對標管理工作情況報告

深城建201*2號簽發(fā)人：方一兵深圳市城市建設開發(fā)（集團）公司對標管理工作情況報告深圳市投資控股有限公司:

按照控股公司轉發(fā)的市國資局制定的《深圳市屬國有企業(yè)對標管理暫行辦法》的文件精神，我司立足長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，結合自身企業(yè)發(fā)展實際情況，本著“全員參與、重點推進、協(xié)調組織、長效管理”的原則，積極展開整個集團公司的對標管理工作�，F將201*年對標管理工作情況及201*年對標管理工作思路匯報如下：一、201*年對標管理工作情況

1、建立對標團隊，健全規(guī)章制度。我司為全面做好對標管理工作，成立了以總經理任組長、分管的副總經理任副組長、企業(yè)管理部部長和副部長為成員的對標管理工作領導小組，并設立專門辦公室，負責日常對標管理工作的具體事務。我司所屬公司的法人代表是該公司對標管理工作的負責人。我司及其所屬公司經營所涉及的行業(yè)主要是：房地產開發(fā)、房產租賃、工業(yè)廠房出租及管理、倉儲出租及管理、旅游、酒店等。根據經營行業(yè)的不同，分別制訂對標管理原則及相應的對標工作計劃。為對標管理工作在我集團公司順利展開，我司正在重新修訂（或制訂）辦公、財務、投資管理、租賃管理、產品研發(fā)、成本控制、黨群工會、風險控制、工程管理、舊城改造、人力資源、營銷服務等56個相關規(guī)章管理制度。

2、企業(yè)認真自查，核實各項經營指標數據，編制企業(yè)現狀分析表。為確保對標工作有序進行，我司及所屬公司全員參與，上下互動，每個員工都按照自己崗位職責要求對比檢查完成情況，找出差距，提出改進措施。各企業(yè)都根據自身的經營特點進行了認真自查，收集自身企業(yè)流程表、客戶反饋、程序手冊等信息進行自我分析，全面真實地掌握企業(yè)現狀，以便為與業(yè)界標桿企業(yè)對標時作好準備。我司所屬公司主要是經營出租的行業(yè)，這些企業(yè)都認真核查了每份租賃合同，登記造表，并對查出的問題及時解決。如：屬欠繳租金的，限期追繳；屬房屋空置的，限期設法租出；屬遺留問題的，通過其他（如司法）途徑解決�？傊�要確保租金收繳率達到100%。

3、尋找標桿企業(yè)，收集相關資料。我司及所屬公司根據自身行業(yè)的特點都在尋找標桿企業(yè)，選擇對象是同行業(yè)的一些獲獎企業(yè)、在商業(yè)雜志或者其他媒體尤其是年度行業(yè)報告中得到公認的企業(yè)、或由租戶、客戶推薦的企業(yè)。并收集了這些候選企業(yè)的有關資料，等待下一步進行信息交換，最終確定標桿企業(yè)。

4、結合企業(yè)自身實際，我司召開集團內部租賃企業(yè)各項經營指標對照比較經驗交流會。我司所屬企業(yè)主要是經營房屋出租、廠房出租、倉儲出租。為了發(fā)揮企業(yè)經營的最好水平，嘗試積累對標管理工作經驗，于201*年10月21-22日，我司在深圳大鵬召開了集團內部租賃企業(yè)各項經營指標對照比較經驗交流會。會上各租賃企業(yè)負責人都詳細講述了自身企業(yè)與其他企業(yè)相比較的經營優(yōu)勢、不足和存在問題。通過對比，每個企業(yè)都找出了差距，明確了方向，堅定了信心，都表示盡最大努力實現出租率98%、收繳率100%的目標。二、201*年對標管理工作思路

