績效總結(jié)

“績效”是指雇員經(jīng)過考評并被企業(yè)認可的工作行為、表現(xiàn)、結(jié)果及素質(zhì)。

績效管理指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。（其目的在于不斷改善員工和組織的行為，提高員工的能力和素質(zhì)，改善公司績效的效果）

績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工工作任務完成情況，員工的工作職責履行進度和員工的發(fā)展情況，并將考評結(jié)果反饋給員工的過程。二者的區(qū)別和聯(lián)系：

績效考核是績效管理不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)。可以提供績效管理所需的基本信息、資料；

肯定員工過去的績效，增強其自信心且找出不足之處，使其明了發(fā)展的方向和目標。

系統(tǒng)上過程上階段上手段上員工上合作上溝通上績效管理一個完整的系統(tǒng)一個全過程，注重過程的管理具有前瞻性，有效規(guī)劃未來發(fā)展有完善的計劃、監(jiān)督、控制手段注重能力的培養(yǎng)合作伙伴的關系事先的溝通與承諾績效考核是其中的一部分是一個階段性的總結(jié)是回顧過去的一個階段性成果是提取績效信息的一個手段注重成績的大小對立關系事后的考評績效管理基本流程：

1）績效計劃與指標體系構(gòu)建（確定目標和方向）

活動內(nèi)容：上、下級共同確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效周期的開始

2）績效管理過程控制（為順利完成目標，為考核做準備）

活動內(nèi)容：觀察、記錄和總結(jié)；就問題與員工探討、提供指導、建議；（持續(xù)的指導和

溝通）

時間：整個績效周期3）績效考核與評價

活動內(nèi)容：對員工業(yè)績的考核與評價時間：績效期間結(jié)束時4）績效反饋與面談

活動內(nèi)容：與員工探討評估結(jié)果時間：績效期間結(jié)束時5）績效考核結(jié)果應用

活動內(nèi)容：與員工探討績效改進計劃、將結(jié)果應用在人力資源管理其他活動中時間：本績效期間結(jié)束時,或持續(xù)到下個績效周期初績效計劃：作為績效管理系統(tǒng)閉合循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)，是管理者和員工就工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。具有全員參與和承諾，是關于工作目標和標準的契約，雙向溝通的過程的特征。

績效計劃制定原則：戰(zhàn)略相關性和可測量性績效指標是對績效進行評價的維度，是指用于評估和管理被評價者績效的定量或定性化標準。

績效標準指企業(yè)在各個績效指標上應該分別達到什么時候的水平，要做得“怎樣”或完成“多少”。

績效指標的來源于兩個方面：部門和員工的工作任務、企業(yè)的戰(zhàn)略目標

績效指標的提取方法：工作分析法、個案研究法、業(yè)務流程分析法、專題訪談法、經(jīng)驗總結(jié)法、問卷調(diào)查法、頭腦風暴法、面談法、要素圖示法

績效指標權(quán)重劃分的意義：1）突出績效目標的重點要項；2）體現(xiàn)出組織意圖引導和價值觀念；3）直接影響員工的工作重點；4）是企業(yè)考核評估的杠桿；5）是企業(yè)文化的表現(xiàn)和促成，將左右和影響企業(yè)文化建設。

績效指標權(quán)重劃分的主要方法：主觀經(jīng)驗法、等級序列法、對偶加權(quán)法、倍數(shù)加權(quán)法、權(quán)值因子判斷表法（P57）

制定績效標準的原則：1）水平要適度2）穩(wěn)定性、權(quán)威性3）標準應是SMART績效管理過程控制：員工根據(jù)績效計劃開展工作，管理者對員工的工作進行指導、監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時協(xié)助解決，并根據(jù)實際工作進展情況對績效計劃進行適當調(diào)整的過程。

績效管理過程控制的內(nèi)容：1）持續(xù)的績效溝通2）績效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集分析

3）反饋4）提供績效指導和支持

良性績效溝通的特點：1）及時：應當盡可能在績效事件發(fā)生后盡快進行2）經(jīng)常：具有持續(xù)性3）具體：說明員工的工作行為、結(jié)果及在什么樣的情況下發(fā)生的4）準確：信息是真實可靠的5）尊重員工：保護隱私6）說明后果：讓員工理解相關行為和結(jié)果的重要性及其可能引發(fā)的后果7）先描述再評價：讓員工容易接受8）對員工有信心9）提出建議和辦法：雙方共同尋找改進績效的方法

