同志們：

網點轉型是總行為提升郵政儲蓄銀行能力，打造現代化商業(yè)銀行而采取的戰(zhàn)略舉措。今天，我們召開全省網點轉型工作動員大會，目的是進一步落實《推進網點轉型工作指導意見》（粵郵銀發(fā)〔〕552號）以及《關于啟動網點轉型相關工作的通知》（粵郵銀發(fā)〔〕597號）兩份文件精神，再次強調網點轉型的重要意義，總結啟動網點轉型工作以來各項工作落實情況，進一步明確網點轉型的方向以及下一步網點轉型工作時間表，以確保網點轉型各項工作穩(wěn)步推進，全面加快我省網點轉型工作。下面我重點談四方面意見。

一、網點轉型的意義

（一）網點轉型是郵儲銀行城鄉(xiāng)協(xié)調發(fā)展的基礎。郵儲銀行相對商業(yè)銀行而言最大的優(yōu)勢是網絡優(yōu)勢，由于這種網絡優(yōu)勢，我們發(fā)揮了城市向農村資金結算的主渠道作用。我們在農村通過提供簡單金融服務，充分發(fā)揮這種網絡優(yōu)勢，使我們在20多年的發(fā)展中利用較低的成本取得了較高的市場份額。但在城市，由于居民對金融的多元化需求，簡單產品與普通服務顯然不能夠留住客戶，如果客戶需要多元化產品而我們卻不能提供，那么高端客戶必然流失。因此從管理、營銷、服務等各方面做好城市網點的轉型工作，對于郵儲銀行布局城鄉(xiāng)的大格局，打造具有郵政特色的金融服務網絡至關重要，這是打造郵儲銀行特色優(yōu)勢，辦出一家特色銀行的重要戰(zhàn)略。

（二）網點轉型是縮小與商業(yè)銀行差距的關鍵環(huán)節(jié)。從目前商業(yè)銀行來看，網點平均利潤水平都在萬以上，而我省網點收入水平在1000萬以上的網點都屈指可數。這種差距是各方面因素綜合形成的，我們應該看到無論是網點建設、信息系統(tǒng)等硬件設施，還是人員素質、產品種類、營銷能力等軟件條件都與銀行有很大差距，如何在目前的基本條件下，通過在營銷能力、服務能力、管理能力上狠下工夫，縮小與與商業(yè)銀行差距，形成一批具有商業(yè)銀行平均盈利水平的網點，是郵政儲蓄銀行在市場中立足的重要舉措，也是下一步發(fā)展的關鍵環(huán)節(jié)。

（三）網點轉型是改善客戶結構的重要手段。我省目前業(yè)務發(fā)展最大的問題在于低端客戶比重過大。就各省郵政儲蓄銀行比較而言，我省個人業(yè)務客戶中，萬元以上大客戶比重為20%，僅為的一半。要改善這種客戶結構，提升網點效能，必須在營銷、服務、管理上進行轉型，以建立起適應大客戶需求的客戶分類管理體系、客戶維護體系與客戶開發(fā)體系，從而夯實我們作為一家現代零售銀行的客戶管理基礎，縮小我們在客戶深度營銷上與商業(yè)銀行的差距，這是提升我們在大客戶細分市場上競爭能力的根本，也是提升郵政儲蓄銀行效益的重要保障。

二、網點轉型的內容

網點轉型工作涉及面廣，核心是推廣“兩個模型、兩個標準、三大機制”，加強網點營銷能力、服務能力、管理能力建設，同時網點轉型各項支撐工作基本到位。具體包括以下四方面工作：

（一）推廣兩個模型，增強營銷能力。網點向營銷服務型轉型，要針對不同區(qū)域網點特點，重點推廣兩個模型。在城市中心區(qū)域，按照總行示范網點建設思路，推廣網點銷售標準模型。按照數字管理、“大堂制勝”、交叉銷售等理念及相關要求，建立一批規(guī)模、收入、利潤等達到商業(yè)銀行標準的網點。在其他網點，推廣“好鄰居”營銷模式。重點是在現有基礎上，酌情增配資源，在銷售管理上統(tǒng)一標準、統(tǒng)一理念，探索郵儲銀行在社區(qū)、商貿市場等的發(fā)展模式。

（二）堅持兩個標準，提升服務能力。要重點統(tǒng)一兩個標準，一方面是統(tǒng)一網點建設標準，要不斷完善vi形象設計，優(yōu)化網點設計和功能配備，滿足多層次客戶服務與深層次營銷的需求，打造郵儲銀行新形象。爭取3年內，完成重點區(qū)域支行形象標準化建設。另一方面是統(tǒng)一網點服務標準，要按照“網點分類、客戶分層、功能分區(qū)、業(yè)務分流”的理念，提高現場管理技能，增強非現金業(yè)務區(qū)的服務能力，并按照網點規(guī)范化服務禮儀要求，為客戶提供一個清晰、高效、安全、舒適的服務環(huán)境。

（三）完善三大機制，提升管理能力。要使網點能力得到提升，必須從以下幾個方面狠下工夫，使支行管理水平得到明顯提升。首先是強化支行長管理機制。要根據支行盈利狀況、業(yè)務規(guī)模等對支行長實行分類管理、要建設支行長人才梯隊、建立支行長準入機制、退出機制以及相應培訓制度，使支行長能力得到明顯提升。其次要建立起支行資源配備和使用機制。通過推行支行損益核算，在成本費用支配、績效考核指標、投資配置等方面核定網點的不同類別標準，給予支行長成本費用支配權和人員績效考核權，對業(yè)務發(fā)展好的網點優(yōu)先給予能力建設的支撐，建立網點成本標桿和盈利模式，發(fā)揮支行經營的主動性，實現網點由收入中心向利潤中心轉變。最后要完善支行績效考核機制。按照商業(yè)銀行模式，以收入、利潤、發(fā)展水平為主要考量因素對支行的考核。

（四）做好三大支撐，提供轉型保障。為確保網點轉型順利進行，各分行要從網點組織架構、產品研發(fā)、信息支撐四個方面提供有效支撐。首先要參照商業(yè)銀行運作理念，理順網點組織架構。通過打造管理、營銷、營業(yè)三個團隊，使支行發(fā)揮最大的銷售及贏利能力，逐步形成以客戶為中心的崗位配置及職責分工。其次要加大產品研發(fā)。結合基層網點意見，針對重點客戶群體的特點，整合現有產品、研發(fā)新產品，形成有針對性的產品包和特色產品，為基層網點營銷提供有力支撐。最后要加強網點管理。要充分發(fā)揮網點視頻監(jiān)控系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)以及即將開發(fā)的網點服務評價系統(tǒng)、視頻培訓系統(tǒng)，提升對支行管理水平。

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