按照集團董事會的部署，我司對標管理領導小組經過研究提出201*年對標管理工作思路如下：

1、完善對標管理機構建設，進一步加強員工對標知識培訓。為做好201*年我司及所屬公司的對標管理工作，規(guī)定我司及所屬公司的主要領導要親自掛帥，根據自身公司的規(guī)模組建對標團隊，就對標程序、分析工具和技術、交流能力、公司背景和系統(tǒng)對團隊人員進行培訓。2、結合我司及所屬公司的行業(yè)特點，從實際出發(fā)，合理確定標桿企業(yè)。我司及所屬公司首先要收集本公司的各種必要的數據、信息等，并進行認真分析，否則，將無法看到與別人的差距，也就不知需改善的問題在哪兒。其次找到適合自己的模仿對象，各公司做一個候選對象的名單，從自身企業(yè)實際出發(fā)，篩選出業(yè)績好、效率高的先進企業(yè)，作為信息交換和對標合作伙伴。然后對對標桿企業(yè)進行深入調查，分析其關鍵成功因素，找出差距，確定具體對標項目。除此之外，我司還將集團內部的最好水平的企業(yè)（或部門）作為內部標桿，通過與自身相比較，可以增強自信，不斷超越自我，從而能更有效地推動我司及所屬公司向業(yè)界最好水平靠齊。

3、將企業(yè)的對標管理與落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃配套保障措施結合起來。我司201*年全面推行對標管理，就是要把我司及所屬公司的目光緊緊盯住同行業(yè)界最好的經營管理水平，明確自身企業(yè)與同行業(yè)界最佳企業(yè)的差距，對照標準提問題，從宏觀目標、過程控制和微觀細節(jié)全方位地為企業(yè)管理提出整體解決思路，從而指明工作的總體方向，對照標準和制度來檢查并發(fā)現問題，糾正自身企業(yè)各方面工作的不足，以提高公司的整體經營管理水平。更有效地推動公司向業(yè)界最好水平靠齊。我司及所屬公司依經營行業(yè)的不同，制訂各公司對標管理原則及具體對標工作計劃，并確保對標計劃與集團的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。4、分析業(yè)績差距數據，對照標準抓落實，制定對標實施細則。在理解對標對象最佳的方法基礎上，衡量自身公司與標桿企業(yè)業(yè)績的差距�？捎玫闹笜税�括：利潤率、投資回報、每個員工工作量、每種服務成本，或者如何開發(fā)一種新服務等。比較時，必須就相同的事情進行對比，同時根據經濟規(guī)模、不同的管理思路、市場環(huán)境做出調整。通過比較業(yè)績，發(fā)現與最佳企業(yè)的差距。這樣對標就可以幫助公司建立一個戰(zhàn)略目標，在將相關信息告訴高層管理人員和整個公司后，公司要根據相關數據設計行動計劃、實施辦法以及監(jiān)督衡量標準。對照標準抓落實，持續(xù)進行對標管理。如何將標準（制度）與員工的日常工作緊密聯(lián)系起來？關鍵就在于對照落實。即將標準（制度）中需要落實、執(zhí)行的部分以表格的形式提煉出來，并根據執(zhí)行的周期要求員工對比表格進行執(zhí)行和填報。公司各級領導根據審批權限對填報的表格進行審核，以實現對標準（制度）的實時過程的監(jiān)控。

5、做好經驗交流和總結。我司及所屬公司應就對標管理工作的經驗及時總結，相互交流。也要及時與控股公司內部的其他企業(yè)進行交流，取長補短，共同提高。

由于表現最佳的企業(yè)本身也會繼續(xù)發(fā)展，所以“找到并實施最好的方法”的對標管理也是一個只要開始就沒有結束的過程。專此報告。二Ｏ一一年一月四日

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神華烏海能源西來峰煤化工公司與寧煤開展對標學習匯報材料

匯報提綱

一、公司基本情況簡介二、與寧煤對標學習收獲體會三、與寧煤對標工作中存在的差距分析四、今后重點工作及措施

一、公司基本情況簡介

【西來峰煤化工公司簡介】烏海能源西來峰煤化工公司（以下簡稱西來峰公司）是集洗煤、煉焦、焦油加工、甲醇制造、矸石發(fā)電為一體的循環(huán)經濟型企業(yè)。公司下轄焦化廠、焦油廠、甲醇廠和天信公司4個生產單位，和6個職能部室，員工2996人。擁有焦炭生產能力360萬噸/年；洗煤生產能力210萬噸/年；煤焦油深加工能力30萬噸/年；甲醇生產能力30萬噸/年；余熱發(fā)電能力2×12MW；主要產品有二級冶金焦、精煤、混煤、焦油、粗苯、甲醇等。目前18萬噸/年硝銨項目和西來峰供水工程正在建設中。