績效信息數(shù)據(jù)收集的目的：1）提供績效考核評價的基礎依據(jù)2）發(fā)現(xiàn)員工績效問題并提出改進方案3）研究發(fā)現(xiàn)員工績效優(yōu)異或低下的深層次原因4）在爭議仲裁中的利益保護

績效信息數(shù)據(jù)收集的內(nèi)容：1）工作目標或任務完成情況的信息2）來自客戶積極的和消極的反饋信息3）工作績效突出的行為表現(xiàn)4）工作績效有問題的行為表現(xiàn)

如何對績效形成過程進行有效控制：1）持續(xù)的績效溝通（隨時獲得有關改善工作的信息）2）績效信息收集與分析（掌握員工工作進度及遇到問題）3)反饋4)提供指導與支持(鼓勵\\支持員工)5)根據(jù)需要調(diào)整績效目標(確保績效計劃的可獲得性與現(xiàn)實相關性)

績效考核評價的作用:管理角度1)結(jié)果影響薪酬、晉升、解雇以及培訓等決策2)是在涉及勞動爭議訴訟時的書面證據(jù)發(fā)展角度1)評價個人優(yōu)缺點2)有助于提高工作績效3)為員工制定發(fā)展和成長計劃

績效評價主體的選擇

選擇原則：1)熟悉被評價者的工作表現(xiàn)2)了解被評價者的工作內(nèi)容、工作性質(zhì)3）有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)為有用信息，公正客觀提供評結(jié)果

不同評價主體的比較：1）直接上級評估，是最常用、最主要的主體。最熟悉被考評者的工作內(nèi)容、工作狀況、結(jié)果；但可能沒有足夠的時間去全面觀察被考評者的工作情況；私人感情影響評價結(jié)果2）自我評估，自己最了解自己；給員工一個思考自身缺點的機會但員工在自我評價時會對自己更為寬容，并傾向于高估3）同事評估，容易觀察到員工的合作精神、溝通能力；熟悉被評價者的工作情況和工作方法，能觀察到主管無法觀察的方面，使績效信息更加完整、客觀；能增強同事之間的良性競爭，但容易摻雜個人主觀意見，尤其是個人感情因素；可能引發(fā)同事之間的矛盾；部門人員多時，操作繁瑣4）下級評估

了解管理者的管理風格，找出管理問題；但當下屬評估的結(jié)果會作為報酬決策的基礎時，會造成上級主管的媚下行為。（如果用于發(fā)展的用途時，經(jīng)理人員會采取較為支持的態(tài)度。應

采用匿名提交的方式，并將多人的評估結(jié)果綜合考慮）5）客戶評估，適用于與外部客戶有大量接觸的崗位；其目的是想取得更客觀的評估結(jié)果，使顧客滿意，并將工作做得更好。應當選取對被考評者的工作有充分了解，同時又具備觀察、獲取員工績效信息的客戶/顧客；同時不能過分看重這一考評主體的作用

考核評價方法

1.相對評價法1)簡單排序法2）交替排序法（比較）3）配對比較法4）強制分布法（等級清晰、操作簡便；激勵性強；但強制區(qū)分硬性區(qū)別容易引起員工不滿；難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息）P892.絕對評價法1）自我考核法2）業(yè)績評定法3）因素考核法4）360度考核法（提高考核的全面性、公正性；員工參與感強；強調(diào)對內(nèi)外部客戶的服務；提升組織運行效率；對員工的能力素質(zhì)進行全面考核，但考核成本高，容易流于形式考核培訓工作難度大。應用于員工的發(fā)展（培訓、職業(yè)規(guī)劃等）比管理（薪資、職位升遷、辭退等）更有效；在設計評價指標時，要清晰地界定標準，充分的溝通，達成一致的理解；不應讓與被考核者無任何業(yè)務往來的不相關者成為考核主體；與公司的組織模式，管理基礎和企業(yè)文化有很大關系，比較合適以團隊方式進行管理的企業(yè)）5）勞動定額法

3.圖尺度（圖解式）考核法（使用起來較為方便；能為每一位雇員提供一種定量化的績效評價結(jié)果；但不能有效指導行為，它只能給出考評的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個良好的機制以提供具體的、改進性的反饋；

