聯(lián)華超市案例分析

成績(jī)?cè)u(píng)卷人

(論文首頁(yè)紙)

201*201*學(xué)年第一學(xué)期

課程名稱：企業(yè)戰(zhàn)略管理任課教師：田力

論文題目：聯(lián)華超市案例分析報(bào)告

學(xué)號(hào)：ACC08100姓名：張舜祥年級(jí)：08級(jí)專業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)班級(jí)：會(huì)計(jì)2班

提交日期：年月

日聯(lián)華超市案例分析報(bào)告

上海聯(lián)華超市有限公司初創(chuàng)于1991年5月。迄今為止經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展階段：1991～1995年的初創(chuàng)階段，1996～1997年的調(diào)整階段，1998年至今的重組擴(kuò)張階段。

初創(chuàng)階段（1996～1997年）：

1991年5月27日，上海聯(lián)華超市商業(yè)公司成立，拉開(kāi)了上海連鎖商業(yè)的發(fā)展帷幕。次年聯(lián)華超市連鎖門店7家，銷售1974萬(wàn)元。通過(guò)借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)統(tǒng)一管理，經(jīng)過(guò)3年的發(fā)展，1995年聯(lián)華超市連鎖門店41家，銷售1.98億元，為上海連鎖商業(yè)的發(fā)展提供了成功的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ健?/p>

調(diào)整階段（1996～1997年）：

隨著連鎖經(jīng)營(yíng)方式的優(yōu)越性開(kāi)始突顯，以及廣受消費(fèi)者的歡迎，為抓緊多元化發(fā)展的上機(jī)，聯(lián)華超市通過(guò)資本投資，建立控股合資公司，在原先直營(yíng)店的基礎(chǔ)上不段向其他空間擴(kuò)張。1997年，聯(lián)華超市改制，正式組建了“聯(lián)華超市有限公司”，并引進(jìn)國(guó)外資金。除此之外，聯(lián)華超市還施行個(gè)性化經(jīng)營(yíng)，在行業(yè)內(nèi)拓展服務(wù)功能，全面提升了聯(lián)華超市的企業(yè)形象。到1997年公司已經(jīng)擁有30家連鎖門店，24億元的銷售額。

重組擴(kuò)張階段（1998年至今）：

1998年公司進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)期，并通過(guò)多渠道融資，并購(gòu)、合資、加盟等多方式擴(kuò)張，到201*年公司在全國(guó)有1300多家連鎖店，201*年總店數(shù)目已經(jīng)達(dá)到3609家，遍布全國(guó)21個(gè)省份及直轄市，繼續(xù)保持國(guó)內(nèi)最大零售連鎖超市公司的行業(yè)領(lǐng)先地位，連續(xù)九年成為以營(yíng)業(yè)額計(jì)中國(guó)最大零售連鎖超市。聯(lián)華超市積極探索零售業(yè)態(tài)多元化發(fā)展思路，由原來(lái)的超市連鎖單一業(yè)態(tài)，發(fā)展為大型綜合超市、超級(jí)超市和便利店等多業(yè)態(tài)的多元化經(jīng)營(yíng)。公司經(jīng)營(yíng)模式逐漸走向標(biāo)準(zhǔn)化和成熟化，成為中國(guó)頂尖的零售商，全國(guó)連鎖超市的領(lǐng)先者。

聯(lián)華集團(tuán)目前是我國(guó)最大的超商企業(yè)，經(jīng)營(yíng)超級(jí)市場(chǎng)、大型綜合超市和便利店三大主要零售形態(tài)，迎合了廣大消費(fèi)者的不同需求。根據(jù)中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截止201*年聯(lián)華超市的銷售規(guī)模超過(guò)了500億元，門店數(shù)量達(dá)到3932家，連續(xù)12年排名中國(guó)快速消費(fèi)品連鎖企業(yè)百?gòu)?qiáng)首位。

