員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。下面是一篇員工激勵機制研究論文，歡迎閱讀。

　　摘 要：激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。在現(xiàn)代企業(yè)中，人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素。而企業(yè)能否成功地建立和實施激勵機制，激活人力資源，使員工的邊際努力最大化，成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關鍵。本文通過對激勵概念的一般介紹，分析了我國事業(yè)單位的員工激勵現(xiàn)狀，并就此闡述了激勵機制的建設途徑。

　　關鍵詞：激勵；機制；事業(yè)單位

　　一、激勵的定義

　　激勵是管理學和管理心理學及行為科學中的一個重要概念。管理學通常把激發(fā)人的工作行為動機叫做激勵，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵，又把強化人的工作行為，使之達到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵。心理學界認為，激勵是一種刺激，是促進人的行為，調動人的積極性的一個重要手段。行為科學認為激勵決定了一個人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時間�？傊�，激勵被當作是調動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。在組織行為學中關于激勵的定義，最具代表的是美國組織行為學家斯蒂芬P羅賓斯提出的，他把激勵定義為：激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某種需要為條件。羅賓斯定義中的三個關鍵因素是：努力、組織目標和需要。

　　二、激勵的意義

　�。ㄒ唬┯欣�于鼓舞員工士氣。激勵對工作人員積極性的調動有著極為重要的影響。行為學家通過大量的調查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機方面都具有很大的潛力。哈佛大學的威廉99詹姆士教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20%～30%的個人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵，其工作能力能發(fā)揮出80%～90%，其中50%～60%的差距是激勵的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因為，大多數(shù)部門的領導人，每當出現(xiàn)困難情況影響工作任務完成時，總是首先考慮現(xiàn)有設備和環(huán)境條件的改進，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運用激勵手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的效果。

　　（二）有利于員工素質的提高。從人的素質構成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學習和實踐。通過學習和實踐，人的素質才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個體為了謀求目標的達到，不但能改變其手段，而且通過學習能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質從一種水平發(fā)展到更高的水平。當然，學習和實踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵來控制和調節(jié)人的行為趨向，會給學習和實踐帶來巨大的動力，從而會導致個人素質的不斷提高。比如，對堅持不懈、努力學習科學文化知識的員工進行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學習風氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務熟練、工作中有突出貢獻的員工進行一定的獎勵，對不懂業(yè)務又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎一勵百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務素質的提高。

　�。ㄈ�）能夠加強一個組織的凝聚力。行為學家們通過調查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個體行為的激勵，會導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵不僅僅直接作用于個人，而且還間接影響周圍的人。激勵有助于形成一種競爭氣氛，對整個組織都有著至關重要的影響。

　　三、目前我國事業(yè)單位激勵機制存在的問題

　　（一）事業(yè)單位領導者物質激勵不足。目前領導者的收入與事業(yè)單位業(yè)績的相關性不大；強調精神激勵，忽視事業(yè)單位領導者的物質利益；收入構成不合理；正式的物質激勵偏低，灰色收入較多；領導者的人力資本價值沒有得到體現(xiàn)，其勞動沒有得到合理的回報，領導者的積極性沒有調動起來，在監(jiān)督約束不力的情況下，致使有些事業(yè)單位領導者利用信息的不對稱性，采取非法手段獲取收益；或者大肆揮霍公款，搞職務消費，損害事業(yè)單位的利益。

　�。ǘ�）物質激勵機制作用日益弱化。從工資制度來看，改革開放以后的工資分配制度的改革，使不同單位、行業(yè)之間的平均主義有所減少，工資差距明顯拉開，但由于勞動力總量過剩、工資職能異化、平均主義的習慣勢力等因素影響，事業(yè)單位存在著工作人員定級調資熬年頭的現(xiàn)象，事業(yè)單位調整工資不論工作好差、貢獻大小，一律升級。換句話說，事業(yè)單位現(xiàn)行的獎金制度缺乏科學性、合理性，獎金分配搞平均主義，獎金發(fā)放缺少科學依據(jù)或未經(jīng)嚴格考核等。

