TPM培訓(xùn)心得

TPM培訓(xùn)心得

201*-7-29日上午，在公司一樓培訓(xùn)室由TPM劉老師對設(shè)備管理理論與方法具體、有針對性并結(jié)合案例進行了講解。本次培訓(xùn)內(nèi)容凝聚了多年的實踐經(jīng)驗。講課過程中感觸頗多。

本次的培訓(xùn)，劉老師就從自己的實踐經(jīng)歷中，講解了設(shè)備管理的概念與組織形試，其中包括設(shè)備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設(shè)計、制造、安裝驗收、臺賬管理、日常管理、維護保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報廢的全部過程），分段管理形式（從設(shè)備的規(guī)劃到安裝由一個部門管理，從驗收到報廢由一個部門管理）。用案例與他自己的一些經(jīng)驗和心得，從中讓我們可以看到搞設(shè)備的人如何能夠通過自己的努力在每一個環(huán)節(jié)里注意其中的細節(jié)改變企業(yè)的運作水平，提高設(shè)備的利用率與全好率。

1.關(guān)于模式，我很認同該老師講的一種觀念：無論那種模式，實際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進行改變，從而對設(shè)備管理理念與實行方法上有一個全新的認識，進而改變?nèi)说男袨榕c素質(zhì)。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設(shè)備工作都是硬碰硬的，干設(shè)備的人應(yīng)該實實在在地做一些實際的工作，從實際出發(fā)、實事求事、理念結(jié)合實際在基層中去調(diào)研，進而來改變設(shè)備運行和維護的水平，達到所謂的四化：“生產(chǎn)保障最大化，運行成本最低化，安全風(fēng)險最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化。”

2.至于達到這四化的標(biāo)準(zhǔn)，該老師提出了5道防線的概念：2.1第一道防線：全員維護；2.2第二道防線：預(yù)防維修；2.3第三道防線：快速搶修；2.4第四道防線：確保安全；2.5第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。

3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個觀點：無論那種模式，實際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅持不懈的把它做實。設(shè)備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個搞設(shè)備的人都耳熟能詳?shù)哪切〇|西：全員參與，維護重于維修，定人定機，預(yù)防維修……等等等等。該老師講到最后，也說得很明白：“至于是5S，還是6S、7S，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式。”

4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓(xùn)，哪些是真正實用的呢？為什么說該老師的水平很高，他的培訓(xùn)的價值在哪里呢？如下：

4.1培訓(xùn)的第一個意義，我們平時都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時間坐下來靜靜地想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵�，忙得是否有意義，是否有需要改進的地方？是窮于應(yīng)付，還是忙得其所？

4.2培訓(xùn)的第二個意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細細梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。

4.3培訓(xùn)的第三個意義：象這位培訓(xùn)的老師這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。

4.4培訓(xùn)的第四個意義：這樣的培訓(xùn)中，有大量的實際的案例，這位培訓(xùn)的老師用大量的圖片、視頻實例，向我們展示了他對設(shè)備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實的管理實踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。5.結(jié)合公司的實際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒：5.1關(guān)于全員維護：

5.1.1在公司，一個極其突出的現(xiàn)象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現(xiàn)象，因為設(shè)備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認為設(shè)備壞了與自己毫無關(guān)系。以電機為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責(zé)任心缺乏，斷料是家常便飯，風(fēng)機因此被燒壞沒有幾個操作工覺得自己是有責(zé)任的。這種狀況的改變，需要我們設(shè)備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進一些激勵措施，想辦法動員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務(wù)求克服熟視無睹、久已成習(xí)的不良習(xí)慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。

5.1.2設(shè)備的維護，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級保養(yǎng)制度只不過是個概念而已，對于設(shè)備的管理，最重要、最基本的就是這三點。但是這三點也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1以公司而言，讓操作工做好這三項工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對設(shè)備點檢螺栓進行點檢，自行對設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)進行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各車間的生產(chǎn)人員，去做好一些極其簡單、極其容易、但是堅持不懈做下來就可以極大地減少設(shè)備故障率。比如：

5.1.2.2以檢查為例，對螺栓的松動、車刀的變鈍、冷卻泵機冷卻水的溫度范圍，減速機機封的潤滑油質(zhì)與泄漏，現(xiàn)場各法蘭、管路是否有泄露，機泵的運行聲音是否有異常，等等之類的東西去看一眼，填一個表，應(yīng)該是完全可以做到的。

5.1.2.3例如設(shè)備的清潔工作，不必強求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進行一次徹底的清潔，也應(yīng)該是完全可行的。

5.1.2.4例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對設(shè)備點檢螺栓進行點檢，自行對設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)進行檢查，而其他車間也應(yīng)可以做到。

5.1.2.5例如緊固，每一個班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動，操作工就有責(zé)任第一個發(fā)現(xiàn)，并第一個用扳手將其緊固。

5.1.3設(shè)備部門，完全可以將這些最基本的、最簡單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結(jié)起來，形成看板，通過培訓(xùn)、抽查、采取切實可行的激勵措施等，將最基本也最重要的設(shè)備基礎(chǔ)管理做好，做到位。5.1.4推行的方法，如老師所說，我們可以通過一些方法巧妙地進行：

5.1.4.1例如，和車間負責(zé)人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

5.1.4.2或者，可以指定一個不相干的人，按照制定的標(biāo)準(zhǔn)到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤可以直接在現(xiàn)場罰款，當(dāng)然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。

5.1.4.3或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進這些工作。5.1.4.4一個很關(guān)鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡單、快捷、廉價、有效的。否則，推行一些不切實際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當(dāng)中。5.2設(shè)備的維修：