聯(lián)華超市正處在高速擴(kuò)張階段，與上一發(fā)展階段相對(duì)比，內(nèi)外部環(huán)境都有發(fā)生一些變化。主要體現(xiàn)在：

1.在規(guī)模迅速擴(kuò)大之后，管理能力缺陷的劣勢(shì)顯得越來(lái)越尖銳。正如生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力一般，一個(gè)企業(yè)的管理能力需要和它規(guī)模同步發(fā)展。聯(lián)華超市的門店數(shù)量在這一階段幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)額的也有大幅度的提升，但是管理能力發(fā)展的滯后則會(huì)成為持續(xù)發(fā)展的障礙，相比上一階段，內(nèi)部管理能力的提升顯得刻不容緩。

2.國(guó)家開(kāi)放中國(guó)零售行業(yè)

新政策的出臺(tái)取消了我國(guó)零售業(yè)對(duì)外資零售企業(yè)設(shè)立形式、數(shù)量、地域和股權(quán)比例等限制。外資零售企業(yè)開(kāi)始不斷涌進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，使得競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，包括聯(lián)華超市在內(nèi)，我國(guó)本土零售企業(yè)面臨的威脅變大。

3.大型綜合超市逐漸成為集團(tuán)重要業(yè)務(wù)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速增長(zhǎng)，人民生活水平提高以及消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，大型綜合超市越來(lái)越受消費(fèi)者的歡迎。隨著大型綜合超市門店數(shù)量的不斷增加，聯(lián)華的營(yíng)業(yè)額也一再提高，其在三大業(yè)務(wù)形態(tài)中對(duì)公司營(yíng)業(yè)額貢獻(xiàn)最大。

4.成功收購(gòu)華聯(lián)超市

在收購(gòu)華聯(lián)超市后其門店熟進(jìn)一步擴(kuò)大，據(jù)201*年底統(tǒng)計(jì)門店數(shù)已達(dá)到5268家。在業(yè)務(wù)整改后，聯(lián)華的特許加盟體系與聯(lián)華的直營(yíng)門店體系可實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)，有利于采購(gòu)平臺(tái)的統(tǒng)一，形成規(guī)模效應(yīng)和品牌優(yōu)勢(shì)，更好地應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。在案例中，聯(lián)華超市在97年以前和98年之后采取的戰(zhàn)略措施為：1.多元化戰(zhàn)略

聯(lián)華對(duì)大型綜合超市、超級(jí)市場(chǎng)和便利店這三種主要的零售業(yè)態(tài)有著較為明確的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)劃分。大型綜合超市除了有品種最齊全的商品之外，還提供多項(xiàng)附加服務(wù)，主要是面向于要求“一站式”購(gòu)物的消費(fèi)者，使他們享受購(gòu)物的過(guò)程，并在一個(gè)購(gòu)物地點(diǎn)便能完成購(gòu)物需求；超級(jí)市場(chǎng)提供的商品和服務(wù)則與日常生活息息相關(guān)，主要針對(duì)需要日常生活必需品的城市消費(fèi)者；便利店的特點(diǎn)是營(yíng)業(yè)時(shí)間長(zhǎng)，商品以必需品為主，價(jià)格稍高，地點(diǎn)設(shè)在人流量大且消費(fèi)水平較高的地區(qū)。在三管齊下的同時(shí)，積極探索多元化發(fā)展之路。經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)還有物流配送，加盟經(jīng)營(yíng)和電子商務(wù)。

2.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

零售業(yè)越來(lái)越多，消費(fèi)者的購(gòu)買了增強(qiáng)，有著更多的商品和購(gòu)物地點(diǎn)可供選擇。但由于同種產(chǎn)品的同質(zhì)化越來(lái)越明顯，在不同地點(diǎn)購(gòu)買的商品基本不存在差異。在這種情況下，要吸引消費(fèi)者，則必須要有著自己的經(jīng)營(yíng)特色。生鮮食品的經(jīng)營(yíng)是聯(lián)華最富特色的項(xiàng)目，不僅吸引了一部分客流，而且提升了品牌形象，對(duì)企業(yè)有著重要的實(shí)際意義。

