代建制優(yōu)劣總結(jié)

一、是加快了政府職能轉(zhuǎn)變。長久以來，搞一個項目政府就成立一個工程指揮部這是我們司空見慣的做法。這種靠行政體制來管理經(jīng)濟活動的方式弊端多多。據(jù)有關(guān)專家透露，指揮部模式下建設(shè)的工程幾乎沒有不突破預(yù)算的。指揮部體制也造成了公務(wù)員隊伍不斷擴大。成本質(zhì)量不易控制也是指揮部體制的一大弊端。作為非常設(shè)機構(gòu)的指揮部，其責(zé)任僅僅是對建設(shè)期負責(zé)，項目一結(jié)束，假如工程出了問題，追究責(zé)任連人都找不到。實行代建制后，政府對代建制項目主要把握產(chǎn)業(yè)政策和宏觀決策，項目具體實施依靠市場機制管理，從而有助于規(guī)范政府投資項目管理行為。

二、是遏制腐敗。很多業(yè)內(nèi)人士認為，代建制最令人稱道的就是將會有效遏制政府投資項目中的腐敗現(xiàn)象。作為工程建設(shè)的投資人，因為具有決策權(quán)，歷來是工程承包商和材料供應(yīng)商“攻關(guān)”的最主要目標。但實施代建制后，建設(shè)方與承包商、供應(yīng)商的直接接觸被壓縮到了最低限度，其職務(wù)犯罪的機率也就相應(yīng)降低了。代建人在權(quán)限范圍內(nèi)，應(yīng)根據(jù)法律、法規(guī)和行業(yè)規(guī)范的要求，按照自身管理制度和經(jīng)驗獨立完成工程管理工作，而不是一味遷就投資人，亦步亦趨，這樣代建人對建設(shè)方也有一種制約的作用。代建人雖然實施具體管理，面對眾多承包商和供應(yīng)商，但卻受建設(shè)方的監(jiān)督制約，受代理權(quán)限的限制。一些重要權(quán)力，如資金撥付、工程決算、審計等受到建設(shè)方的嚴格監(jiān)督。

三、是提高了投資效益。由于實施代建制，節(jié)約有獎，建設(shè)者將對建設(shè)資金精打細算。從一定程度上，激勵代建從業(yè)者對于工作當中投資控制工作的積極性。有利于建設(shè)資金利用率得到有效得提高。

四、是抑制了“三超”（超投資、超規(guī)模、超標準）痼疾。過去由于一些項目是由政府自己建設(shè)的，投資者、使用者、建設(shè)者、管理者集于一身，一些不必要的功能紛紛上馬，貪大求全，造成預(yù)算不斷追加、擴大。實行代建制后，再追加財政預(yù)算就不大可能。因此建設(shè)者必須考慮好如何在現(xiàn)有預(yù)算內(nèi)保證建設(shè)質(zhì)量。從目前預(yù)算執(zhí)行情況看，工程進度均達到了代建合同的要求，所有代建項目的工程投資控制在合同確定的項目概算總額之內(nèi)。

五、是克制了拖欠工程款現(xiàn)象。政府投資項目工程款的拖欠，很大程度上來自于工程超預(yù)算。通過代建制改革，這種情況將得以避免，為防止拖欠打下良好基礎(chǔ)。

代建作為舶來品，在我國又是新生事物，在初期實行的過程中出現(xiàn)一定的問題也是不可避免的。關(guān)鍵在于代建工作中如何在實際工作中及時總結(jié)得失，對以后的工作及時的借鑒。

一、代建的作用和地位不為所知，新事物并不為所有職能部門領(lǐng)導(dǎo)所知。更不用說在工程管理中具體的職能。在一定程度上與代建從業(yè)人員的溝通及處理問題上存在一定的差異與區(qū)別，造成實際工作中出現(xiàn)一定的意見相左。

