中鐵十濟(jì)財清欠計劃

中鐵十濟(jì)財[201*]158號

關(guān)于201*年1-3季度清欠工作完成情況及四季度清

欠工作安排的通知

所屬各單位：

根據(jù)公司年度工作的整體部署，結(jié)合公司當(dāng)前資金管理的現(xiàn)狀，經(jīng)認(rèn)真分析，現(xiàn)通報各單位1-3季度清欠工作完成情況，并制定了201*年四季度清欠工作重點，希望各單位認(rèn)真貫徹實施。

一、201*年1-3季度清欠計劃完成情況(一)1-3季度清欠工作完成情況

201*年公司下達(dá)清欠計劃58977.72萬元，1-3季度完成40754.31萬元，完成年度清欠目標(biāo)的69.1%。

其中：完成較好的單位有公司本部，淄博分公司，南昌留守處、煙臺項目部、精伊霍項目部、和平路項目部、南寧項目部、大麗項目部，完成年度預(yù)計清欠目標(biāo)；完成較差的單位有濟(jì)南、廣州分公司，浦東項目部，社管中心，清欠目標(biāo)完成還沒達(dá)到50%（詳見下表）。

從總體上看，今年清欠工作取得了一定的成績，基本維持了施工生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

201*年1-3季度清欠完成情況明細(xì)表單位：萬元序號單位清欠計劃完成情況完成比例%1公司本部39393.6530153.876.542宏程公司17311151.666.53

3濟(jì)南分公司4122.861228.329.794淄博分公司5245.593947.4475.255廣州分公司664.3281.242.336青島分公司593.4435058.987蕪湖分公司646.18453.770.218建安分公司1201.7567155.849設(shè)備安裝分公司59.928.247.0810南昌留守處27.827.8100.0011煙臺項目部401.07401.07100.0012和順項目部216.70.00

13精伊霍項目部121.1121.1100.0014和平路項目部110.2110.2100.0015南寧項目部1010100.00

16浦東項目部2450.5966727.2217大麗項目部514514100.0018開發(fā)中心422.4432576.9319社管中心1045.15312.929.9420合計58977.7240754.3169.10(二)存在的突出問題

1、個別項目投標(biāo)前風(fēng)險、效益評估不系統(tǒng)、不完整、不規(guī)范，中標(biāo)后合同評審走過場，流于形式，簽訂合同不規(guī)范。投標(biāo)及合同評審不規(guī)范，給項目清算、清欠工作造成很大難度。

2、項目實際完成工作量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于設(shè)計工作量，造成變更、索賠數(shù)量大、價值高，已完工未結(jié)算工作量居高不下。

3、個別單位主要領(lǐng)導(dǎo)主要工作用于開發(fā)、施工生產(chǎn)上，對清欠工作重視不夠，底數(shù)不清，手段太少、太軟，造成清欠效率低，效果不理想。

4、各類押金掛帳數(shù)量多、時間長，清理不及時，沒有專人負(fù)責(zé)，存在一定風(fēng)險；備用金掛帳太多、太亂，屢清屢欠，沒有嚴(yán)格執(zhí)行“有權(quán)掛支人”制度，清理不及時，造成成本不實，影響財務(wù)狀況。

5、清欠動態(tài)不能及時反饋，對項目的狀況不能及時掌握，無法調(diào)整清欠重點。6、部分工程項目墊資數(shù)額大、時間長，超出公司資金實力墊資。

希望各單位下一步要從源頭抓起，找準(zhǔn)各自存在的問題，圍繞公司年初下達(dá)的工作重點及本次下達(dá)的清欠計劃，逐筆分解，落實到責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任人，加大清欠力度，全力完成本年下達(dá)的清欠目標(biāo)，切實緩解公司資金壓力。二、201*年四季度清欠工作安排