5.2.1克勞士比(PhilipCrosby)的質(zhì)量哲學(xué)提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費1元，排除隱患時就需要花費10元，而當(dāng)發(fā)生故障時就需要花費100元。對于這一點，公司至今都有著極其深刻的教訓(xùn)。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經(jīng)磨損漏油卻不修，到了一定程度內(nèi)軸承磨損了，就需要花費近201*0多的費用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設(shè)備維修的質(zhì)量。

5.2.2對于維修人員，設(shè)備部門將加強內(nèi)部的考核。對于平時肯干、會干、水平高、實際業(yè)績上也干得好的人進行獎勵，對干得不好、又不肯干的人進行處罰。培訓(xùn)老師所舉的對技術(shù)人

員進行評定等級的方法非常值得借鑒。5.3備件的管理：

5.3.1設(shè)備的備件的管理在培訓(xùn)中作為第二道防線的一部分內(nèi)容，培訓(xùn)老師進行了大力的發(fā)揮。對他的發(fā)揮我非常得認同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。

5.3.2重視備件管理來自于兩個方面的需求，一方面是備件的短缺會造成生產(chǎn)的停滯，這種停滯往往對于生產(chǎn)來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲備不合理，備得多了或者不恰當(dāng)?shù)貍�，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。

5.3.3所以，對于設(shè)備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現(xiàn)水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點，把“是否會報采購計劃”當(dāng)成一個設(shè)備人員是否成熟、水平高低的重要標(biāo)志。

5.3.4備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實際上我們只能根據(jù)經(jīng)驗，必須從實際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標(biāo)準(zhǔn)化、國產(chǎn)化，庫存最低、種類最少、保障最大。

5.3.4事實上，作為一個設(shè)備管理人員，他會本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對此，培訓(xùn)的老師列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓(xùn)的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子：

5.3.4.1管理者應(yīng)珍惜每一次對大型設(shè)備“開膛破肚”的機會，利用設(shè)備解體的機會，把設(shè)備內(nèi)部的配件型號規(guī)格、尺寸等參數(shù)弄清楚。

5.3.4.2對于進口備件，要想盡辦法尋找國內(nèi)的替代廠家。這一點對于我們不太顯著。但其思路對于我們有重要的借鑒意義。

5.3.4.3借助廠家對非標(biāo)件進行管理。培訓(xùn)老師舉海爾的減速機為例，闡釋海爾如何通過常州減速機的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號的減速機進行了盤點，進而通過常州減速機廠去備貨，簽訂協(xié)議，確保在減速機發(fā)生故障時，又該代理方完成備件的緊急供應(yīng)。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。

5.3.4.4盡量少用非標(biāo)件，盡量減少軟件系統(tǒng)的種類。這條心得，對于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個角度完善類似的一項工作，那就是：盡快把K3系統(tǒng)中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號，明白該編號的備

件的更具體的參數(shù)，之前曾經(jīng)發(fā)生過的重要問題，需要注意的關(guān)鍵事項。等等。這將是非常有意義的一項工作。

5.3.4.5對于頻繁采購的備件，對于費用消耗極大的備件，應(yīng)該多問幾個為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設(shè)備改進的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內(nèi)磁缸，潤滑油。（培訓(xùn)老師的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更換液壓油的油泵）

5.3.4.6接上條所說，要從“同樣的故障重復(fù)發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現(xiàn)象中，避免簡單的更換恢復(fù)，而是要敢于質(zhì)疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復(fù)多問幾個為什么，堅決追查根本原因，力爭把大活變?yōu)樾』�。而設(shè)備工作的創(chuàng)新，設(shè)備工作的成效，設(shè)備工作的藝術(shù)與魅力，也將在這里達到充分的展現(xiàn)。

匯報人：梅斌

擴展閱讀：關(guān)于TPM培訓(xùn)的感想

關(guān)于TPM培訓(xùn)的感想

我有幸參加了由我公司外聘老師進行的關(guān)于TPM的培訓(xùn)，在培

訓(xùn)中我學(xué)到了很多很多關(guān)于設(shè)備管理的知識。我很高興能有這樣一次學(xué)習(xí)的機會，這對我今后的工作有重大的影響。

TPM就是全面生產(chǎn)設(shè)備管理。推進TPM主要有三大要素：1、提高工作技能，不管是操作工還是設(shè)備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將只是一句空話；2、改進精神面貌，精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高；3、改善操作環(huán)境，通過5S等活動，式操作環(huán)境良好，一方面可以避免一些不必要的設(shè)備事故，現(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設(shè)置調(diào)整時間縮短。而我認為還有一個最重要的因素，那就是堅持，，沒有堅持，推進TPM只能是過眼云煙。如果在推進TPM中得過且過，到最后不了了之的話，我們速進行的TPM培訓(xùn)就只是浮云。行百里者半九十，推進TPM必須要一步一步腳踏實地，還要堅持不懈的走下去，沒有這些，TPM帶來的美好明天就只能是空中樓閣。要推進TPM我認為要設(shè)立一些規(guī)章制度，對這些制度我們一定要落到實處，而且不能放松，要認真執(zhí)行。人們常說法理不外乎人情，但在堅持這些規(guī)章制度時，我們不能因為自己的人情面子而放松對一些違反規(guī)定的人的處罰，如果不能堅持，這些規(guī)章制度將只是一紙空文，沒有了推行的必要。

TPM是一項很好的項目，它對我們聯(lián)合是十分必要和必須的，TPM為我們降低設(shè)備故障，提高生產(chǎn)效益做出了保障，為公司的發(fā)展發(fā)揮出無可替代的作用，在此我預(yù)祝聯(lián)合全面設(shè)備管理項目取得圓滿的成功。

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