【寧煤集團煤炭化學工業(yè)公司簡介】寧煤集團煤炭化學工業(yè)公司是寧煤集團按照專業(yè)化管理的思路于201*年11月15日組建成立的板塊公司，公司下設10個職能部室、9個基層單位（甲醇廠、聚甲醛廠、烯烴公司、甲醇制烯烴項目籌建處、安裝檢修公司、公用工程

管理處、質檢計量中心、銷售公司、研發(fā)中心），現有員工4600余人。

目前，公司現有生產運營廠1個（85萬噸/年甲醇項目）；試生產項目2個(50萬噸/年烯烴項目、6萬噸/年聚甲醛項目)；在建項目1個(50萬噸/年甲醇制烯烴項目)。

二、與寧煤對標學習收獲體會

201*年12月12日～13日能源公司組織到寧煤集團煤炭化學工業(yè)公司進行對標管理學習。通過現場參觀和學習交流，感到寧煤集團很多管理理念和具體做法值得我們借鑒學習。

（一）組織機構健全、工作細致入微的黨建工作為本安體系建設奠定了堅實的群眾基礎。從公司黨委到車間支部再到工段、班組的黨小組組織制度健全，人員配合理，分工具體明確，責任劃分清楚。車間有專職書記，工段有兼職黨小組長及黨小組員、團小組員，隨處可見黨建活動業(yè)績。通過深入細致的黨建活動，長期潛移默化的影響，職工政治思想領域得到了發(fā)展和鞏固，員工工資水平并不高但幸福指數很高，參與企業(yè)管理熱情很高，主動參與本安體系建設，為全員、全面、全方位推進本安體系建設鋪平了道路。員工的熱情投入體現在體系建設的方方面面：自愿的參加活動，自制的溫馨提示，提出的合理化建議，自覺的抵制三違，自發(fā)的5S文明清潔生產。在這種氛圍下開展工作沒有反感、沒有阻力、沒有抵觸情緒、沒有應付檢查，基本都是一種常態(tài)化工作。

（二）高標準的基建投入，為本安體系建設打下了堅實的物質基礎。

高起點、高標準、高投入使新建工廠宏偉大氣視覺良好。從設計審查，工藝選擇，設備選型到基礎設施建設，輔助設施配套全都高標準嚴要求，實現了建成之初投產之日就是本安達標之時。

（三）嚴格執(zhí)行的檢查驗收、評比考核和合理適中的獎懲制度為本安體系建設起到了保駕護航作用。制定分工明確，責任清楚，獎懲合理的管理制度，在制度的設上內容不求一步到位，只求合理有效逐步完善，執(zhí)行上必須一步到位，然后根據分工和責任層層簽訂目標責任制，按照責任制實行月查、季比、年評先，獎罰分明。201*年甲醇廠氣化二班班長邱守賢榮獲神寧集團十佳班組長，集團獎勵一臺十幾萬的小轎車，這在煤化工公司廣大基層管理人員中反響很大。通過科學制定制度，嚴格執(zhí)行制度，及時兌現獎罰極大地觸動和激發(fā)了各級管理人員和廣大員工的參與積極性，掀起一種比、學、趕、幫、超的活動熱潮，身其中每個人都會自覺不自覺地向著設定好的目標奮進。

（四）良好的干部選拔貯備機制，為優(yōu)秀人才脫穎而出創(chuàng)造了條件，同時也為本安體系建設注入了助推劑。１.由于有著廣闊的發(fā)展前景和更多的預期投資項目，神寧集團煤化工公司對各級管理人員和各種技術人才有著巨大的需求空間。為了做好人才的前期貯備，對現有生產單位的各種人才就要及早進行培養(yǎng)鍛煉，根據這一要求形成了梯隊人才培養(yǎng)模式。從生產一線的操作工開始有意識地培養(yǎng)有知識、有能力、有經驗、有技術的各種人才參與車間管理，通過一段時間的鍛煉和觀察，符合條件的提拔到上一個層次繼續(xù)培養(yǎng)，一級一級提拔