根據(jù)目前公司財務(wù)狀況及資金運用情況，應(yīng)收帳款掛帳多，數(shù)額大、已完工未結(jié)算工作量大，應(yīng)付帳款居高不下，資金運作異常困難的情況，現(xiàn)以各單位財務(wù)狀況及資金情況為基礎(chǔ)，經(jīng)過分析研究，對201*年四季度清欠工作安排如下：（一）組織領(lǐng)導(dǎo)

為加強(qiáng)對201*年四季度清欠工作的領(lǐng)導(dǎo)，公司成立清欠工作領(lǐng)導(dǎo)小組，組長由總經(jīng)理楊玉泉擔(dān)任，副組長由總會計師、紀(jì)委書記、副總經(jīng)理擔(dān)任，組員由工程項目管理中心、工程技術(shù)部、財務(wù)部、監(jiān)察審計部、物資設(shè)備部、企業(yè)發(fā)展部、工程開發(fā)中心、辦公室等部門負(fù)責(zé)人組成。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室主任由徐國清同志擔(dān)任，辦公室成員由工程項目管理中心、工程技術(shù)部、企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部、監(jiān)察審計部、物資設(shè)備部、工程開發(fā)中心、辦公室有關(guān)人員組成。（三）清欠要求及目標(biāo)1、清欠要求

認(rèn)清形式、統(tǒng)一思想；認(rèn)真分析、摸清底數(shù)；加大力度、完善手段；搞好評估、防范風(fēng)險。使資金狀況確實有所好轉(zhuǎn)，資金走向良性循環(huán)。2、清欠目標(biāo)

專項清欠工作的內(nèi)容包括公司及所屬各單位的各項債權(quán)資金，其重點是半年以上的掛帳，包括應(yīng)收帳款、其他應(yīng)收款（含備用金），對于在建或未到約定收款期的應(yīng)收款項要創(chuàng)造條件抓緊索要。（1）應(yīng)收帳款

201*年3季度應(yīng)收帳款帳面余額為50541.98萬元，扣除按合同墊資9047.59萬元，質(zhì)保金16890.39萬元，應(yīng)收帳款實際余額為24604萬元，本次清欠工作計劃安排確保完成14443.71萬元，力爭完成25584萬元。(各單位清欠計劃見附表)（2）其他應(yīng)收款

201*年3季度備用金掛帳余額為329.69萬元，公司核定各單位掛帳限額99.8萬元，年內(nèi)清欠安排244.45萬元，其中濟(jì)南、淄博分公司，遷曹項目部，大企業(yè)事業(yè)部，開發(fā)、社管中心等單位掛支數(shù)額大，一定要下決心清理，控制在允許掛支的限額內(nèi)，杜絕前清后欠的現(xiàn)象。(各單位清欠計劃見附表)

201*年3季度其他應(yīng)收款帳面余額為11010.55萬元，其中：投標(biāo)保證金2800萬元；履約保證金3612萬元。按合同、協(xié)議規(guī)定本次清欠計劃安排4388.41萬元。(各單位清欠計劃見附表)（四）清欠措施

1、認(rèn)真分析，落實責(zé)任

各單位要把清理債權(quán)，回籠貨幣資金作為企業(yè)管理的一項重要工作來抓，充分認(rèn)識這項工作的重要性和艱巨性。

各級清欠組織對責(zé)任范圍內(nèi)的清欠項目要認(rèn)真分析，掌握各類債權(quán)資金形成的原因和動態(tài)變化，明確責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)和責(zé)任人，摸清底數(shù)，落實牽頭部門。2、查清原因，細(xì)化措施

(1)專人盯辦。對于已經(jīng)確立債權(quán)關(guān)系，因建設(shè)單位資金不到位或債務(wù)人以種種借口拖延還款期限的，要采取專人盯辦等多種清欠措施，包括付諸法律予以解決，避免形成壞帳。

