ERP運行報告總結

ERP運行報告總結◇ＥＲＰ項目組

ERP項目經過近一個多月基礎數(shù)據準備與動態(tài)數(shù)據方案確定，在用友實施顧問的指導下，公司ERP系統(tǒng)操作人員按照新業(yè)務流程對ERP系統(tǒng)開始了全面模擬測試。在試運行過程中我們遇到了很多的問題，有系統(tǒng)操作方面的，有業(yè)務流程方面的；ERP項目組成員在公司高層領導的統(tǒng)一指導和各位同事積極配合下，對遇到的問題及時跟進，及時解決。通過不斷的鞏固培訓和深入討論，大家一起發(fā)現(xiàn)問題，以最短的時間解決問題，確保了工作的順利進行。

在系統(tǒng)試運行過程中，大家對ERP系統(tǒng)從陌生到熟悉，逐步對這種先進的管理模式有了深刻的認識。由于系統(tǒng)的試運行與我們實際業(yè)務要并行，ERP系統(tǒng)操作人員的工作量增加了一倍，但是大家都沒有因為工作量的增加而叫苦叫累。員工們每天都要加班到很晚，確保每天系統(tǒng)內外的工作當天完成，保證其他相關部門的操作及時順利的進行。公司像她這樣的員工還有很多很多，ERP項目的成功上線離不開大家的共同努力。在此，ERP項目組成員非常感謝大家的理解與配合！

下一步試運行要完全按照正式實施ERP時確定的流程和步驟進行，所有的數(shù)據應盡可能接近真實數(shù)據。ERP實施是“三分設計、七分管理、十二分數(shù)據”,由此可見，數(shù)據在ERP系統(tǒng)項目管理過程中的重要性。試運行階段常出的一個問題是數(shù)據不準時湊合著過，這樣在試運行階段有時難以發(fā)現(xiàn)問題，這就要求我們盡量做到數(shù)據的完整性、真實性。只有真正做到了這兩點，才能從實施的過程中發(fā)現(xiàn)問題，對所有方法都逐一測試，不斷優(yōu)化流程并找出最佳方案。

在ERP試運行過程中，我們進行收集、處理有關業(yè)務數(shù)據；發(fā)現(xiàn)、解決存在的問題和不足，大家應盡快熟悉新流程、熟練操作系統(tǒng)，為ERP系統(tǒng)的正式上線做好充分準備。我們現(xiàn)在對ERP都非常有信心，上下觀念一致，再加上針對性的培訓，大家齊心協(xié)力，克服前期的困難，ERP項目一定會成功上線運行。用信息技術助推公司新發(fā)展，使公司價值實現(xiàn)質的飛躍！

擴展閱讀：ERP總結總結報告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結報告

一、物理沙盤：

1、實驗過程描述

在物理沙盤中，我擔任的是CEO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財務總監(jiān)章媛媛，采購總監(jiān)王麗娜，生產總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過經驗，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進行具體的實物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個什么情況，它和電子沙盤有什么不同……老師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會耗用更多的時間，一天下來最多也就能做個五年，所以我們在做的時候，要先把規(guī)則熟悉，然后才能熟悉的操作。

一直在腦海中想象著物理沙盤到底是什么樣子，終于，那天星期六我們去了四教二樓的物理沙盤實驗室，見識到了物理沙盤。它就是用一些實物代表公司實際運行過程中的廠房、生產線、產品、現(xiàn)金……剛開始還不太熟悉物理沙盤每一步的具體操作，所以只能對著老師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴格按照手冊上的流程，做完每一步都在相應的方框內打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經營情況。生產線：

第一年一季：手工線為4條，2條產p1,2條產p2；第一年二季：已經產完的一條手工線賣掉，改成一條全自動生產線生產p2；第一年三季：3條手工其中兩條產p1,一條產p2,自動線1條產p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。第二年、第三年、第四年，生產線的結構和產品的結構和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴大產能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個大廠房，建了4條手工線，直接投入生產，我想這也是我們獲勝的關鍵。貸款策略：

第一年第一季度進行了短期貸款20；第二年又進行了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進行貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了接受該公司時的20長期貸款，并且進行了第五年第一季度的短期貸款20。產品策略：

由于是剛開始進行物理沙盤，所以很多東西還掌握的不是太熟，所以我們在很小心地經營著我們接受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊張，我們在開發(fā)市場的時候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內，再加上接手時有的本地市場，我們的目標市場是本地、區(qū)域、國內三個市場。我們的理想市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會接著去搶區(qū)域，然后再是國內。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個市場投廣告直接關系到整個沙盤比賽的成功與失敗，目標市場的選擇直接關系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時候，一定要考慮到我們到底是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路非常明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產能、生產線貸款策略所有者權益廣告投入、選單情況