二、在控制安全問題上出現(xiàn)一定的問題，在桐廬濱江安置小區(qū)工程外墻涂料施工期間，出現(xiàn)一起重大的傷亡事故。在一定程度的也延誤了該工程的工期。安全質(zhì)量問題歷來是工程及日常安全生產(chǎn)中大家所重視的。

三、代建在工程中的定為問題，我項目部在桐廬是第一個采用代建制的項目，而后部分政府項目更多的是采用BT方式，對于BT模式來說，代建的優(yōu)劣在哪里？

四、完善代建管理機制及考核機制，我項目部自政信開始以來，項目部人員幾經(jīng)輪換，管理人員也數(shù)次變更。濱江建設(shè)指揮部對此意見較大，在桐廬也造成了不良影響。更換管理人員過程中部分工作未做好交接工作，部分工作嚴重脫節(jié)，新接手人員到場又要重新熟悉相關(guān)人員及工程概況；相當部分工程資料在人員更換過程當中遺失，對工程后期材料報批，工程備案，工程審計中造成了相當大的麻煩。雖然在桐廬濱江安置小區(qū)工程中代建制的實行取得了成功，但從試點情況看，客觀上還存在一些問題。作為政府投資工程建設(shè)組織實施方式改革的一種有益探索，我們對項目代建制度還需作進一步探索，特別是在怎樣才能真正實現(xiàn)“建設(shè)、監(jiān)管、使用”相分離，怎樣才能進一步明確業(yè)主單位和代建單位的責(zé)權(quán)利，怎樣才能真正提高代建單位的項目管理水平等問題上，我們還有很長一段路要走。

擴展閱讀：溫嶺公共衛(wèi)生中心項目代建制模式總結(jié)報告

溫嶺市公共衛(wèi)生中心代建制總結(jié)報告

（草稿）

溫嶺市發(fā)展和改革局：

工程項目管理（PM）模式是國際上通行的工程建設(shè)組織模式，即引入專業(yè)化的項目管理單位，對工程項目全過程進行規(guī)范化、專業(yè)化的管理；以實現(xiàn)項目目標。

代建制是指在政府投資項目中采用工程項目管理（PM）模式，實現(xiàn)工程項目建設(shè)管理的專業(yè)化、規(guī)范化、國際化。是具有中國特色的工程項目管理（PM）模式；代建制實現(xiàn)了政府投資項目“投資、建設(shè)、管理、使用”四分離，符合科學(xué)發(fā)展觀的內(nèi)在要求，是我國政府投資工程建設(shè)領(lǐng)域一次重大的革新。

201*年6月，浙江五洲工程項目管理有限公司（下稱“五

洲管理”）中標溫嶺市公共衛(wèi)生中心項目代建服務(wù)。該代建項目是五洲管理在溫嶺開展的第一個代建項目，同時，也是溫嶺市委市政府在政府投資公建項目中首次嘗試代建制新建設(shè)模式，代建介入啟動至今已有兩年，在項目具體的代建實踐中，收獲了不少經(jīng)驗與得失，內(nèi)容總結(jié)如下：

一、項目簡介：

溫嶺市公共衛(wèi)生中心項目是省“五大百億”工程，是市政府重點工程項目，項目位于城東街道陽光大道南側(cè)，田園路東側(cè)。項目

用地面積17018平米�？偨ㄖ�面積2萬平米。根據(jù)省衛(wèi)生廳要求為整合資源、方便群眾、減少重復(fù)建設(shè)，經(jīng)市政府批準由市疾病預(yù)防控制中心、市衛(wèi)生監(jiān)督所、市急救指揮中心組成的項目。該項目由溫嶺市規(guī)劃設(shè)計院設(shè)計，并采用政府投資項目代建管理，由浙江五洲工程項目管理有限公司代建管理，浙江聯(lián)達監(jiān)理有限公司監(jiān)理，浙江新宇建設(shè)有限公司施工總承包。工程總概算投資為4014萬，其中財政撥款2640萬，自籌資金1374萬。

