從普通員工晉升為團(tuán)隊(duì)主管是一件可喜可賀的事情，然而，并不是所有人都能在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這種角色轉(zhuǎn)變。

拿我自己來(lái)說(shuō)，我大概用了大半年的時(shí)間才從跌跌撞撞中意識(shí)到角色變化應(yīng)該帶來(lái)思維上的變化。所以當(dāng)我在最近看到《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》時(shí)，真是發(fā)自肺腑地相見(jiàn)恨晚。

這本書(shū)幾乎是為第一次當(dāng)主管的人量身打造的，針對(duì)小團(tuán)隊(duì)主管最常遇到的各種難題，提供了詳細(xì)具體的全面指導(dǎo)。作者堀（kū）之內(nèi)克彥曾任職于本田、索尼等公司，長(zhǎng)期從事企業(yè)人事制度改革及企業(yè)風(fēng)起改革的相關(guān)咨詢(xún)工作。

正如大多數(shù)日本人寫(xiě)的致用類(lèi)書(shū)籍一樣，這本只有208頁(yè)的小冊(cè)子很細(xì)膩，普適性很強(qiáng)，是一本很實(shí)用的入門(mén)書(shū)。

如果你也剛剛從普通員工升級(jí)為管理者，或是有志于從普通員工升級(jí)為管理者，不妨一起看一下需要做哪些調(diào)適吧：

1

主管是通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者目標(biāo)的人

大多數(shù)情況下，從普通員工第一次被提拔為部主管或開(kāi)始帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)，往往是因?yàn)橹�前的工作業(yè)績(jī)得到了認(rèn)可。

職位的晉升，是對(duì)自己過(guò)去業(yè)務(wù)工作中的努力的最佳肯定。然而，很多零經(jīng)驗(yàn)的管理者卻很容易陷入一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為自己今后要在業(yè)務(wù)工作中更加努力，以不辜負(fù)上級(jí)的褒獎(jiǎng)和信任。

努力本身沒(méi)有錯(cuò)，只是當(dāng)我們的角色轉(zhuǎn)變了，努力的方向也該由之前的“為業(yè)務(wù)工作而努力”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為管理工作而努力”。

先來(lái)做個(gè)小測(cè)試：假如你剛剛因?yàn)闃I(yè)績(jī)優(yōu)秀晉升為汽車(chē)銷(xiāo)售部主管，你的部門(mén)有5名員工，部門(mén)任務(wù)是每月賣(mài)出50輛汽車(chē)，你打算怎么辦？

A. 你每月賣(mài)出20輛，下屬平均每人賣(mài)6輛；

B. 你每月賣(mài)出15輛，下屬平均每人賣(mài)7輛；

C. 你每月賣(mài)出10輛，下屬平均每人賣(mài)8輛；

D. 你每月賣(mài)出0輛，下屬平均每人賣(mài)10輛。

大多數(shù)新晉主管會(huì)選擇A或B，認(rèn)為既然公司提拔自己就是看中了自己過(guò)去的努力，所以今后要加倍努力，能者多勞，做好表率。但是這樣可就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中指出，選A的人，其實(shí)不太適合做主管；選B的人，不能充分盡到做主管的職責(zé)；選C的人，是兼做業(yè)務(wù)和管理型主管；而選D的人，則是具備管理下屬能力的完美主管。

為什么這樣說(shuō)呢？我們先來(lái)看看主管的職責(zé)到底是什么。在堀之內(nèi)克彥看來(lái)，所謂主管，就是“通過(guò)下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)的的人。”

所以主管的工作之一就是“通過(guò)下屬”，之二就是“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者或是公司的目標(biāo)”。

如果只顧自己拼命干活，那么主管就沒(méi)有時(shí)間和精力去管理下屬了，更別提指導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬了。

我在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理時(shí)，有一句話(huà)印象頗深——“項(xiàng)目經(jīng)理是管理專(zhuān)家、整合專(zhuān)家，而不一定非得是技術(shù)專(zhuān)家、領(lǐng)域?qū)＜?rdquo;。意思是說(shuō)，作為項(xiàng)目經(jīng)理，更多地是組織協(xié)調(diào)和管理各方面事宜，而不是作為一個(gè)業(yè)務(wù)大牛親自赤膊上陣。