4.關鍵事件法

5.行為錨定等級考核法（為員工的績效改進建立了一個明確的行為標準；對工作績效的考評更加精準客觀公正；但績效指標之間的獨立性較高設計行為錨定標準比較復雜；對于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的職位，管理者容易著眼于對結(jié)果的評定而非依據(jù)錨定事件進行考核。適合于對工作行為的正確性或準確性要求較高的職位,如：服務類和后勤類；比較適合工作能力和工作態(tài)度指標；組織應有完善的工作分析（戰(zhàn)略化、標準化、時效性）

6.目標管理法分解過程不同考評方法的比較P112績效考評偏差P115

績效反饋的目的：1）使員工了解自己的績效結(jié)果，雙方達成對考評結(jié)果一致的看法2）就工作中出現(xiàn)的某些問題和員工的發(fā)展需求探討改進措施，并共同制定工作績效提升計劃；3）管理者向員工傳遞組織的期望4）雙方對下一個績效周期的目標進行協(xié)商；

績效反饋的意義作用：1）績效反饋是考核公正和公平的基礎2）績效反饋是提高績效的保證3）績效反饋是增強企業(yè)核心競爭力的手段

績效反饋的分類：1）按反饋方式分類：語言溝通（面談、書面）、暗示、獎勵2）按考核者參與程度分類：指令示、指導式、授權(quán)式3）按反饋內(nèi)容和形式：正式反饋和非正式反饋

績效面談前的準備工作1）管理者應做好的準備

１準備面談資料（員工的本周期績效考評表、工作說明書、員工的績效檔案、員工績效面談記錄表）

2確定面談時間（最恰當?shù)臅r間是主管與員工都能騰出來，且不受干擾的時候；面談的時間不宜太長，一般為30分鐘至一個小時）

3安排地點和設備（面談的地點最好選擇一間單獨的辦公室或小會議室，要保證不受到其它干擾，不被其他人看到室內(nèi)進行面談的過程，又要讓面談雙方感到舒適、輕松）

4通知面談（管理者擬訂面談計劃后，告訴員工面談的時間、地點、目的與準備事項，讓員工有一個心理和行動上的準備）2）員工的準備

1對自己在這一個績效周期內(nèi)的行為、態(tài)度與業(yè)績重新回顧一遍，準備好相關的證明自己績效的依據(jù)

2對自己的職業(yè)發(fā)展有一個初步的規(guī)劃，正視自己的優(yōu)缺點和有待提高的能力3準備好向管理者提問，解決自己工作過程中的疑惑和障礙

績效面談的內(nèi)容：1）工作業(yè)績2）行為表現(xiàn)3）改進措施4）下一績效周期的目標如何組織一次有效的績效面談：

1）分析員工的注意力層次（自我層次，任務動機層次和任務學習層次）

2）面談計劃的擬定，包括面談方式的選擇、面試時間的確定、面試地點和設備、通知面談3）資料準備，包括績效計劃、職位說明書、績效考核表和績效檔案4）員工準備，讓員工主動去收集與績效有關的資料等5）反饋面談的SMART原則

6）開發(fā)有效的反饋技能，包括及時反饋、反饋對事不對人、允許員工提出自己的意見、確

保理解的同時提出對員工的支持幫助計劃。

績效改進的步驟：績效診斷和分析；選擇績效改進要點；考慮解決問題的途徑；制定績效改進計劃；實施和評價

績效改進：是績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，對員工的績效考核結(jié)果進行分析，找出員工績效中存在的問題，然后再對存在的問題制定合理的績效考核方案，確保其能有效的實施。

績效考核結(jié)果在薪酬中的應用：績效加薪績效獎金特殊績效獎金認可計劃

目標管理法的實施程序：績效目標設定；確定目標達成的時間框架；實際績效水平與目標比較；設定新的績效目標

目標管理的優(yōu)缺點

1）優(yōu)點：調(diào)動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性、增強其責任心；有利于提高管理水平；成果導向，結(jié)構(gòu)優(yōu)化；任務承諾，責任明確；監(jiān)督加強，控制有效；有利于暴露組織結(jié)構(gòu)中存在的問題

2）缺點：恰當?shù)哪繕瞬灰诇蚀_的確定分解；目標管理傾向于Y理論，對員工的動機過分樂觀的假設；傾向于聚焦短期目標；目標修正不靈活

（了解）目標管理產(chǎn)生的背景：1、目標管理的起源“目標管理”的概念是管理學家德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出。目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣。我國80年代初開始在企業(yè)中推廣。

