān)心、支持他們發(fā)揮作用的良好環(huán)境，逐步形成離退休專業(yè)技術(shù)人員服務(wù)的新思路、新機制、新方式。為離退休專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮主觀能動性，積極創(chuàng)造條件，使他們主動加入到公司發(fā)展，培養(yǎng)新人，為振興企業(yè)效益的發(fā)展戰(zhàn)略中來。

2、建立老員工帶新員工激勵考核機制。

以往，老員工帶新員工，沒有任何報酬，老員工帶新員工的熱情不高，無私奉獻的精神值得我們的尊重，但公司發(fā)展如此之快，人員不斷的增加。

如此多增加的人員，不經(jīng)過我們的老員工手把手教、口口傳授，如何能快速成長，如何能夠獨擋一面。目前公司開展的“導(dǎo)師帶徒”活動，就是將老員工傳幫帶與新員工培養(yǎng)有機的結(jié)合起來，通過定目標、定任務(wù)、年度考核等方式實現(xiàn)有針對性的培養(yǎng)，在導(dǎo)師帶徒活動中，公司給予“師傅”一定的津貼，但不足以調(diào)動師傅帶徒的積極性，活動形式單一，培養(yǎng)內(nèi)容缺乏具體內(nèi)容，效果不明顯。

老員工與新員工的“搭班組隊”配合方式是優(yōu)秀團隊建設(shè)的基礎(chǔ)，通過老員工的言傳身教，將嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，細致的工作方式、豐富的工作經(jīng)驗、多才的專業(yè)技能得到有效的傳承，是奠定豐沛科研人才基礎(chǔ)的關(guān)鍵，也是避免“青黃不接”人才斷層的關(guān)鍵。如何調(diào)動老員工帶徒積極性，如何有效的激發(fā)新員工學(xué)技術(shù)、學(xué)專業(yè)的熱性，就是要通過建立相應(yīng)的考核激勵機制實現(xiàn)互惠互利，達到人才培養(yǎng)的目標。

科研所近幾年來一直實施人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從新員工入廠初期，根據(jù)其所學(xué)專業(yè)特點，分入工藝研究室或分析研究室，為其配備一名師傅后，直接參與到師傅所帶的科研團隊中，從事項目研究工作，在初期已基本設(shè)定未來發(fā)展目標及培養(yǎng)方向（如單質(zhì)、混合、熔鑄、含鋁、性能測試等研究領(lǐng)域），通過2-3年的定向培養(yǎng)，基本能夠?qū)崿F(xiàn)新員工的快速成長和成才。在培養(yǎng)過程中，師傅有針對性的對徒弟進行專業(yè)培養(yǎng)，即可以為自己培養(yǎng)得力助手，為自己的研究團隊培養(yǎng)技術(shù)骨干，同時徒弟參與課題研究，即可以獲得骨干津貼，又可以獲得項目科技成果獎勵，實現(xiàn)互惠互利雙贏的局面。

公司其他單位可采取職位晉升、實施獎勵與考核掛鉤的方式，建立激勵機制。對技術(shù)崗位及關(guān)鍵技能崗位根據(jù)難易程度，設(shè)定1-3年培養(yǎng)期，固定師徒，固定培養(yǎng)崗位，設(shè)定培養(yǎng)目標，建立對口培養(yǎng)基金（金額可設(shè)定2000元-5000元/期），通過參與各類技能競賽比武等方式對培養(yǎng)人實施效果進行檢驗，經(jīng)過培養(yǎng)期考核后，按照考核評定結(jié)果分檔次為師傅發(fā)放培養(yǎng)基金，能夠充分調(diào)動師傅培養(yǎng)徒弟的積極性和工作熱情。

3、老員工培養(yǎng)方式

培育下屬是一個長期而細致的過程，工作需要用舒適的步調(diào)快速進行。但必須依照新員工成長速度進行，花費半年或一年甚至更長的時間培育新人，無計劃的要求新員工快速成長，只能起到拔苗助長的作用。因此必須建立合理的培養(yǎng)方式因材施教。

（1）事先準備、循序漸進：首先應(yīng)了解新員工的工作經(jīng)歷及其工作經(jīng)驗，這樣才能夠做到“因材施教”，如果把他們已知的和未知的事情混合起來教，就會浪費時間，造成拖延。其次，需遵循循序漸進的原則，由簡到繁，由易行難，由淺入深的方法，盡快讓他們覺到自己是團隊的一分子。

（2）加深交流、培養(yǎng)情感：無論是公事或私事，都可以向老員工請教，讓新員工感覺親切，無恐懼感，這樣才能增加信任度，遇到困難請教，同時培養(yǎng)了工作熱情和戰(zhàn)勝困難的動力。師傅在進行專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)的同時，更要關(guān)注徒弟的思想政治教育，多了解徒弟的思想狀況，耐心教育他們放下個人主義情結(jié)，尋求團隊合作，在共贏中實現(xiàn)自我；放下個人情緒，聚焦團隊目標，樹立職業(yè)形象；放下“小我”，主動承擔團隊責任，在工作中不斷成長；克服眼高手低，光說不練的狀況，主動出擊，努力在實際工作中鍛煉自己的動手能力、提高自己的實踐水平。在師傅的帶領(lǐng)下，新員工們能夠正確定位自己，盡快真正投入工作，在培養(yǎng)得力助手的同時，造就和培育新一代科研技術(shù)人員。