而對(duì)于管理者而言，用人絕不是一件容易的事，但又絕對(duì)是一項(xiàng)值得掌握的技術(shù)。所以成為新晉管理者，首先要做的，便是盡快轉(zhuǎn)變角色，然后放權(quán)讓下屬做。

2

主管不是傳聲筒

再做個(gè)測(cè)試，還是之前的汽車(chē)銷(xiāo)售部，總經(jīng)理對(duì)身為主管的你命令道：“讓銷(xiāo)量翻番”，你會(huì)怎么做？

A. 直接轉(zhuǎn)告下屬“讓銷(xiāo)量翻番”；

B. 考慮怎樣才能使銷(xiāo)量翻番，再用具體的語(yǔ)言指揮下屬行動(dòng)起來(lái)。

如果選A，主管就變成了傳話(huà)筒，用堀之內(nèi)克彥的話(huà)說(shuō)，如果直接傳話(huà)就能解決問(wèn)題，還不如把原話(huà)用錄下來(lái)，直接放給員工聽(tīng)更省事兒。

而選B，才是一名合格主管應(yīng)該做的——先將上級(jí)的話(huà)“消化”、分解，再傳達(dá)給下屬員工。

正如堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》所說(shuō)，主管要做的，是根據(jù)自己所帶團(tuán)隊(duì)或部門(mén)的實(shí)際情況及職能，將經(jīng)營(yíng)者的話(huà)翻譯成更為具體的內(nèi)容。先想出一個(gè)完成任務(wù)的具體方案，再把這些工作分配給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人，讓下屬明確誰(shuí)負(fù)責(zé)什么工作。

3

眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，心態(tài)放平和

當(dāng)上主管后，眼光和心態(tài)也要有所調(diào)整。

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中指出，主管不能只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬。為此，主管便不能與下屬處在同樣的水平，而要比下屬站得更高、看得更遠(yuǎn)。

也就是說(shuō)，身為主管，要站在更高的高度、以更加廣闊的視角從宏觀上統(tǒng)攬全局，再把自己看到的情況告訴下屬，并指導(dǎo)下屬?gòu)奈⒂^上把控細(xì)節(jié)。

不過(guò)雖然主管需要站得更高，可心態(tài)卻不能也隨之居高臨下。

我有個(gè)同事，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)是被作為“準(zhǔn)部門(mén)經(jīng)理”招進(jìn)來(lái)的。公司高層為了讓她更好地適應(yīng)環(huán)境、了解工作，告訴她要在試用期結(jié)束后才會(huì)公布她的身份�？墒沁@位“準(zhǔn)部門(mén)經(jīng)理”卻十分心高氣傲，從一來(lái)單位，就與毫不知情的同事們刻意保持距離、居高臨下，把同事間的氣氛搞得很尷尬。最終，在轉(zhuǎn)正時(shí)，這位“準(zhǔn)部門(mén)經(jīng)理”因?yàn)椴簧朴谔幚砣穗H關(guān)系，而只成了一名普通員工。

一個(gè)人的威信，不是來(lái)自于時(shí)刻端著架子居高臨下，而是來(lái)自于其內(nèi)在的功力。

所以說(shuō)，作為主管，眼光要放長(zhǎng)遠(yuǎn)，但心態(tài)要放平和。

4

支援下屬提高干勁和自信

《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中說(shuō)，人們通常在4種狀態(tài)下會(huì)干勁兒十足：

第一種是自我重要感提高，即自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)；

第二種是自我能力感提高，即感到自己很能干時(shí)；

第三種是自我好感度提高，即認(rèn)為別人只要了解自己就一定會(huì)喜歡上自己時(shí)；

第四種是當(dāng)自尊心得到滿(mǎn)足，即感到憑借自己的力量能使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)。