二、項目形象進度與投資計劃完成情況：（由項目代建部編寫）

三、五洲代建管理理念：萬事預(yù)則立

工程項目管理是一個系統(tǒng)工程，需要多專業(yè)、多工種之間的高度協(xié)同、高效率配合，因此有一個指導(dǎo)代建工作全局的“代建實施規(guī)劃”就顯得尤其重要，在本項目啟動之初，由代建公司總工程師牽頭，從熟悉方案設(shè)計、了解功能定位、業(yè)主需求，分析項目目標入手，編制了《溫嶺市公共衛(wèi)生中心代建實施規(guī)劃》，避免的工作的隨意性，強調(diào)了工程管理的系統(tǒng)性。真正遵從“先規(guī)劃、再計劃、后實施”的指導(dǎo)思想，規(guī)劃主要圍繞兩條主線：

1、圍繞質(zhì)量、進度、投資、安全等目標，闡述具體實現(xiàn)目標的措施。

2、圍繞代建“前期報批管理”、“設(shè)計優(yōu)化管理”、“投資資金管理”、“招標合約管理”、“施工現(xiàn)場管理”、“文檔信息管理”，闡述代建工作具體工作內(nèi)容分解。

3、規(guī)劃完成后，分別了編制《項目總控進度計劃》《報批專項計劃》、《設(shè)計管理專項計劃》《資金使用專項計劃》、《招標管理專項計劃》。

三、五洲代建管理技術(shù)：目標管理、利益相關(guān)方需求、溝通管理

1、目標管理

項目目標是所有代建工作的出發(fā)點，分析、分解目標后，制定可執(zhí)行計劃，分解落實。針對，代建方制定了兩個層面的計劃：一、“五�！保嘿|(zhì)量、進度、投資、安全、廉潔；二、創(chuàng)新目標：功能最優(yōu)、綠色施工、注重品質(zhì)。

2、利益相關(guān)方需求

項目內(nèi)部利益相關(guān)方分為三個層面：衛(wèi)生局、疾控中心、衛(wèi)生監(jiān)督所、代建單位等核心層面；市發(fā)改委、市財政局等政府管理層面；監(jiān)理、施工單位等服務(wù)單位層面。在保證目標前提下，著力分析各方需求，抓到平衡點，形成項目內(nèi)外方和諧，合力、合拍，是項目成功的關(guān)鍵，公共衛(wèi)生中心項目各方支持，進展順利。

3、溝通管理

代建工作例會就如何在今后的項目建設(shè)過程中高效協(xié)調(diào)、發(fā)揮各自優(yōu)勢進行了溝通，減少信息漏斗。通過啟動會，明確了項目目標，統(tǒng)籌分析了后續(xù)代建工作內(nèi)容。為后期的關(guān)系和諧、高效協(xié)作奠定了良好的基礎(chǔ)，代建過程中采用每月“代建月報”“專題快報”等信息溝通手段，通過項目代建經(jīng)理的主動溝通，達到了多方的高效協(xié)同。

三、代建專業(yè)技術(shù)：設(shè)計優(yōu)化管理、投資資金管理、招標合約管理是重點，前期報批管理、施工現(xiàn)場管理、文檔信息管理是難點

1、前期報批管理：報批工作往往是阻礙項目前期進展的最重要因素，

1．1、前期制定了“專項報批計劃”，對公共衛(wèi)生中心所有涉及的報批內(nèi)容事先謀劃；共涉及項報批。

1．2、報批和設(shè)計工作合理交叉，不機械套用建設(shè)程序規(guī)定；1．3、提前并主動協(xié)調(diào)各政府職能部門；

1．4、取得各方支持，公共衛(wèi)生中心項目報批工作的順利開展，得益于衛(wèi)生局等的大力支持。

2、設(shè)計優(yōu)化管理：項目設(shè)計階段決定了項目的造價約80％的影響因素；對功能、工期、質(zhì)量有著重要影響；因此設(shè)計管理是全過程管理的重點。。