重用，根據本人的實力和能力量才施用，讓每一個人都有展示自己的機會，讓每一個人才都能脫穎而出找到適合自己的位。培養(yǎng)出來的人才源源不斷地輸送到新建項目的崗位上發(fā)揮作用，騰出來的管理崗位又為新進員工發(fā)展提供了機會，就像一條奔騰的河流一樣永遠朝氣蓬勃，奔流向前。２.生產車間管理人員配充足，為各種人才發(fā)展提供鍛煉的崗位。例如甲醇廠氣化車間設主任一名，黨支部書記一名，設備主任一名，生產主任一名，專職安全員一名，技術員三名，基本都是通過基層一線培養(yǎng)提拔上來的。對人才培養(yǎng)提拔不搞論資排輩，不搞終身制，讓每個人都有積極上進的機會和欲望，同時讓每一個人都有能者上、平者讓、庸者下的崗位危機感。３.良好的用人機制使每一個職工都對自己的發(fā)展前景充滿信心，十分關心企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)的本安體系建設都很上心，學習參與熱情很高，為本安體系建設穩(wěn)定持續(xù)推進起著助推劑的作用。

（五）合理可行的體系落地“十六化”制度為本安體系建設落地生根，避免“兩張皮”現象提供了豐腴的沃土。1．風險辨識動態(tài)化。各廠、車間、班組要在裝、人員機構發(fā)生變化、變更，發(fā)生事故、發(fā)現隱患等情況時，各級評價小組及時組織風險辨識工作，使風險處于動態(tài)可控狀態(tài)，有效提升“本安”風險動態(tài)管理水平。2．風險管控分級化。各廠對辨識評價出的風險結果按照級別、專業(yè)、崗位形成風險管理手冊，要求各單位領導、中層管理人員、崗位操作人員掌握本單位風險內容和預控措施，實施分級管控，人人關注，人人掌握，提升全員風險預控能力。3．措施落實指述化。公司在作業(yè)操作現場

推行“手指口述”交底模式。在作業(yè)前，對該項工作辨識出的風險預控措施，由作業(yè)人員和監(jiān)護人員在現場，一人手指口述預控措施，一人逐條確認落實，做到風險識別不漏項，風險交底不漏人，措施落實不走樣，保證作業(yè)安全，提升“管理本安”水平。4．作業(yè)操作票證化。為確保直接作業(yè)環(huán)節(jié)的安全，做到“一事一票一措施”，公司制定了《作業(yè)許可管理適用手冊》，各單位編制了風險預控卡，制定了每項工作的風險預控措施和工作標準，制作成工作票和預控卡。在作業(yè)操作時，持卡、持票逐項落實，杜絕現場無票作業(yè)，確保直接作業(yè)環(huán)節(jié)安全受控，提升“人本”安全。5．能量隔離上鎖化。為強化能量和物料隔離管理，公司制定了《上鎖掛簽管理規(guī)定（試行）》，在設備檢維修作業(yè)、電器作業(yè)、交叉作業(yè)、互供工藝物料操作作業(yè)前，對相關閥門、電氣開關等實施“上鎖掛簽”管理，由工藝、檢修、電氣、施工人員對作業(yè)中可能接觸到的“能量”進行充分辨識，并進行上鎖隔離，確保作業(yè)人員人身安全，提升“機本”安全。6．“三違”查處指標化。公司編制下發(fā)了《不安全行為管理手冊》，對不安全行為管理實行指標化管理。規(guī)定班組長以上管理人員每月查處數量，制定相應的獎勵處罰辦法，形成“三違”行為人人管的良好局面，堅決遏止“三違”行為，提升“人本”安全。7．安全技能過關化。公司按照理論培訓與實操培訓相結合，崗位技能需求與培訓內容相結合的原則，全員扎實推進員工基本功訓練。結合崗位，開展了安全禁令、工藝流程等為主要培訓內容的過關活動。每一關的考試合格后，才可進行第二關考試。操作人員過關后才能取得安全上崗證，真正解決“會