（2）實行函件催收制度。對于關(guān)系債務(wù)單位，通過給債務(wù)人發(fā)函件的方式，由債務(wù)人在規(guī)定的時間內(nèi)回復(fù)還款計劃，到期不能還款的，將通過法律的形式解決；對于非關(guān)系債務(wù)單位，通過給債務(wù)人發(fā)函件的方式，由債務(wù)人回復(fù)在規(guī)定的時間內(nèi)必須還款，如果不給予答復(fù)或在規(guī)定的時間內(nèi)不能歸還欠款的，將通過法律的形式解決。(3)實行債務(wù)重組，與債務(wù)人協(xié)商解決欠款問題。對個別確實因資金困難而不能及時付款的單位，在誠實、信用、務(wù)實的前提下協(xié)商，公司可以做出適當(dāng)讓步，如延長還款期限、削減債務(wù)額度、非貨幣償還等，以較小的損失換取工程款的清償，最大限度的保證公司的權(quán)益。

(4)正確運用法律武器。要敢于拿起法律武器捍衛(wèi)利益并充分認(rèn)識打官司的復(fù)雜性。一是加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，注意原始證據(jù)的收集整理，做到證據(jù)充分；二是咨詢律師，掌握法律，分析清欠形勢，做到心中有數(shù)；三是注意訴訟時效，必須在法定的訴訟時效內(nèi)提出訴訟請求。(5)脫崗清欠

對于債權(quán)形成原因不清，掛帳單位有關(guān)人員工作不利的要采取脫崗清欠的辦法，造成經(jīng)濟(jì)損失的要追究其經(jīng)濟(jì)責(zé)任。特別是各工程項目部的債權(quán)資金，必須落實責(zé)任，限期清理，否則，有關(guān)人員脫崗清欠，直到清理完畢后方可視具體情況安排上崗。(6)及時結(jié)算。對于因多方原因尚未辦理竣工結(jié)算的工程項目，首先理順結(jié)算關(guān)系，限期辦理末次結(jié)算，為盡快回籠資金創(chuàng)造條件。3、及時反饋，掌握動態(tài)

掛帳一年以上或重點清欠項目各牽頭單位要建立清欠檔案（包括合同、結(jié)算、收款明細(xì)帳、催帳通知書等），納入動態(tài)管理，定期檢查、定期分析、定期考核。公司根據(jù)不同的清欠項目成立督導(dǎo)組，指導(dǎo)清欠工作。各單位對重點清欠單位（應(yīng)收帳款大于50萬元且掛帳時間超過半年）的清欠檔案復(fù)印件報公司財務(wù)部。4、嚴(yán)格制度，防止新的拖欠（1）風(fēng)險評估

首先要從源頭抓起，對所要投標(biāo)的工程項目，進(jìn)行認(rèn)真分析，風(fēng)險評估，根據(jù)公司實際財力狀況，選擇性的進(jìn)行投標(biāo)，盡量規(guī)避投資風(fēng)險。（2）嚴(yán)格內(nèi)部備用金掛支范圍

公司內(nèi)部借款實行“有權(quán)掛支人”制度，原則一個部門一個有權(quán)掛支人，對超過掛支期限和范圍的掛支下月從工資中扣回。

①可掛支定額備用金的人員范圍：開發(fā)人員、材料人員、食堂管理員、汽車司機(jī)。

②掛支定額備用金的限額：開發(fā)人員5000元，材料人員3000元，食堂周轉(zhuǎn)金3000元、汽車司機(jī)3000元，。

③掛支備用金的手續(xù)：由經(jīng)辦人員說明掛支用途和金額，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，財務(wù)部門負(fù)責(zé)人審核后才能辦理。

④因業(yè)務(wù)需要（出差）暫時掛支現(xiàn)金的，業(yè)務(wù)終了七天內(nèi)，必須及時報銷處理；因經(jīng)營開發(fā)需要掛支現(xiàn)金的，業(yè)務(wù)終了一個月內(nèi)，必須及時報銷處理。各財務(wù)部門必須堅持“前帳不清，后帳不借”的原則。不允許“白條抵庫”，上報決算超出掛帳限額，公司未批準(zhǔn)的，重新編制決算。（3）及時清理外部應(yīng)收款掛帳