3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

聯(lián)華集團(tuán)擁有目前全國(guó)連鎖超市行業(yè)中首家硬件先進(jìn)、規(guī)模合理的智能型物流系統(tǒng)。作為連鎖商業(yè)發(fā)展的“助推器”，物流配送中心的任務(wù)就是將供應(yīng)商大量運(yùn)達(dá)的商品配送至各分店。聯(lián)華的物流中心采用先進(jìn)的信息科技及自動(dòng)化系統(tǒng)，有效地建立了總部與各門店之間的網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了相互之間的作業(yè)信息交流。

4.集中戰(zhàn)略

聯(lián)華實(shí)施集中發(fā)展戰(zhàn)略，堅(jiān)持在已進(jìn)入的城市及重點(diǎn)區(qū)域中開(kāi)設(shè)新店，預(yù)期全年仍保持新開(kāi)500家左右門店的發(fā)展速度，大型綜合超市重點(diǎn)放在長(zhǎng)江三角洲區(qū)域，80%以上的新店將集中于華東地區(qū)。

1998年以來(lái)聯(lián)華超市采取的戰(zhàn)略措施可用量化的SWOT模型來(lái)分析：首先是企業(yè)外部環(huán)境要素分析1.關(guān)鍵機(jī)會(huì)要素分析①O1新興企業(yè)難以進(jìn)入連鎖超市行業(yè)隨著我國(guó)連鎖零售行業(yè)逐漸趨于成熟，進(jìn)入這一行業(yè)的門檻業(yè)越來(lái)越高。不僅在資本上有較高的需求，在資金上需要承擔(dān)形成完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)的巨大固定投入和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。這對(duì)新生企業(yè)來(lái)說(shuō)，難以達(dá)到如此的規(guī)模效應(yīng)。

②O2大型綜合超市越來(lái)越受消費(fèi)者歡迎

隨著消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)者的行為業(yè)在轉(zhuǎn)變。大型綜合超市不僅有著舒適的環(huán)境，種類繁多的商品，并提供多種服務(wù)，滿足了顧客“一站式”的消費(fèi)需求。更多的消費(fèi)者并不僅僅來(lái)購(gòu)物，而是享受購(gòu)物的過(guò)程。

③O3零售業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中的地位上升零售業(yè)與人們的日常生活息息相關(guān)，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中不可或缺的重要組成部分。而我國(guó)經(jīng)濟(jì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)業(yè)將漸漸地突顯零售業(yè)的重要性。

2.關(guān)鍵威脅要素分析①T1行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化

我國(guó)零售業(yè)在201*年12月11日對(duì)外資零售企業(yè)投資地點(diǎn)和本地合作關(guān)系的限制已經(jīng)全部取消，隨著進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)門檻的降低，越來(lái)越多的外資企業(yè)不斷涌入中國(guó)零售行業(yè)，并且份額持續(xù)擴(kuò)大，對(duì)聯(lián)華已經(jīng)形成了共同競(jìng)爭(zhēng)的局面。

②T2外資零售企業(yè)開(kāi)店速度快、并購(gòu)力度大、經(jīng)營(yíng)效益水平高

外資零售企業(yè)目前在中國(guó)發(fā)展速度快，各大以經(jīng)營(yíng)大型超市為主的11家外資零售商新開(kāi)店數(shù)量超過(guò)100家，超過(guò)上年同期水平，可見(jiàn)其開(kāi)店速度快。并購(gòu)力度大且經(jīng)營(yíng)效益水平高，雖然外資零售品牌的店鋪數(shù)量增幅不及零售百?gòu)?qiáng)平均水平，但銷售規(guī)模增幅卻高于零售百?gòu)?qiáng)平均水平。

