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晉升團(tuán)隊(duì)主管后以下幾點(diǎn)是一定要做出調(diào)整的

網(wǎng)站:公文素材庫 | 時(shí)間:2019-05-14 07:31:48 | 移動端:晉升團(tuán)隊(duì)主管后以下幾點(diǎn)是一定要做出調(diào)整的

從普通員工晉升為團(tuán)隊(duì)主管是一件可喜可賀的事情,然而,并不是所有人都能在短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)這種角色轉(zhuǎn)變。

拿我自己來說,我大概用了大半年的時(shí)間才從跌跌撞撞中意識到角色變化應(yīng)該帶來思維上的變化。所以當(dāng)我在最近看到《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》時(shí),真是發(fā)自肺腑地相見恨晚。

這本書幾乎是為第一次當(dāng)主管的人量身打造的,針對小團(tuán)隊(duì)主管最常遇到的各種難題,提供了詳細(xì)具體的全面指導(dǎo)。作者堀(kū)之內(nèi)克彥曾任職于本田、索尼等公司,長期從事企業(yè)人事制度改革及企業(yè)風(fēng)起改革的相關(guān)咨詢工作。

正如大多數(shù)日本人寫的致用類書籍一樣,這本只有208頁的小冊子很細(xì)膩,普適性很強(qiáng),是一本很實(shí)用的入門書。

如果你也剛剛從普通員工升級為管理者,或是有志于從普通員工升級為管理者,不妨一起看一下需要做哪些調(diào)適吧:

1

主管是通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者目標(biāo)的人

大多數(shù)情況下,從普通員工第一次被提拔為部主管或開始帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì),往往是因?yàn)橹暗墓ぷ鳂I(yè)績得到了認(rèn)可。

職位的晉升,是對自己過去業(yè)務(wù)工作中的努力的最佳肯定。然而,很多零經(jīng)驗(yàn)的管理者卻很容易陷入一個(gè)誤區(qū),認(rèn)為自己今后要在業(yè)務(wù)工作中更加努力,以不辜負(fù)上級的褒獎(jiǎng)和信任。

努力本身沒有錯(cuò),只是當(dāng)我們的角色轉(zhuǎn)變了,努力的方向也該由之前的“為業(yè)務(wù)工作而努力”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為管理工作而努力”。

先來做個(gè)小測試:假如你剛剛因?yàn)闃I(yè)績優(yōu)秀晉升為汽車銷售部主管,你的部門有5名員工,部門任務(wù)是每月賣出50輛汽車,你打算怎么辦?

A. 你每月賣出20輛,下屬平均每人賣6輛;

B. 你每月賣出15輛,下屬平均每人賣7輛;

C. 你每月賣出10輛,下屬平均每人賣8輛;

D. 你每月賣出0輛,下屬平均每人賣10輛。

大多數(shù)新晉主管會選擇A或B,認(rèn)為既然公司提拔自己就是看中了自己過去的努力,所以今后要加倍努力,能者多勞,做好表率。但是這樣可就大錯(cuò)特錯(cuò)了。

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》中指出,選A的人,其實(shí)不太適合做主管;選B的人,不能充分盡到做主管的職責(zé);選C的人,是兼做業(yè)務(wù)和管理型主管;而選D的人,則是具備管理下屬能力的完美主管。

為什么這樣說呢?我們先來看看主管的職責(zé)到底是什么。在堀之內(nèi)克彥看來,所謂主管,就是“通過下屬實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)的的人。”

所以主管的工作之一就是“通過下屬”,之二就是“實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者或是公司的目標(biāo)”。

如果只顧自己拼命干活,那么主管就沒有時(shí)間和精力去管理下屬了,更別提指導(dǎo)和鼓勵(lì)下屬了。

我在學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理時(shí),有一句話印象頗深——“項(xiàng)目經(jīng)理是管理專家、整合專家,而不一定非得是技術(shù)專家、領(lǐng)域?qū)<?rdquo;。意思是說,作為項(xiàng)目經(jīng)理,更多地是組織協(xié)調(diào)和管理各方面事宜,而不是作為一個(gè)業(yè)務(wù)大牛親自赤膊上陣。

而對于管理者而言,用人絕不是一件容易的事,但又絕對是一項(xiàng)值得掌握的技術(shù)。所以成為新晉管理者,首先要做的,便是盡快轉(zhuǎn)變角色,然后放權(quán)讓下屬做。

2

主管不是傳聲筒

再做個(gè)測試,還是之前的汽車銷售部,總經(jīng)理對身為主管的你命令道:“讓銷量翻番”,你會怎么做?

A. 直接轉(zhuǎn)告下屬“讓銷量翻番”;

B. 考慮怎樣才能使銷量翻番,再用具體的語言指揮下屬行動起來。

如果選A,主管就變成了傳話筒,用堀之內(nèi)克彥的話說,如果直接傳話就能解決問題,還不如把原話用錄下來,直接放給員工聽更省事兒。

而選B,才是一名合格主管應(yīng)該做的——先將上級的話“消化”、分解,再傳達(dá)給下屬員工。

正如堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》所說,主管要做的,是根據(jù)自己所帶團(tuán)隊(duì)或部門的實(shí)際情況及職能,將經(jīng)營者的話翻譯成更為具體的內(nèi)容。先想出一個(gè)完成任務(wù)的具體方案,再把這些工作分配給團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人,讓下屬明確誰負(fù)責(zé)什么工作。