目標管理核心思想：目標結(jié)構(gòu)體系+自我控制和管理1)強調(diào)以目標為中心的管理，建立目標結(jié)構(gòu)體系

2)強調(diào)以人為中心的主動式管理，強調(diào)“自我控制”、“自我評估”，促使權(quán)力下放的參與式管理辦法

3)重視成果為主，過程的監(jiān)督控制為輔（目標管理是一種科學的方法，通過確定目標。制定措施。分解目標。落實措施。安排進度。組織實施�？己说绕髽I(yè)自我控制手段來達到管理目的）

KPI：從企業(yè)工作流程的關鍵性成功因素中提煉和歸納出若干具有強烈目標導向的、最具代表性的、易量化操作的績效評價指標體系。

企業(yè)KPI的方法1）PBC法2頭腦風暴法3）魚骨圖法KPI指標體系構(gòu)建流程（一）、確定工作產(chǎn)出界定工作結(jié)果是什么；明確目標，劃分權(quán)重；客戶關系圖，工作分析；（二）、構(gòu)建KPI指標體系

（1）設定評價指標：確定從哪些方面評價工作產(chǎn)出；利用SMART原則；為各項指標劃分權(quán)重

（2）設定評考核準

設定基本標準與卓越標準；確定由誰進行考核；明確如何對各項標準進行考核（三）、審核KPI指標：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；指標是否可證明、觀察；明確的標準；指標是否具有代表；是否可操作；是否有超越的空間。

平衡記分卡的定義：通過財務.顧客.內(nèi)部流程，學習和發(fā)展四個相關的角度及其相應的績效指標，考察公司實現(xiàn)其遠景及戰(zhàn)略目標的程度。

平衡記分卡的四個角度之間的邏輯關系：公司的目標是為股東創(chuàng)造價值（財務角度），財務（收入）的增長取決于客戶購買量和滿意度（顧客角度）。為使客戶滿意公司必須具備一定得技能和能力（內(nèi)部流程角度），公司的技能和能力歸根到底取決于公司的管理制度和人力資本（學習和發(fā)展角度）。實施BSC的優(yōu)缺點

1）優(yōu)點：克服單純財務評估方法的短期行為;

使整個組織上下行動一致，服務于戰(zhàn)略目標;有助于各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解;利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養(yǎng);通過實施BSC，提高組織整體管理水平

2）缺點：可能會將企業(yè)的資源從對實現(xiàn)投資回報率真正有價值的領域分散；

四個角度不能適用于所有企業(yè);屬于財務驅(qū)動型的績效評價工具;費時費力

標桿管理：選取一流的、有名望的企業(yè)的最佳實踐為標桿，將本企業(yè)的實際情況與這些標桿進行考核和比較，創(chuàng)造性地學習和借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或提高績效的不斷循環(huán)提高的過程。標桿管理的優(yōu)缺點

1）優(yōu)點：追求卓越、流程再造、持續(xù)改善、建立優(yōu)勢；建立學習性組織

2）局限性：導致企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同；榜樣（標桿）不代表發(fā)展方向，標桿只是對最優(yōu)標準的一種昭示，卻不是長期競爭優(yōu)勢的保障�？赡苁蛊髽I(yè)陷入繁雜的“落后標桿又落后---再標桿”的標桿管理陷阱；而標桿管理應該是“模仿創(chuàng)新模仿創(chuàng)新”的循環(huán)過程。出現(xiàn)短期行為，影響企業(yè)長遠發(fā)展

標桿管理實施的五步模型：1）內(nèi)部研究與初步競爭性分析：界定顧客及標桿管理主2）組成標桿管理團隊：選取管理團隊成員；3）選定標桿管理伙伴：確定學習對象；4）收集分析資訊：實地收集分析管理資訊：5）采取改革行動：達到或超越標桿

素質(zhì)是能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征。”素質(zhì)與績效的驅(qū)動關系素質(zhì)與績效：

個人能力潛能個人行為個人績效組織績效

個人素質(zhì)的提高，有利于個體績效管理的提升，反過來，個體績效管理的提升可以通過績效反饋的形式傳遞給員工個體，對員工起到激勵作用，進一步開發(fā)提高個體的素質(zhì)。如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。

擴展閱讀：述職報告與工作總結(jié)的區(qū)別

述職報告與個人工作總結(jié)的區(qū)別

最近，常常在博客里看到年終總結(jié)和述職報告，有不少人在擬寫述職報告時，往往把它寫成個人工作總結(jié)，將兩者混為一談。述職報告和個人工作總結(jié)是使用比較頻繁的兩種事務文書，要準確掌握它們的寫法，關鍵在弄清兩者的區(qū)別。個人查閱整理了一些相關資料，和大家一起學習。一、概念不同