③T3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手商品種類更齊全

聯(lián)華超市在本地零售商店里每平方米的銷售額要比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的主要原因是由于國(guó)外對(duì)手出售更多的商品種類，而也有不少顧客指出聯(lián)華超市商品種類不夠齊全，進(jìn)口商品不夠多。

3.聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析

根據(jù)每一關(guān)鍵環(huán)境要素對(duì)未來(lái)成功的重要性來(lái)確定每一要素的權(quán)數(shù)，并根據(jù)企業(yè)利用或應(yīng)對(duì)每一要素的變現(xiàn)，確定每一要素的分值。關(guān)鍵環(huán)境要素機(jī)會(huì)OO1O2O3機(jī)會(huì)要素得分威脅TT1T2T3威脅要素得分總分值權(quán)數(shù)0.150.200.150.200.150.151.00等級(jí)4.03.53.02.53.03.0加權(quán)分值0.600.700.451.750.500.450.451.403.15接下來(lái)是企業(yè)內(nèi)部能力要素分析：1.關(guān)鍵優(yōu)勢(shì)因素分析：

①S1富有特色的生鮮食品經(jīng)營(yíng)

聯(lián)華超市作為生鮮食品經(jīng)營(yíng)在行業(yè)中的最先引進(jìn)者，其在生鮮食品經(jīng)營(yíng)的種類管理還是服務(wù)上的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)是比較突出的。聯(lián)華超市不僅在多個(gè)省市擁有生鮮食品基地和加工配送中心，并且與科研單位合作共同研制開(kāi)發(fā)、加工、銷售多種生鮮制品，提升了個(gè)性化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。

②S2先進(jìn)的物流配送中心

聯(lián)華擁有目前全國(guó)連鎖超市行業(yè)中首家硬件先進(jìn)、規(guī)模合理的智能型物流系統(tǒng)，并充分利用這一系統(tǒng)為聯(lián)華在上海市內(nèi)、市外的合資、加盟店進(jìn)行高效配送。物流配送中心作為連鎖商業(yè)不斷發(fā)展壯大的“助推器”，聯(lián)華的高效配送也為企業(yè)提升了營(yíng)運(yùn)效率，也節(jié)約了經(jīng)營(yíng)成本，提高了綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

③S3良好的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)

聯(lián)華公司自1996年以來(lái)一直積極拓展標(biāo)準(zhǔn)加盟經(jīng)營(yíng)的零售網(wǎng)絡(luò)，推行了與供應(yīng)商之間的EDI電子訂貨系統(tǒng)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的信息化管理，將內(nèi)部與外部的資源進(jìn)行整合，降低業(yè)務(wù)運(yùn)行中的缺貨率，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。

2.關(guān)鍵劣勢(shì)因素分析①W1管理能力的發(fā)展有些滯后聯(lián)華的增長(zhǎng)相當(dāng)迅速，而管理能力的發(fā)展速度卻未能與之相適應(yīng)，從而影響公司的盈利能力。在門店數(shù)量大量增加的情況下，忽視了管理體制的完善，整個(gè)連鎖體系的內(nèi)部控制能力反而被削弱，制約零售業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。②W2商品種類并不齊全

商品種類的不齊全是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)的，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)華超市在本地零售商店里每平方米的銷售額要比國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低的主要原因是由于國(guó)外對(duì)手出售更多的商品種類。③W3采購(gòu)規(guī)模偏小

外資零售業(yè)在全球都有廣泛的供應(yīng)商，憑借其雄厚的資金能力能與供應(yīng)商的談判中占據(jù)主動(dòng)地位，爭(zhēng)取更低價(jià)格。聯(lián)華超市的采購(gòu)還僅局限于國(guó)內(nèi)，在商品的采購(gòu)成本上依然較高且種類也較小，相對(duì)于進(jìn)口商品，差距更加明顯。