各單位存出保證金（指與經(jīng)營有關(guān)的水電等押金、投標(biāo)保證金等）應(yīng)設(shè)置臺帳，實行“掛帳負(fù)責(zé)人”制度，支付保證金必須有相關(guān)合同或協(xié)議，在業(yè)務(wù)終了后一個月內(nèi)，按照“誰掛支、誰清理”的原則，由掛帳負(fù)責(zé)人及時清理。（4）嚴(yán)格付款制度

①嚴(yán)格執(zhí)行公司A、B帳戶管理規(guī)定，A帳戶由公司管理使用，B帳戶各單位管理使用，各單位根據(jù)財務(wù)部批復(fù)的資金計劃進(jìn)行帳務(wù)處理，計入B帳戶。

②超過現(xiàn)金支付范圍的對外付款必須以銀行結(jié)算方式付到合同規(guī)定或合同單位委托的收款單位，杜絕超過現(xiàn)金支付范圍支付現(xiàn)金，杜絕收款單位與合同單位不符。③資金支付堅持“以收定支”的原則，公司項目之間資金調(diào)劑由公司總會計師、總經(jīng)理審批；分公司項目之間資金調(diào)劑由各單位總會計師、經(jīng)理審批；嚴(yán)禁各單位之間相互拆借資金。合同外大額（大于100萬元）墊資項目由公司經(jīng)理辦公會議決定后，按會議紀(jì)要精神辦理。

④各單位要嚴(yán)格工程承包合同的簽訂，對涉及資金撥付的條款要事先征求財務(wù)部門意見，財務(wù)部門要嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格按照局、公司文件、辦法規(guī)定辦理。（五）清欠工作總結(jié)

本次清欠推進(jìn)工作結(jié)束后，請各單位于201*年1月30日前將本次清欠推進(jìn)工作完成情況書面上報公司財務(wù)部，公司將組織進(jìn)行考核，對于清理成效突出的單位，給予表彰和獎勵；對于清欠不力的單位，給予通報批評并加以處罰。

希望各單位在專項清欠工作中，各級領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，立即行動起來，組織力量，一如既往的切實把清欠工作作為企業(yè)的一項重要工作來抓，堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓資金回籠，切實強(qiáng)化清欠措施，避免不必要的經(jīng)濟(jì)損失，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高，保證企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)目標(biāo)的全面實現(xiàn)。附件：應(yīng)收帳款清欠計劃明細(xì)表其他應(yīng)收款清欠計劃明細(xì)表備用金清欠計劃明細(xì)表

二七年十月三十日

主題詞：財務(wù)清欠通知

抄送：中鐵十局財務(wù)部、濟(jì)鐵公司機(jī)關(guān)各有關(guān)部、室。濟(jì)鐵工程有限公司財務(wù)部201*年10月30日印發(fā)

擴(kuò)展閱讀：中鐵十局濟(jì)鐵公司項目管理操作規(guī)程

中鐵十濟(jì)項【201*】206號

關(guān)于印發(fā)《中鐵十局濟(jì)鐵公司項目管理操作規(guī)程》的通知

公司所屬單位：

為規(guī)范工程項目管理行為，進(jìn)一步提高項目管理水平，現(xiàn)將《中鐵十局濟(jì)鐵公司項目管理操作規(guī)程》印發(fā)給你們，請遵照執(zhí)行。

二○○八年十二月二十九日

中鐵十局濟(jì)鐵公司項目管理操作規(guī)程

第一章總則

第一條為規(guī)范工程項目管理行為，進(jìn)一步提高項目管理水平，根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-201*）和《中鐵十局集團(tuán)有限公司項目管理標(biāo)準(zhǔn)》，結(jié)合公司實際，制定本操作規(guī)程。

第二條實施工程項目管理必須以創(chuàng)造項目最佳經(jīng)濟(jì)效益、社會信譽(yù)和培養(yǎng)項目管理人才為根本目標(biāo)，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”，堅持項目經(jīng)理責(zé)任制，推進(jìn)項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層分離，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配和動態(tài)管理。