概念是反映對象本質(zhì)屬性的。述職報告和個人工作總結(jié)在概念的本質(zhì)上有所不同，應把兩者加以區(qū)分開來。述職報告是各類公職人員向所在單位的組織、人事部門、上級機關和職工群眾，如實陳述本人在一定時期內(nèi)履行崗位職責情況的一種事務文書�！睹献恿夯萃跎稀氛f：“諸侯朝天子日述職。述職者，述所職也。無非事者。”可見，所謂述職就是陳述職守，報告職責范圍內(nèi)的工作，而不涉及與本職無關的事項。而個人工作總結(jié)則是個人對做過的某一階段的工作進行系統(tǒng)的回顧、分析，從中找出收獲、經(jīng)驗教訓及帶有規(guī)律性的認識的一種事務文書。二、目的作用不同

述職報告和個人工作總結(jié)行文的目的和作用是不一樣的。述職報告是群眾評議組織、人事部門考核述職干部的重要文字依據(jù)，不僅有利于述職者進一步明確職責，總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓、提高素質(zhì)、改進工作，還有利于增強民主監(jiān)督的良好風氣。而個人工作總結(jié)則是為了總結(jié)出帶有規(guī)律性的理性認識，借以指導今后的工作，同時，也有助于針對性地克服工作中存在的問題，不斷提高自身的工作能力。三、回答的問題不同

兩者在具體寫作中，文中具體所要回答的問題也有所不同。個人工作總結(jié)是對一項工作或一段時間里的工作給予的歸納，它要回答的是做了哪些工作，有哪些成績，取得了哪些經(jīng)驗，存在哪些不足，要吸取什么教訓，今后有何打算等問題。而述職報告要回答的是有什么職責，履行職責如何，是如何履行職責的。稱職與否等問題。既要表述履行職責的結(jié)果，展示履行職責的過程，又要介紹履行職責的出發(fā)點和思路，還要申述處理問題的依據(jù)和理由。除上文涉及的三點理論方面區(qū)別以外，在實際寫作操作過程中，還有以下三方面的不同，即兩者寫作的側(cè)重點不同、結(jié)束語不同以及表達方式的不同。一、寫作的側(cè)重點不同

應用文在寫作時，并不是對每個部分平均分配筆墨，把所有的材料羅列開來，而是有所側(cè)重，詳略得當。在這點上，述職報告與個人工作總結(jié)在寫作的側(cè)重點，主要著筆的地方也有所不同。個人工作總結(jié)一般以歸納工作事實、匯總工作成果為主。重點在于闡述主要工作，取得的成績都可以歸納在總結(jié)之中。而述職報告則必須以報告履行職責情況、報告德才能績?yōu)橹鳎�重點在于展示履行職責的思路、過程和能力，重點和范圍有確定性，僅限于職責的范圍之內(nèi)，圍繞職責這個基點精選材料，職責范圍外的概不涉及。二、結(jié)束語不同

應用文的結(jié)構(gòu)一般有固定的模式，它崇尚程式化的結(jié)構(gòu)，循規(guī)蹈矩而不別出心裁。述職報告與個人工作總結(jié)在結(jié)構(gòu)上大致相同，只就是在結(jié)尾部分有所區(qū)別。述職報告結(jié)束時一般在指出存在的問題后，闡述自己的態(tài)度，歡迎大家對自己的述職報告進行評議，常用“以上報告請批評指正”、“述職至此，謝謝大家”、“專此報告，請審閱”等字樣。而個人總結(jié)結(jié)束時即在指出存在問題后，還要寫上下一步的工作打算、努力方向及解決問題的措施。三、表達方式不同

文章是內(nèi)容與形式的統(tǒng)一體。好的內(nèi)容，必須通過恰當?shù)男问讲拍艿靡猿浞值谋憩F(xiàn)。應用文寫作也如此，由于寫作目的、內(nèi)容不同，所使用的表達方式也不盡相同�？偨Y(jié)一般采用敘述的方式，運用敘述語言，語句概括，不要求展示工作過程，只需歸納工作結(jié)果。述職報告則采用夾敘夾議的方式，運用敘述和議論，還輔以適當?shù)恼f明。回顧工作情況，主要用敘述；分析問題，評價成績時，用議論；需要交代某些情況時，用說明。把握他們之間的區(qū)別與聯(lián)系，才能更好地充分發(fā)揮這兩種應用實用文體的作用。

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