2．1、代建介入啟動后，設(shè)計單位已經(jīng)完成了施工圖設(shè)計，按照五洲管理的作業(yè)指導(dǎo)書要求，我們組織公司專家俱樂部各專業(yè)專家對圖紙進行了內(nèi)審，認為設(shè)計單位選擇的持力層不是非�？茖W(xué)，預(yù)制管樁要穿透較厚的圓礫土層，施工質(zhì)量、進度多較難保證，我們向設(shè)計單位提出更換樁基持力層的想法后，組織圖審專家等進行了多次的專題討論會，最后決定修改樁基圖紙，更換持力層。通過設(shè)計變更，保證了工程質(zhì)量、又節(jié)約了部分的投資。

2．2、參與了疾控中心實驗室等專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計的溝通和協(xié)調(diào)。2．3、在機電設(shè)備選型和系統(tǒng)定位上，高度關(guān)注后期運行成本，分析設(shè)備與機電系統(tǒng)的全壽命最優(yōu)性價比。

3、招標合約管理：

傳統(tǒng)的招標代理區(qū)別于招標管理，招標代理完成的是單項招標的程序符合性和合法性的工作，很多項目的招標無序造成“進度”等待“服務(wù)商”的現(xiàn)象是造成進度延誤的最直接原因。

招標管理側(cè)重與項目承包商、供應(yīng)商、服務(wù)商的統(tǒng)籌采購，是代建工作的重點內(nèi)容。代建公司在公共衛(wèi)生中心項目中采取了幾條具體措施，確保招標工作有序開展：

3．1、執(zhí)行“招標規(guī)劃、招標計劃、單項實施”的順序，對公共衛(wèi)生中心的所有協(xié)作單位分為服務(wù)類、工程類、設(shè)備類。共項招標內(nèi)容，并對招標范圍及界面劃分進行了合理劃分，避免漏項或重疊。

3．2、前置招標，招標條件具備，馬上啟動招標，避免“進度”等待“服務(wù)商”現(xiàn)象。

3．3、編制了“公共衛(wèi)生中心項目合同網(wǎng)絡(luò)圖”，運用合同這一法律手段，在招標文件中即制定了“相關(guān)專業(yè)條款”，避免合同執(zhí)行過程中的索賠和糾紛。

3．4、各方參與、優(yōu)勢互補、相互監(jiān)督、實現(xiàn)陽光。4、投資資金管理：

投資管理直接決定了項目投資控制目標的實現(xiàn)。是代建工作的重點，本項目代建主要開展以下幾方面工作：

4．1、高度重視概算評估工作，合理確定投資控制目標；可行性研究報告中的估算總投資是根據(jù)單方造價或者功能單位造價計算得出的，且目前大部分的可行性研究報告編制單位缺乏調(diào)研，估算總投資目標不具有科學(xué)性、合理性。初步設(shè)計概算中承前啟后的重要銜接作用，在公共衛(wèi)生中心項目上，五洲管理公司、設(shè)計院三方召開了次的概算討論會議，發(fā)改委也已牽頭組織了財政、審計、評估中介等多方參加的概算評審會議，代建單位針對性的提出了多次意見，當時，五洲管理提出的合理概算投資額為萬。

經(jīng)多次完善后的批復(fù)的概算總投資為4.3033億4．3、通過招標環(huán)節(jié)合理競爭，合理節(jié)約造價；

4．4、編制年度資金使用計劃表，合理使用資金，減少財務(wù)成本。為財政合理資金安排提供決策依據(jù)。

5、施工現(xiàn)場管理：

（項目代建部完成編寫）（質(zhì)量、安全、施工進度等）

施工階段費用集中發(fā)生，施工單位多，協(xié)調(diào)工作量大，是代建管理工作的難點，雖然本項目還未涉及施工階段，五洲項目管理已經(jīng)在“代建實施規(guī)劃中”提出了以下管理原則：