　　（三）精神激勵機制不能適應發(fā)展需要。長期以來，事業(yè)單位有一套適應計劃經(jīng)濟條件下的精神激勵機制，而隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，原來的做法不全適用了，代之而來的是過度重視物質激勵，由于缺乏非物質激勵手段，表現(xiàn)出來的問題令人擔憂。據(jù)調查，事業(yè)單位普通工作人員公平狀況不理想，并且越來越不關心單位目標。普通工作人員會與同事或與其他崗位的工作人員進行比較，他們會感到不夠公平，在構成不公平的諸多因素中，最使他們感到不公平的是在提升、進修培訓等方面的機會獲得上的不公平。此外，事業(yè)單位內(nèi)部因人設崗、用非所學、用非所長的問題比較突出。在一些事業(yè)單位中，干部的選拔任用、管理崗位人員的配備等仍采用傳統(tǒng)的論資排輩或依靠與領導關系的遠近親疏來決定，這些人中，有的屬“庸才”，有的則連本職工作也難以勝任，而一些有能力、有成績的卻得不到重用，這些都挫傷了工作人員的積極性。

　　四、我國事業(yè)單位激勵機制的具體運行及完善

　�。ㄒ唬╊I導者報酬激勵約束機制――年薪制的運行及完善。首先，必須明確事業(yè)單位年薪制的實施范圍。實施年薪制的范圍主要是領導管理決策者，即法人代表。另外，事業(yè)單位其他重要管理者也參與單位重要經(jīng)營管理活動，也可參照法人代表，按法人代表年薪一定比例確定其年薪，但前提是精簡領導職數(shù)，否則的話，龐大的領導“集團”將占有過大的分配份額，而且還會形成年薪制的“小鍋飯”，不利于年薪制激勵作用的發(fā)揮。其次，合理確定年薪制的收入結構�？蓪⑹聵I(yè)單位法人代表的年薪分為基薪、效益收入、獎勵收入三部分。

　�。ǘ�）領導者精神激勵機制―放權的運行及完善。在我國事業(yè)單位改革進程中，為了激發(fā)事業(yè)單位領導者工作積極性，擺脫政府對事業(yè)單位大一統(tǒng)的管理模式，對領導體制進行了改革，應逐步推行行政首長負責制。行政首長在本部門處于中心地位，有經(jīng)營管理權、機構設置權、用人自主權和分配決定權，這種領導體制改革滿足了領導者控制他人、感覺自己處于負責地位的權力需要，極大程度地刺激了事業(yè)單位領導者的積極性、創(chuàng)造性，提高了其決策水平和工作效率。

　�。ㄈ�）普通工作人員工資制度的運行及完善。建立新型的工資結構。事業(yè)單位現(xiàn)行工資制度改革對策的框架建立應本著“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則，根據(jù)專業(yè)技術人員、管理人員、工勤人員等各類崗位的不同特點，分別建立崗位津貼、績效津貼、實行結構性工資分配制度，其主要構成是：

　�。�1）基本工資。其主要由國家現(xiàn)行工資制度中的職務工資、標準津貼和各種補貼組成。在這方面，可以細化工資檔次，消除現(xiàn)有的工資“平臺”現(xiàn)象。

　�。�2）崗位津貼。崗位可按照競爭上崗人員不同的崗位設置，其標準按不同崗位的任務，職責確定。

　　（3）績效津貼。由工資構成中活的部分，項目經(jīng)費提取的勞務酬金、工資總額包干的節(jié)余部分、開發(fā)與技術服務等收入組成。

　�。ㄋ模└刹窟x拔任用制度的運行及完善。普通工作人員除了物質需求外，還有精神需求。在事業(yè)單位工作的普通工作人員，絕大部分都是“文化人”，他們對自身的要求相對較高，追求較高層次需要，希望能充分實現(xiàn)自身價值。因此對普通工作人員除了給予物質方面的激勵外，還要給予精神方面的激勵。我國事業(yè)單位的干部選拔任用制度的改革，就是給予普通工作人員精神激勵的一個措施。按照“民主、公開、競爭、擇優(yōu)”的原則，實行公開選拔、競爭上崗、崗位聘任，以德才取人，以能力取人，以實績?nèi)∪�，不以資歷的深淺論優(yōu)劣，更不講遷就照顧，大家在同一起跑線上公平競爭，打破了單一委任制的傳統(tǒng)模式，使具有真才實學的優(yōu)秀人才能脫穎而出，這種科學的干部選拔激勵機制，能充分調動廣大工作人員的積極性和創(chuàng)造性，增強進取心和榮譽感，充分挖掘潛能，形成強大的發(fā)展合力，讓有限的人力資源發(fā)揮最大的使用效益。

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