考不會干”問題，扎實提高員工素質，“過八關”培訓法也得到了集團公司的肯定和推廣。8．當班工作日清化。對操作崗位各班組當班期間日常固定工作，如：安全生產任務、產品質量工作完成情況，在下班時進行專人清理，做到事事有人管，人人都管事。9．責任落實屬地化。公司按照“誰主管誰負責，誰的區(qū)域誰負責，誰當班誰負責，誰的工作誰負責”的原則，下發(fā)了公司屬地管理實施辦法。將廠、車間、科室、班組、崗位、檢修設備的責任區(qū)域進行劃分，明確屬地負責人，對屬地管理全面負責，做到“我的屬地區(qū)域，我負責”，人人當家做“主人”，安全責任人人擔。10．崗位創(chuàng)建完好化。為進一步推動公司設備管理上水平，今年繼續(xù)開展以責任制健全、設備狀況好、維護保養(yǎng)好、性能好、衛(wèi)生好等為主要內容的“完好崗位”創(chuàng)建活動，為設備、環(huán)境本安創(chuàng)造條件。通過檢查、驗收，已有24個達到完好崗位標準，進一步推動設備管理上水平。11．班組建設星級化。為進一步強化班組建設，公司編制了《班組建設手冊》，從五個方面細化了班組建設三級考核細則和星級班組達標標準，全力建設星級班組，推動班組建設不斷向縱深發(fā)展，穩(wěn)步提升班組管理水平。12．員工行為軍事化。為提升員工的執(zhí)行力，公司制定了《準軍化管理實施方案》和實施細則，推行以“嚴格、統(tǒng)一、規(guī)范、高效”為標準的準軍事化管理，樹立“五種精神”，培養(yǎng)“五種作風”，提升“五種能力”，突出“五個必須”，塑造“五種形象”，提高人本安全。13．檢修現場文明化。為進一步規(guī)范現場檢修管理，公司制定了《設備檢修管理標準》。在檢修現場，嚴格執(zhí)行工作流程，嚴把質量及檢修安全關，做到了零

部件、工器具定擺放，現場功能區(qū)域劃分清晰、標志標識齊全，現場清潔，做到“工完料盡場地清”，提高環(huán)境“本安”。14．工作場所定化。推進5S管理，建設標準化科室、標準化實驗室，每月對標照標準進行檢查考核。實現生產現場工器具、設備設施、器材等定管理。15、生產現場目視化。編制相關制度從生產、設備設施、安全等6個方面，分別對現場的工藝管線、裝簡介、工藝卡片等統(tǒng)一了管理標準，采用簡單、明確、易于辨別的目視化管理方法,提升現場“本安”水平。16、隱患整改PDCA化。班級日查、車間周查，公司及各單位月查，對排查出的隱患逐級進行評價，定任務、定措施、定資金、定整改時間和責任人，按照PDCA法進行閉環(huán)管理，提升“本安”水平。以上“十六化”制度操作簡單，切實可行完全適合在我公司推行，有些制度在以前也實行過但沒有堅持下來，現在需要重新拾起來。只要員工認可，主動參與，管理人員負責，認真對待，能夠作為常態(tài)工作堅持下去，本安體系“兩張皮”現象完全可以避免。

三、與寧煤對標工作中存在的差距分析

（一）組織健全，分工明確。寧煤集團黨群各項組織機構完善，政工人員配備齊全，有專職的黨支部書記，還有政工員，在開展工作過程中形成各自獨立的風格，支部與支部之間有一種濃厚的競爭氛圍。而我公司所有的支部書記全部為兼職，有的一人管著兩個車間，基層四個黨組織長時間沒有負責人，在黨建工作方面不能做到常態(tài)化，出現工作被動的局面。

（二）安全管理深入細致。安全培訓流程規(guī)范，員工上崗要通

過“過八關”培訓和考核，確實具備本崗位的安全基本知識和操作能力方可上崗。培訓工作不僅全面，而且突出實效。除了傳統(tǒng)的八大作業(yè)票外，寧煤集團甲醇廠的內業(yè)資料中還發(fā)現了儀表檢修作業(yè)票，但國家對此并無硬性規(guī)定。寧煤集團考慮到�；�企業(yè)中儀表與工藝系統(tǒng)的安全關聯(lián)度高，對于儀表檢修作業(yè)進行嚴格管控，這充分體現了寧煤集團對安全管控深入細致程度。

（三）基礎管理亮點紛呈。寧煤集團煤化公司非常注重基礎管理，在班組建設方面有很多亮點值得我們學習。首先是班前會標準化，推行“2020”八步法，對交接班的內容、程序、人員分工作了詳細規(guī)定。班組有兼職安全員、核算員、質量員、宣傳員，還有黨小組、團小組、工會小組。每位員工都參與班組管理，在班前會上都有分工，宣傳員負責點名，安全員講述安全案例，質量員通報質量考核情況，核算員負責核算本班消耗等，不僅有效地調動了員工參與班組管理的積極性，而且有利于培養(yǎng)員工的自我管理意識，從而實現從本能管理到監(jiān)督管理再上升到自我管理的總體目標。其次是班組星級化管理，他們編制了《班組建設手冊》，從五個方面細化了班組建設三級考核細則和星級班組達標標準。星級班組評比結果公布在班組建設專欄，設有星級班組流動紅旗，將星級班組通過多種形式進行宣傳獎勵，突出星級班組員工的自豪感和榮譽感，以此來強化員工的責任感。此外班組管理還有一個亮點是定化管理和目視化管理。生產現場工器具、設備設施、器材等都實現了定管理，物放有序，整齊規(guī)范，工作環(huán)境整治順暢，生產操作井然有序。