3.聯(lián)華超市關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素分析

根據(jù)每一關(guān)鍵要素對(duì)企業(yè)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)成功的重要性規(guī)定權(quán)數(shù)，并根據(jù)企業(yè)對(duì)某要求的反應(yīng)能力評(píng)定等級(jí)，從1～5分進(jìn)行賦值。關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)SS1S2S3優(yōu)勢(shì)要素得分劣勢(shì)WW1W2W3劣勢(shì)要素得分總分值權(quán)數(shù)0.150.200.150.200.100.201.00等級(jí)4.03.53.03.02.02.5加權(quán)分值0.600.700.451.750.600.200.501.303.05結(jié)合此案例，我們可以認(rèn)識(shí)到：企業(yè)的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值或者是企業(yè)利潤(rùn)最大化，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在SO戰(zhàn)略區(qū)域上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)來(lái)抓住機(jī)會(huì)，從而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于有利位置。通過(guò)以上分析可以發(fā)現(xiàn)，聯(lián)華在經(jīng)營(yíng)上的成功很大一部分來(lái)自于其“硬件”方面的優(yōu)勢(shì)，像所擁有的先進(jìn)物流配送中心和計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，都是聯(lián)華超市對(duì)科學(xué)信息技術(shù)的重要的體現(xiàn)。總的來(lái)說(shuō)，聯(lián)華超市的發(fā)展是良性的，在現(xiàn)階段實(shí)施的相關(guān)戰(zhàn)略也基本上符合公司的情況，聯(lián)華超市作為中國(guó)零售業(yè)的龍頭，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)零售市場(chǎng)依然能夠堅(jiān)守立足。

目前全球經(jīng)濟(jì)正在進(jìn)一步復(fù)蘇，中國(guó)零售業(yè)銷售規(guī)模保持快速發(fā)展的勢(shì)頭，外資零售企業(yè)銷售快速增長(zhǎng)。而零售企業(yè)越發(fā)重視提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)精細(xì)化管理，提升經(jīng)營(yíng)效率。不少零售企業(yè)推行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，零售商加快推進(jìn)業(yè)態(tài)融合，為消費(fèi)者提供更佳的消費(fèi)體驗(yàn)。

零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命力來(lái)源于創(chuàng)新力，沒(méi)有創(chuàng)新，一切的一切都是無(wú)米之炊，零售企業(yè)營(yíng)運(yùn)質(zhì)量來(lái)自于控制力，影響力則是零售企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人思想的延伸、傳播與升華。零售的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新方案只能在實(shí)踐中誕生，在這一過(guò)程，中國(guó)零售企業(yè)需要特別關(guān)注戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略環(huán)節(jié)必須由企業(yè)內(nèi)部緊緊把控。

但是目前網(wǎng)上購(gòu)物市場(chǎng)潛力巨大，現(xiàn)在越來(lái)越多的年輕人在網(wǎng)上購(gòu)物，可見(jiàn)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展對(duì)傳統(tǒng)銷售渠道沖擊越來(lái)越大，零售商需要加快發(fā)展新的銷售渠道，制定相應(yīng)的政策及戰(zhàn)略；中國(guó)零售業(yè)需積極探索新的經(jīng)營(yíng)手段及發(fā)展新的業(yè)務(wù)形態(tài)，來(lái)保證中國(guó)零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