（3）傾囊相授、細心指導(dǎo)：讓新員工知道相關(guān)的管理規(guī)章，以及工作程序，比如安全規(guī)定，設(shè)備情況，材料特點。這樣才能夠讓他們更快的融入團隊，更快的學(xué)習新的工作技能，不要擔心教會了徒弟就餓死了師傅。新員工成長是為了公司更好的成長，是公司中的未來，培育新員工是老員工能力和素養(yǎng)的體現(xiàn)�？蒲兴�針對新入廠大學(xué)生專業(yè)特點，為這些新入廠大學(xué)生，每人指定一名指導(dǎo)老師，并進入指導(dǎo)老師所帶項目團隊，開展手把手帶徒、面對面交流，直接參與項目研究工作，豐富新員工的實踐工作經(jīng)驗，明確專業(yè)發(fā)展方向。在導(dǎo)師帶徒過程中，師傅以身作則，率先垂范，將多年積累總結(jié)的工作經(jīng)驗和技術(shù)傳授給新員工，教會他們?nèi)绾谓鉀Q工作中遇到的困難和問題，進一步培養(yǎng)和激發(fā)他們學(xué)習的主動性、自學(xué)性，促進新員工盡早實現(xiàn)從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的轉(zhuǎn)變，盡快將其從“隱性”人才培養(yǎng)成為真正能為企業(yè)做貢獻的“顯性”人才。

（4）表率教育，提升素養(yǎng)。榜樣的力量是無窮的。表率就是榜樣，就是無聲的命令，開展傳幫帶教育就是表率教育的一種�？蒲兴�把培育新員工的職業(yè)情感、樹立愛崗敬業(yè)的觀念作為重要內(nèi)容，激發(fā)他們的主人翁責任感，進一步提高他們的服務(wù)意識，更好地體現(xiàn)公司的根本宗旨，樹立起良好的職工形象。 “一對一導(dǎo)師帶徒”讓先進的、有代表性的老員工，通過他們的言傳身教逐步開展對新員工的職業(yè)教育，提升新進員工的凝聚力和向心力，培養(yǎng)其良好的職業(yè)道德素養(yǎng)。

4、重視新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和技術(shù)培訓(xùn)

新員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，要結(jié)合公司企業(yè)文化與發(fā)展特點。個人需要的最高層次是自我實現(xiàn)和自我發(fā)展的需要。在我公司里，許多員工低層次的需要往往已基本或部分得到滿足，因而員工更關(guān)注的是個人未來的發(fā)展，包括在公司內(nèi)部的職位發(fā)展。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，在員工面前放一把公司內(nèi)部的職業(yè)梯子，引導(dǎo)員工產(chǎn)生漸近式的發(fā)展目標，通過這種激勵方式，促進新員工在公司不斷成熟與發(fā)展，員工隊伍逐漸穩(wěn)定與成熟，同時也造就了一種雙贏的結(jié)果。“機會牽引人才”，缺乏機會，人才就不能應(yīng)運而生，產(chǎn)品的前途，個人發(fā)展的機會在公司內(nèi)部還是有不少的，關(guān)鍵在于要讓員工看到機會。近年來，科研所結(jié)合新員工特點，在青年技術(shù)人員中開展了“我的人生目標規(guī)劃活動”。要求新入廠大學(xué)生結(jié)合自身特點，有針對性的對自己的人生進行規(guī)劃，對自己發(fā)展目標設(shè)定計劃，并通過“一專多能型員工培養(yǎng)活動”開展青年技術(shù)人員的培養(yǎng)工作，幫助他們正確定位自己。

科研所結(jié)合單位實際，根據(jù)入廠大學(xué)生理論水平、外語水平較高的專長特點，采用一名老技術(shù)人員結(jié)對子培養(yǎng)一名新人的方式，將青工培養(yǎng)計劃分為三類，因材施教：一類要培養(yǎng)成“一專多能”的復(fù)合型人才；二類要培養(yǎng)成專業(yè)型技術(shù)能手；三類要培養(yǎng)懂技術(shù)會管理的技術(shù)管理型人才。針對三類人員提出不同的要求，并針對人員特點開展分類培訓(xùn)。從事項目研究工作的人員對分析用儀器設(shè)備進行了培訓(xùn)；分析人員根據(jù)需要，進入項目組參與試驗；技術(shù)管理人員深入科研一線參與試驗研究等，計劃利用2-3年的時間，培養(yǎng)一批“一專多能型”專業(yè)技術(shù)人才，在科研項目、理化分析工作中起到中流砥柱的作用。