（四）車間技術管理扎實。在寧煤集團煤化公司我深有感觸的是車間技術管理比較扎實，生產車間管理層主要來源于寧夏煉油廠和化肥廠，生產技術管理經驗豐富。技術人員配也相當完善，每個車間設有2名設備技術員、2名工藝技術員、1名專職安全員，這不僅強化了車間基礎技術管理工作，而且為后續(xù)煤化工項目培養(yǎng)了大量的技術人才。每個車間都有自己的資料室，工藝、設備、安全等資料一應俱全。我們粗略地翻閱了部分技術資料，發(fā)現做得非常細致完整。剛剛投產的一個廠能夠將遇到的技術問題及時進行優(yōu)化，并完善在技術資料中，我覺得難能可貴。通過不斷改進操作方法，提高設備完好率，利用技術手段降低安全風險，在這一點上我們顯得十分薄弱。

（五）安全文化底蘊深厚。寧煤集團煤化公司不論班前會安全宣誓，還是路邊的安全警示，不論現場的安全目視化管理，還是每一級管理人員對安全認真負責的態(tài)度，充分體現了十分深厚的安全文化底蘊。尤其是員工良好的精神面貌和飽滿的工作熱情，讓我們感觸頗深。當列隊的員工從你身邊走過，會讓你覺得這是一支訓練有素的隊伍。班組長在介紹班組管理經驗時流露出的自豪感、幸福感，讓我們覺得這是一個和諧的企業(yè)。企業(yè)文化正在潛移默化地進入員工的心底，體現在員工的身上。企業(yè)文化建設方面，我公司也做了大量的工作，形成了我公司獨具特色的桁架文化，尤其焦化一期至今仍在堅持員工上下班列隊的規(guī)定，下一步我們將在文化融入方面進一步確定標準和目標，真正用文化引領人的行為。

四、下一步工作重點及措施

一是要進一步加強組織領導，深刻認識對標工作對加快公司發(fā)展、提升企業(yè)整體管理水平的重要作用，把握工作內涵和實質，強化考核和管理控制，加大對標領導小組和工作小組職責履行落實力度，從自身找原因、分析差距，梳理內部工作流程，確定工作方向，推動對標工作的深入開展。

二是開展內部對標。內部對標側重于工作過程的控制，從而提高公司指標先進性和公司綜合管理水平。我們將結合全面預算和精細化管理進一步完善車間、班組指標體系，將內部對標與績效管理相結合。根據公司對標實際情況，按照科學性、先進性、完善性的原則，進一步完善對標指標體系的評價辦法。

三是組織外出學習先進經驗,做好自我評價與現狀分析，確立標桿單位和專業(yè)。通過與標桿比較，研究與標桿企業(yè)在管理方式、管理手段、業(yè)務流程等方面存在的差距,有組織的赴標桿單位學習，消化吸收對標學習成果,借鑒先進管理經驗，落實各專業(yè)在對標學習中提出的建議，進一步優(yōu)化流程，切實提高自身工作水平。

去寧煤集團對標學習時間雖然十分很短，但是足以讓我們看到了差距，留給我們更多的思考。企業(yè)管理水平的提升并非一日之功，需要腳踏實地，夯實基礎管理。我們將不斷改進工作模式和思路，消化和吸收寧煤集團先進的管理經驗，創(chuàng)新性地開展工作，爭取在201*年安全管理和本安體系建設中取得更大進步。

各位領導、同志們，雖然我們在與寧煤集團開展對標活動以后做了一些工作，但是與企業(yè)發(fā)展的要求和先進的兄弟單位相比還有較大

的差距。我們決心在烏海能源公司的正確領導下，認真貫徹本次會議精神，虛心學習兄弟單位的先進經驗，不斷完善對標工作體系，改進工作流程，提高工作效率，為烏海能源公司三年戰(zhàn)略調整做出更大的貢獻。

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