首先介紹一下我總結的上述流程圖的含義：

（1）市場需求決定了我們要生產多少產品，我們的生產線安排多少才算合適。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會被開拓出來，那么市場需求肯定會越來越大，我們不能安于本分，要在適當?shù)臅r期擴大產能增加生產線。

（3）我們也知道，增加生產線需要投資，而且每當我們擴大產能的時候，資金都是非常短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的所有者權益，間接來說就是看你運營公司的盈利情況，盈利越多所有者權益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高所有者權益，想盈利并非那么容易，雜七雜八的費用直接關系到利潤的多少，還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會導致無訂單，你拿到很多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產能夠大，你的生產線夠多，這樣一來又回到了上圖的第二步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場預測，算出每年每個小組在所有地區(qū)的平均可拿到的訂單產品個數(shù)，然后安排我們的生產線，比如說：在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產品個數(shù)為25/6約為4個，p2產品個數(shù)為14/6約為2個，所以產能為6個產品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產能的范圍是6-12個產品，所以安排第一年的生產線的時候，產能為6-12。越往下去，市場越來越多，產品的需求越來越大，同樣也可以按照上述方法，在準確的時間擴大產能。結合我們做的，第一年3條手工，一條全自動，產能為7-10個產品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經營，產能一直沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，第二年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做改變，因為馬上就要結束了，第五年直接租用大產房，建了四條手工線，因為手工線不需要安裝周期，直接上線直接生產，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產品，我們總共拿到了16個產品的訂單，銷售收入達到115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉出現(xiàn)了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個關鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；第二，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴大產能。（2）策略失誤：一開始由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經營，產品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當：整個經營過程中，除了接手時的40長期到款，沒有再進行長貸，所以生產線多為手工，自動的只有一條，沒有柔性線。

（4）產能過�。呵八哪暧捎谑墚a能的限制，銷售額一直難有突破。沒有能力生產更過的產品。4、心得體會：

上述的流程圖是我自己總結得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯可能導致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產品策略，生產線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調它們。

二、電子沙盤

1、實驗過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是：我擔任CEO，章媛媛?lián)�任財務總監(jiān)，董婷擔任銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比較熟悉。市場策略：五個市場全部開放。產品策略：p1,p2,p3。

生產線策略：第二年、第三年以及第四年一季4條全自動，第四年二、三、四季6條全自動，第五年10條全自動，如下圖。

貸款策略：如下圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，按照上述流程圖，根據市場需求制定我們的生產線策略：4條全自動生產線，2條產p1，2條產p2。第二、三年由于資金有限，無能力擴大產能，隨著越往后做，經營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動線建成，到第五年10條自動線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會看到競爭的激烈。在以前做電子沙盤的時候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個人，是在一起投放廣告。由于缺乏經驗，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時候，我們很小心，每個地區(qū)每種產品吊一個M廣告。沒有參與本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，一直在尋求著爭取某一個市場的老大，但是由于投放廣告的經驗不足，區(qū)域、國內的老大還是沒有爭到，一直到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會到：老大每個人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時候放棄比不計代價的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的情況下，我們怎么贏利？

在之前，我們一直在考慮一個問題：公司怎樣才能贏利。最終我們討論得出了一個結果以利潤最大會為目標。看了各個產品的市場銷售價格，p1最高達到5.5M/個、p2最高達到8M/個、p3最高達到9M/個、p4最高達到10M/個。那么減去它們的直接成本，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可達到3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長久目標是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財務報表，發(fā)現(xiàn)長期貸款偏大，導致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地擴建生產線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負債260M。這是一個相當龐大的負債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避免的，因為在我們交掉訂單過后，會有一大批的應收賬款，之所以要貸款是因為應收賬款來的太慢，導致現(xiàn)金流有點滯后，錢來的不及時，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)省大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結其原因，我覺得主要是：生產線上的快，第四年已建成6條全自動，第五年已建成10條全自動。生產線擴建早，產能擴大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點僥幸的是，我們接單的時候應收賬款的賬期很多都比較好，很多都是0或1賬期的訂單，錢來的及時才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得所有者權益增高，貸款額度增加。但是，這個過程中的資金是比較難掌控的，我記得到了第五年十條全自動生產線的時候，原材料更新的費用直接是22M，這樣對手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個M。

還有一點就是：這次生產線擴建的早，使我們多次出于危險邊界，稍微不慎，由于擴線成本較高，就會導致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感觸最深的一點是在現(xiàn)金允許的范圍內適時的擴大生產線，不要讓現(xiàn)金滯后，過著一直貼現(xiàn)到底的日子。錢不是問題，問題是怎么讓錢生錢。

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