擴(kuò)展閱讀：聯(lián)華超市案例分析

聯(lián)華超市案例分析

第一部分

企業(yè)的發(fā)展歷程及兩個(gè)發(fā)展階段

企業(yè)發(fā)展歷程概述：上海聯(lián)華超市有限公司初創(chuàng)與1991年5月。1991年至1995期間，公司主要通過(guò)合資控股的形式擴(kuò)大規(guī)模，另外在行業(yè)內(nèi)擴(kuò)展服務(wù)功能，將彩擴(kuò)、洗染等服務(wù)項(xiàng)目引進(jìn)超市。在此期間，公司主要通過(guò)銀行貸款及政府貼息方式建立門店，走負(fù)債經(jīng)營(yíng)的發(fā)展道路，這一階段的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)主要集中在日常生活必需品上。1996年開(kāi)始，公司經(jīng)過(guò)2年的調(diào)整階段，期間通過(guò)資本投資，建立控股合資子公司，在原先直營(yíng)店的基礎(chǔ)上不斷向其他空間擴(kuò)張。繼將上海幾家大型超市納入旗下后，又并購(gòu)了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，聯(lián)華超市實(shí)行改制，正式組建了聯(lián)華超市有限公司，并大量引進(jìn)外資，與境外大型超市財(cái)團(tuán)合作。1998年公司進(jìn)入高速擴(kuò)張時(shí)期。該時(shí)期公司通過(guò)多渠道融資，多方式擴(kuò)張，在中國(guó)21個(gè)省份發(fā)展自己的門店。在此期間公司不僅實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的高速擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)也向多元化方向發(fā)延伸。除了傳統(tǒng)的超市業(yè)務(wù)外，還發(fā)展了集生產(chǎn)、加工、銷售與一體的生鮮業(yè)務(wù)生產(chǎn)線、物流配送和電子商務(wù)等。

根據(jù)企業(yè)主要戰(zhàn)略的不同我將企業(yè)的發(fā)展過(guò)程分為如下兩個(gè)階段：階段一：1991年~1997年。階段二：1998年至今。{"Error":{"code":"8","Message":"badrequest","LogId":"2682234107"}}又并購(gòu)了排名位于前二十位的永昌超市，很明顯公司在進(jìn)行橫向一體化戰(zhàn)略，即在中國(guó)境能擴(kuò)大自己的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，使之遍布全國(guó)。再者，1995至1996年期間，公司把大部分的資金投入到生鮮食品經(jīng)營(yíng)這一塊。1995年，聯(lián)華超市抓住市政府“菜籃子工程”的契機(jī)，在上海的連鎖超市行業(yè)中首先引進(jìn)了生鮮食品的經(jīng)營(yíng)。1996年3月，聯(lián)華超市建立了生鮮食品加工配送中心。1997年聯(lián)華超市又有意識(shí)地將生鮮食品的經(jīng)營(yíng)與市政府的廚房工程貼近，在山東、浙江、河南、河北、江蘇、云南等地開(kāi)發(fā)了生鮮食品基地，初步建成了全國(guó)采購(gòu)網(wǎng)，先后建立了肉食品、雞蛋、副食品等生產(chǎn)供應(yīng)基地，開(kāi)創(chuàng)了超市與園藝場(chǎng)定向種菜的先河。與此同時(shí)，聯(lián)華超市為了提升個(gè)性化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，還擴(kuò)建了4000平方米的生鮮食品加工配送中心，與科研單位合作共同研制開(kāi)發(fā)、加工、銷售科技含量較高的綠色食品、黑色食品、營(yíng)養(yǎng)膳食，經(jīng)營(yíng)豬牛羊肉、蔬菜、水產(chǎn)品、分割家禽、蛋類、包裝盆菜、半成品和熟食制品等19類1200個(gè)品種的商品。從聯(lián)華近幾年的實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由單一零售商業(yè)向生產(chǎn)、加工、銷售一體化的轉(zhuǎn)變。這正是縱向一體化的體現(xiàn)，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的兼并，從源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量，節(jié)約成本。

第二個(gè)發(fā)展階段：從1998年至今。由于前期的資金積累與外資的大量流入。這一階段公司順應(yīng)大的市場(chǎng)環(huán)境展開(kāi)了多元化戰(zhàn)略。在全力鞏固和發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)食品型超市的同時(shí)，聯(lián)華超市在部分中心城區(qū)和郊縣開(kāi)出了綜合型食品加強(qiáng)超市，形成了食品超市與百貨商店的混合體，并在部分城鄉(xiāng)結(jié)合部開(kāi)設(shè)了超市大賣場(chǎng)，極大地滿足了“雙休日”大眾消費(fèi)的需求。此外，聯(lián)華超市有限公司還將聯(lián)華便利店的發(fā)展視為其主力業(yè)態(tài)延伸的新興業(yè)態(tài)，形成了多元業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)：世紀(jì)聯(lián)華、聯(lián)華超市、快客便利。這些都是他多元化發(fā)展戰(zhàn)略的印證。