5、推行任職資格認證，建立新型專業(yè)技術(shù)人才職位序列。

建立基層的技術(shù)工作崗位技能等級制度，推行任職資格認證，目的在于鼓勵員工“干一行、愛一行”，在個人所從事領(lǐng)域成為專家。公司提供同一職位的同專業(yè)水平階梯，并輔之以薪酬政策，實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃的另一種突破——既可以向管理層方向發(fā)展，還可以選擇專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的深入發(fā)展，鼓勵員工通過技能與崗位等級的不斷提升來實現(xiàn)在公司的發(fā)展。

根據(jù)發(fā)展需要、技術(shù)密集程度和專業(yè)技術(shù)人員特點，在核心業(yè)務(wù)和主干專業(yè)內(nèi)，按照“因需設(shè)崗、精崗效能、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)管理”的原則，設(shè)置從技術(shù)首席到基層技術(shù)員的專業(yè)技術(shù)職位序列。同時也要突出高技能人才，建立新型技能操作隊伍崗位序列，將技能操作人才納入整體人才開發(fā)體系，通過建立高技能操作人才崗位序列，帶動技能操作人才隊伍的發(fā)展，通過設(shè)置首席技能大師、技能大師、首席技師、主任技師、責任技師以及高級工、中級工、初級工的技能操作崗位序列。這些技術(shù)、技能職位序列可等同于管理崗位職位序列，比照管理人員年薪制方式，給予相應(yīng)的待遇，起到激勵作用。讓員工感到不僅僅可以在單位打工掙錢，養(yǎng)家糊口，而且還能看到個人發(fā)展的空間，除了掙錢之外還會感到有奔頭，有發(fā)展。

6、開展輪崗實踐教育，加強新員工對單位的認知度。

輪崗實踐教育工作，就是不固定工作崗位，通過輪換形式到各崗位開展崗位實踐活動，幫助新進員工了解掌握本單位乃至全行業(yè)基本情況，進一步增強他們對單位的認知度，提高其歸屬感和榮譽感，使其更積極、更主動地適應(yīng)崗位工作的要求。建立技術(shù)部門與市場部門雙向流動制度，新員工在生產(chǎn)單位工作三年以上，可以給予調(diào)至營銷部門或其他類別部門工作的機會，也可以在單位內(nèi)部間允許適當?shù)膯T工流動，由單位根據(jù)員工意愿及業(yè)務(wù)需要自行安排，員工也可以直接向單位提出內(nèi)部調(diào)動申請，但必須服從單位整體業(yè)務(wù)安排。

科研所是一個工作性質(zhì)比較特殊的單位，主要承擔著含能公司軍品項目研發(fā)工作，在要求員工具備較強的專業(yè)理論知識的同時更注重員工要具備豐富的實踐操作經(jīng)驗、細致的工作作風以及嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度，一絲的疏忽都有可能釀成大禍。因此入所初期，由于缺乏實踐經(jīng)驗，對新員工的管理并不是急于分配至各個崗位，而是劃分小組開展論崗培訓(xùn)工作。工藝室、分析室、中試車間每室輪崗培訓(xùn)一月，主要目的是通過輪崗熟悉科研所各崗位的工作性質(zhì)，特別是試驗安全環(huán)節(jié)注意事項。通過三個月輪崗培訓(xùn)，能夠初步了解科研工作現(xiàn)狀，對項目研發(fā)工作的初步認知，也可以有效的抑制新員工的“無知者無畏”的行為發(fā)生，通過實踐得到的認知，遠比上十堂理論教育課都讓他們領(lǐng)悟深刻的多。

7、知識積累，建立技術(shù)培訓(xùn)教程庫。

建立公司技術(shù)培訓(xùn)教程庫，形成自己的知識積累和內(nèi)部培訓(xùn)教材，在培訓(xùn)教材的選擇上，應(yīng)采用公司已有的典型技術(shù)問題為教材，這對企業(yè)最有價值，也是最能讓技術(shù)直線提升的培訓(xùn)教材，以往出現(xiàn)的技術(shù)問題，解決過程都是我公司的寶貴資源和經(jīng)驗教訓(xùn)，這是技術(shù)人員從實踐中摸索體驗出來的智慧總結(jié)，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容，讓新技術(shù)人員感觸深，記得牢，用得上，讓新員工們直接站在前人的肩膀上學(xué)習工作，不僅促進新員工快速成長，企業(yè)也能不斷形成自己的知識積累。因此，把技術(shù)人員積累的智慧固化下來，形成企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)課程，進而建立企業(yè)的技術(shù)知識體系，建立一個“最好方法資料庫”，讓每個新員工都能在此分享其他人的經(jīng)驗，這大幅度減低了問題重復(fù)出現(xiàn)的概率，新產(chǎn)品產(chǎn)出率也會大大進升，如何建立企業(yè)的技術(shù)人員培訓(xùn)課程庫需要協(xié)調(diào)公司各方面資源來完成。因此，這是個典型的一把手工程，最好需要公司領(lǐng)導(dǎo)出面，成立專門項目組，把它作為一個系統(tǒng)性工作來做，這是做好該工作的前提，同時這還是一個長期性工程，需要企業(yè)人員做好長期作戰(zhàn)的準備。

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