前面提到，作為主管要支援下屬。而“支援”也是有技巧的。如果不分青紅皂白地一味支援，很容易讓下屬產(chǎn)生依賴(lài)感，甚至產(chǎn)生“沒(méi)有別人的幫助我什么也做不好”的想法，導(dǎo)致無(wú)法自我肯定、自尊心受挫，工作中的干勁兒也會(huì)大打折扣。

堀之內(nèi)克彥指出，理想的支援方法，是盡量不讓下屬意識(shí)到自己被人幫了一把，而是讓他覺(jué)得是“自己發(fā)現(xiàn)的、自己解決的”。

不是直接授之以魚(yú)，也不是直接授之以漁，而是間接地引導(dǎo)人去尋找解決問(wèn)題的方法。這樣，當(dāng)下次遇到困難時(shí)，就能積極思考如何運(yùn)用自己的力量去獨(dú)立解決問(wèn)題了。

所以，優(yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬，讓下屬覺(jué)得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，取得進(jìn)步也是靠自己的力量。

5

評(píng)價(jià)下屬要基于“事實(shí)”

當(dāng)上主管后，不可避免地就要為下屬的績(jī)效進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。

需要注意的是，在評(píng)價(jià)下屬時(shí)必須要有事實(shí)依據(jù)，絕對(duì)不能根據(jù)周?chē)�人的小道消息、或根�?jù)自身情感因素來(lái)評(píng)價(jià)下屬。

那么，如何判斷是否是基于事實(shí)評(píng)價(jià)呢？

堀之內(nèi)克彥認(rèn)為，要看你能否向下屬說(shuō)清楚評(píng)價(jià)的根據(jù)。也就是說(shuō)，能夠解釋清楚，是出于什么理由給出了這樣的評(píng)價(jià)。

6

用FFS理論了解下屬、分配工作

既然主管的工作就是有效地利用下屬來(lái)進(jìn)行工作，那么就應(yīng)該在準(zhǔn)確地把握下屬的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上，讓下屬的強(qiáng)項(xiàng)得以最大限度的發(fā)揮。

具體應(yīng)該怎么做呢？

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)》中，介紹了一套可以充分發(fā)揮下屬?gòu)?qiáng)項(xiàng)、提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的方法——FFS理論。

FFS理論通過(guò)5種因素和壓力來(lái)分析人的性格。這5種因素分別是：A. 凝聚性、B. 接納性、C. 辨別性、D. 擴(kuò)展性和E. 保全性。分析通過(guò)測(cè)試進(jìn)行，一共80道簡(jiǎn)單的問(wèn)題，用以發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的性格特征。

我們常說(shuō)“有壓力才會(huì)有動(dòng)力”，但事實(shí)上，壓力的作用并不能一概而論。

FFS理論指出，當(dāng)在適當(dāng)?shù)膲毫�狀態(tài)或是良性壓力狀態(tài)下，5種因素會(huì)呈現(xiàn)出積極的性格特點(diǎn)，分別是：A. 指導(dǎo)、B. 培養(yǎng)、C. 條理、D. 活躍、E. 協(xié)調(diào)。而當(dāng)處于惡性壓力狀態(tài)下時(shí)，則會(huì)呈現(xiàn)消極的性格特點(diǎn)，分別是：A. 獨(dú)善、B. 干涉、C. 機(jī)械、D. 沖動(dòng)、E. 追隨。

也就是說(shuō)，在過(guò)度壓力狀態(tài)下，一個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)也會(huì)最先變成他的弱項(xiàng)。

俗話(huà)說(shuō)“甲之砒霜乙之蜜糖”，很多情況下，A的良性壓力，可能就是D的惡性壓力。這就要求我們?cè)诠芾砉ぷ髦幸蛉硕�異，根�?jù)每個(gè)人的性格特點(diǎn)，采取不一樣的方案。

所以，

對(duì)于新晉主管而言，

最重要的是盡快完成角色轉(zhuǎn)變

從一名優(yōu)秀的員工，

蛻變成一名優(yōu)秀的管理者。

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