第三部分量化SWOT模型分析

環(huán)境要素優(yōu)序矩陣

高高高度優(yōu)先O1/T1/W1/W2中高度優(yōu)先低中度優(yōu)先中高度優(yōu)先T2/S1/S2/S3/S4中度優(yōu)先O2低度優(yōu)先低度優(yōu)先低度優(yōu)先低中度優(yōu)先上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析

關(guān)鍵環(huán)境要素機(jī)會(huì)OO1多元化業(yè)務(wù)組合的未來(lái)O2開(kāi)設(shè)網(wǎng)上超市機(jī)會(huì)要素得分威脅TT1大量外資超市進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)T2外國(guó)超市也擁有自己的蔬菜大棚生鮮食品質(zhì)量有保證威脅要素得分總分值100%1.93.475權(quán)數(shù)0.30.150.40.15等級(jí)42.542.0加權(quán)分值1.20.3751.5751.60.

上海聯(lián)華超市關(guān)鍵環(huán)境要素分析

關(guān)鍵環(huán)境要素優(yōu)勢(shì)S1本土能力強(qiáng)超市選址靠近市民S2對(duì)國(guó)內(nèi)政治環(huán)境更加了解S3與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商溝通更加方便權(quán)數(shù)0.20.150.15等級(jí)3.02.02.02.04.32.0加權(quán)分值0.60.30.30.31.50.860.31.162.66S4有自己的蔬菜大棚生鮮食品質(zhì)量有保證0.15優(yōu)勢(shì)要素得分劣勢(shì)W1超市管理人員素質(zhì)不高管理能力落后W2商品種類不多劣勢(shì)要素得分總分值0.20.15100%

SWOT綜合分析

關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)勢(shì)（S）1.52.66關(guān)鍵環(huán)境要素3.475機(jī)會(huì)（O）1.575O1O2威脅（T）1.9T1T2

2.85ST戰(zhàn)略2.204WT戰(zhàn)略2.3625SO戰(zhàn)略1.827WO戰(zhàn)略S1S3S2S4劣勢(shì)（W）1.16W1W關(guān)鍵環(huán)境要素

機(jī)會(huì)O優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)W關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素

威脅T

通過(guò)上述SWOT量化分析我們發(fā)現(xiàn)，在后一個(gè)時(shí)期公司所采取的戰(zhàn)略是合理的。戰(zhàn)略運(yùn)用的總原則是運(yùn)用優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)、避免威脅。帶著這個(gè)宗旨我們來(lái)分析聯(lián)華超市的戰(zhàn)略選擇。外資超市進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的浪潮是洶涌的，也就是說(shuō)，聯(lián)華超市所面臨的困難或者說(shuō)挑戰(zhàn)是相當(dāng)嚴(yán)峻的，對(duì)此聯(lián)華超市沒(méi)有選擇與其硬碰硬，而是選擇在發(fā)展好自己優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)時(shí)鮮產(chǎn)品的基礎(chǔ)上去開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)層。我們先設(shè)想，假設(shè)聯(lián)華超市沒(méi)有這么做，而是堅(jiān)持1998年前的專一化戰(zhàn)略，把所有資金用于超市業(yè)的并購(gòu)上，與外商爭(zhēng)奪天下的話，一方面我們?nèi)鄙傧冗M(jìn)的專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，另一方面我們?cè)僖?guī)模經(jīng)濟(jì)上遠(yuǎn)落后與這些外資企業(yè)，在市場(chǎng)調(diào)研，促銷手段上都落后于人家，要是外資超市火拼，要落得兩敗俱傷可能是最好的結(jié)果。然而，聯(lián)華超市選擇了立足自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)發(fā)展多元化產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，這么做就好比是田忌賽馬，你的強(qiáng)項(xiàng)我比不過(guò)你，那我就在你的弱項(xiàng)上戰(zhàn)勝你，這么做無(wú)疑是理智的。所以我認(rèn)為聯(lián)華超市在后一階段選擇的戰(zhàn)略是合理的。