3

眼光放長遠(yuǎn),心態(tài)放平和

當(dāng)上主管后,眼光和心態(tài)也要有所調(diào)整。

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》中指出,主管不能只顧自己手頭的工作,還必須要支援和管理下屬。為此,主管便不能與下屬處在同樣的水平,而要比下屬站得更高、看得更遠(yuǎn)。

也就是說,身為主管,要站在更高的高度、以更加廣闊的視角從宏觀上統(tǒng)攬全局,再把自己看到的情況告訴下屬,并指導(dǎo)下屬從微觀上把控細(xì)節(jié)。

不過雖然主管需要站得更高,可心態(tài)卻不能也隨之居高臨下。

我有個(gè)同事,據(jù)說當(dāng)時(shí)是被作為“準(zhǔn)部門經(jīng)理”招進(jìn)來的。公司高層為了讓她更好地適應(yīng)環(huán)境、了解工作,告訴她要在試用期結(jié)束后才會公布她的身份。可是這位“準(zhǔn)部門經(jīng)理”卻十分心高氣傲,從一來單位,就與毫不知情的同事們刻意保持距離、居高臨下,把同事間的氣氛搞得很尷尬。最終,在轉(zhuǎn)正時(shí),這位“準(zhǔn)部門經(jīng)理”因?yàn)椴簧朴谔幚砣穗H關(guān)系,而只成了一名普通員工。

一個(gè)人的威信,不是來自于時(shí)刻端著架子居高臨下,而是來自于其內(nèi)在的功力。

所以說,作為主管,眼光要放長遠(yuǎn),但心態(tài)要放平和。

4

支援下屬提高干勁和自信

《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》中說,人們通常在4種狀態(tài)下會干勁兒十足:

第一種是自我重要感提高,即自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí);

第二種是自我能力感提高,即感到自己很能干時(shí);

第三種是自我好感度提高,即認(rèn)為別人只要了解自己就一定會喜歡上自己時(shí);

第四種是當(dāng)自尊心得到滿足,即感到憑借自己的力量能使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)。

前面提到,作為主管要支援下屬。而“支援”也是有技巧的。如果不分青紅皂白地一味支援,很容易讓下屬產(chǎn)生依賴感,甚至產(chǎn)生“沒有別人的幫助我什么也做不好”的想法,導(dǎo)致無法自我肯定、自尊心受挫,工作中的干勁兒也會大打折扣。

堀之內(nèi)克彥指出,理想的支援方法,是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把,而是讓他覺得是“自己發(fā)現(xiàn)的、自己解決的”。

不是直接授之以魚,也不是直接授之以漁,而是間接地引導(dǎo)人去尋找解決問題的方法。這樣,當(dāng)下次遇到困難時(shí),就能積極思考如何運(yùn)用自己的力量去獨(dú)立解決問題了。

所以,優(yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬,讓下屬覺得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己,取得進(jìn)步也是靠自己的力量。

5

評價(jià)下屬要基于“事實(shí)”

當(dāng)上主管后,不可避免地就要為下屬的績效進(jìn)行考核和評價(jià)。

需要注意的是,在評價(jià)下屬時(shí)必須要有事實(shí)依據(jù),絕對不能根據(jù)周圍人的小道消息、或根據(jù)自身情感因素來評價(jià)下屬。

那么,如何判斷是否是基于事實(shí)評價(jià)呢?

堀之內(nèi)克彥認(rèn)為,要看你能否向下屬說清楚評價(jià)的根據(jù)。也就是說,能夠解釋清楚,是出于什么理由給出了這樣的評價(jià)。

6

用FFS理論了解下屬、分配工作

既然主管的工作就是有效地利用下屬來進(jìn)行工作,那么就應(yīng)該在準(zhǔn)確地把握下屬的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)的基礎(chǔ)上,讓下屬的強(qiáng)項(xiàng)得以最大限度的發(fā)揮。

具體應(yīng)該怎么做呢?

堀之內(nèi)克彥在《10人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊》中,介紹了一套可以充分發(fā)揮下屬強(qiáng)項(xiàng)、提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績的方法——FFS理論。

FFS理論通過5種因素和壓力來分析人的性格。這5種因素分別是:A. 凝聚性、B. 接納性、C. 辨別性、D. 擴(kuò)展性和E. 保全性。分析通過測試進(jìn)行,一共80道簡單的問題,用以發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的性格特征。

我們常說“有壓力才會有動力”,但事實(shí)上,壓力的作用并不能一概而論。

FFS理論指出,當(dāng)在適當(dāng)?shù)膲毫顟B(tài)或是良性壓力狀態(tài)下,5種因素會呈現(xiàn)出積極的性格特點(diǎn),分別是:A. 指導(dǎo)、B. 培養(yǎng)、C. 條理、D. 活躍、E. 協(xié)調(diào)。而當(dāng)處于惡性壓力狀態(tài)下時(shí),則會呈現(xiàn)消極的性格特點(diǎn),分別是:A. 獨(dú)善、B. 干涉、C. 機(jī)械、D. 沖動、E. 追隨。

也就是說,在過度壓力狀態(tài)下,一個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)也會最先變成他的弱項(xiàng)。

俗話說“甲之砒霜乙之蜜糖”,很多情況下,A的良性壓力,可能就是D的惡性壓力。這就要求我們在管理工作中因人而異,根據(jù)每個(gè)人的性格特點(diǎn),采取不一樣的方案。

所以,

對于新晉主管而言,

最重要的是盡快完成角色轉(zhuǎn)變

從一名優(yōu)秀的員工,

蛻變成一名優(yōu)秀的管理者。

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