5．1、明確合同目標，交底先行，理順游戲規(guī)則、提高效率；5．2、關(guān)注里程碑進度節(jié)點；找主要矛盾，加快工期；5．3、幫助施工單位理順外部關(guān)系；創(chuàng)造和諧施工條件；5．4、實施綠色施工，追求施工過程動態(tài)美；5．5、質(zhì)量�！笆褂冒踩�”、施工�！吧�產(chǎn)安全”。5．6、執(zhí)行強規(guī)、克服通病、注重節(jié)能、塑造亮點。6、文檔信息管理：

文檔管理工作要求及時、全面、準確，目前，代建公司已經(jīng)編制“工程代建月報”7份，“工程專題簡報”10份，施工階段還將編制“每周快報”，快速向衛(wèi)生局及其他管理部門傳達工程建設(shè)進展情況，工程技術(shù)資料動態(tài)（影象資料）和靜態(tài)（書面）并舉；實現(xiàn)隱蔽工程陽光化。

四、五洲代建方法總結(jié)：代建公司能在短短六個月時間里取得的不俗成績，主要得益于以下幾點方法：

1、處處體現(xiàn)“先計劃，后實施”、“工作前期”體現(xiàn)“預(yù)則立”理念，使工作統(tǒng)籌、有序、高效。

2、標準作業(yè)指導(dǎo)書：使項目的推進不完全依賴人的主動能動性，減少人能力的差異對項目影響。使管理過程規(guī)范化；

3、專業(yè)團隊保障：五洲項目管理在本項目推行“大項目部制”，首席專業(yè)工程師在項目代建經(jīng)理的溝通下，直接對接各專業(yè)，服務(wù)與項目。

4、系統(tǒng)理論知識的引入：五洲項目管理以美國PMBOK和《中國工程項目管理知識體系》（主編吳濤叢培經(jīng)）為理論藍本，結(jié)合公共衛(wèi)生中心項目實際特點，開展代建工作。

5、建立“廉政委員會”：五洲公司內(nèi)部建立了直接收公司董事長領(lǐng)導(dǎo)的“廉政委員會”。確保項目代建工作“廉潔、陽光“。

五、代建建議：

1、代建費率：目前財政部門實行了代建費在原建設(shè)單位管理費列支的做法，建設(shè)單位管理費取費標準為%，整體偏低，2、重視估算總投資、提前引入代建單位：目前政府投資項目普通存在概算超估算現(xiàn)象，根本原因在于估算缺乏科學(xué)性、合理性，因此建議可行性研究報告編制階段即引入代建單位，全過程對投資目標負責(zé)。

本項目代建工作的順利進展首選歸功于市衛(wèi)生局的英明領(lǐng)導(dǎo)和大力配合，在本項目代建過程中三方實現(xiàn)合心、合力、合拍，項目建設(shè)參與各方關(guān)系和諧，齊心協(xié)力是本項目整體進展順利的重要保證。

其次，衛(wèi)生局在履行好項目監(jiān)管、項目投資、項目功能定位等主要職權(quán)的情況下，充分發(fā)揮代建單位的專業(yè)管理優(yōu)勢，通過代建單位的專業(yè)管理實現(xiàn)“專業(yè)人做專業(yè)事”，通過代建單位實現(xiàn)了“一次教訓(xùn)、二次經(jīng)驗”的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移。同時，通過代建單位現(xiàn)代化、系統(tǒng)化的項目管理理論、知識和工具的運用。促使項目管理整體性、連貫性、預(yù)控性大大增強，項目管理水平大幅提高。

當然，代建制在國內(nèi)仍處于摸索、嘗試階段，在很多方面還存在不足，我們必定會克服困難，落實市委市政府對公共衛(wèi)生中心項目提出了“國內(nèi)領(lǐng)先、世界一流”的高定位，在衛(wèi)生局領(lǐng)導(dǎo)下，代建單位必將一如既往，確保項目目標實現(xiàn)。

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