第四部分

面對(duì)現(xiàn)狀，中國(guó)零售業(yè)該怎么辦？

一、走規(guī)模化的道路。

作為中國(guó)最大的連鎖企業(yè)聯(lián)華超市年銷售額為140億人民幣，然而世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪有著2400多億的年銷售額，兩者相差甚遠(yuǎn)。比較國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)與國(guó)外的，我們不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)的連鎖企業(yè)有個(gè)通病就是規(guī)模小。眾所周知，規(guī)�；�是企業(yè)實(shí)現(xiàn)利益的基本條件，一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，一件商品你拿一件需要10塊錢，然而你那100件、1000件甚至更多是價(jià)格就要遠(yuǎn)低于10元。然而這么做的前提就是企業(yè)的規(guī)�；�發(fā)展。規(guī)模化發(fā)展的優(yōu)勢(shì)不僅體現(xiàn)在進(jìn)貨成本上，當(dāng)你企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，你商店所進(jìn)的貨物的種類也是有限的，這就在另一個(gè)程度上限制了你的發(fā)展。由此可見(jiàn)規(guī)�；瘜�(duì)于超市行業(yè)的重要性。

二、先進(jìn)的管理手段。

上面我們提到企業(yè)的規(guī)�；�經(jīng)營(yíng)，然而規(guī)模化經(jīng)營(yíng)是需要先進(jìn)的管理團(tuán)隊(duì)做支持的。沒(méi)有專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，一旦出事就會(huì)造成企業(yè)的“多米諾骨牌”效應(yīng)！在對(duì)聯(lián)華超市高層的訪談中他們提到，聯(lián)華的增長(zhǎng)相當(dāng)迅速，而管理能力的發(fā)展速度卻未能與之相適應(yīng)。為此，聯(lián)華每年招收50-60名頂尖的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)入公司管理層，并為店員提供內(nèi)部培訓(xùn)課程。然而這樣就能與歷史更久、資金雄厚的競(jìng)爭(zhēng)者所具備的專業(yè)知識(shí)相匹敵嗎？答案是否定的。我們不妨看一下沃爾瑪在這方面是怎么做的。沃爾瑪投資7億美金購(gòu)入先進(jìn)的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，控制著各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的貨物進(jìn)貨出貨情況，及時(shí)進(jìn)行匯總分析當(dāng)前的市場(chǎng)需求。對(duì)于這些我們國(guó)內(nèi)的大部分商家只能望塵莫及。三、人性化營(yíng)銷，留住顧客的心。

既然我們?cè)倌承┸浖�上無(wú)法與大型外資超市相抗衡，為何我們不從顧客的心入手？存包處的一句：“先生，需要幫忙么？也許就留住了一位忠實(shí)的客戶。用人性化得服務(wù)打動(dòng)顧客對(duì)于目前的服務(wù)業(yè)來(lái)說(shuō)是十分需要的。四、網(wǎng)絡(luò)超市的未來(lái)。

隨著淘寶業(yè)務(wù)的興起，我們不可否認(rèn)，電子商務(wù)在未來(lái)社會(huì)中的運(yùn)用，既然實(shí)體店的規(guī)模經(jīng)濟(jì)難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)，為何不改走網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的道路呢？不能說(shuō)網(wǎng)絡(luò)商店一定有前途，但網(wǎng)絡(luò)商店一定有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，加之新時(shí)代人們的新的消費(fèi)理念，網(wǎng)絡(luò)商店的未來(lái)還是可以憧憬的。

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