第三條公司中標(biāo)的工程項目，由公司組織實施或委托所屬單位組織實施。

第四條本操作規(guī)程適用于公司及所屬各單位承建的所有工程項目。

第二章項目管理組織

第五條公司成立項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由公司總經(jīng)理任組長，分管項目管理的副總經(jīng)理任常務(wù)副組長，分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、總會計師任副組長，成員由工程技術(shù)部、企業(yè)發(fā)展部、人力資源部、財務(wù)部、安全質(zhì)量部、項目管理中心、物資設(shè)備部、法律事務(wù)部、監(jiān)察審計部和黨委宣傳部等部門負(fù)責(zé)人組成。

公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)研究制定公司項目管理政策及相關(guān)制度；審批公司直管項目的前期策劃書；研究確定對直管項目經(jīng)理部的考核評價結(jié)果，決定對項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部的獎懲兌現(xiàn)等事宜。

項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組的日常工作。辦公室主任由項目管理中心主任擔(dān)任。

第六條項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)項目考核評價、責(zé)任成本、招（議）標(biāo)、物資設(shè)備采購四個專業(yè)工作組：

（一）項目考核評價工作組，負(fù)責(zé)組織對各分公司及項目經(jīng)理部的考核評價工作。由分管項目管理的副總經(jīng)理或分管成本的副總經(jīng)理任組長，企業(yè)發(fā)展部、項目管理中心、人力資源部、物資設(shè)備部、財務(wù)部、安全質(zhì)量部、工程技術(shù)部、監(jiān)察審計部、企業(yè)文化部、開發(fā)中心為成員部門，企業(yè)發(fā)展部為分公司考核評價牽頭組織部門，項目管理中心為項目經(jīng)理部考核評價牽頭組織部門。

（二）責(zé)任成本工作組，負(fù)責(zé)公司直管項目和委托管理項目的責(zé)任成本測定工作。由分管責(zé)任成本的副總經(jīng)理任組長，項目管理中心、財務(wù)部、工程技術(shù)部、物資設(shè)備部、人力資源管理部和開發(fā)中心為成員部門，項目管理中心為牽頭組織部門。

（三）招（議）標(biāo)工作組，負(fù)責(zé)工程項目分包的招（議）標(biāo)和合同評審工作。由分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理任組長，總會計師、分管項目管理的副總經(jīng)理任副組長，項目管理中心、工程技術(shù)部、

財務(wù)部、安全質(zhì)量部、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）、人力資源部、物資設(shè)備部、開發(fā)中心和監(jiān)察審計部為成員部門，項目管理中心為牽頭組織部門。

（四）物資設(shè)備采購工作組，負(fù)責(zé)物資設(shè)備采購的招（議）標(biāo)工作。由分管物資設(shè)備的副總經(jīng)理任組長，物資設(shè)備部、工程技術(shù)部、財務(wù)部、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）、項目管理中心和監(jiān)察審計部為成員部門，物資設(shè)備部為牽頭組織部門。

第七條所屬單位應(yīng)結(jié)合本單位實際成立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)對項目管理工作的組織領(lǐng)導(dǎo)。

第三章項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部

第八條項目經(jīng)理是專門從事工程項目管理，并經(jīng)授權(quán)對工程項目全面負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理者。公司人力資源部設(shè)立項目經(jīng)理人才庫作為管理、培養(yǎng)和使用項目經(jīng)理的依據(jù)。

第九條項目經(jīng)理部是在項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)工程項目全過程管理的一次性組織機(jī)構(gòu)。按照“誰實施，誰組建”的原則，由公司或具體負(fù)責(zé)工程項目實施的單位組建。

第十條項目經(jīng)理部的等級

根據(jù)工程項目的規(guī)模大小和技術(shù)復(fù)雜程度，將項目經(jīng)理部劃分為特級、一級、二級、三級四個等級，等級標(biāo)準(zhǔn)如下表：

項目經(jīng)理部等級工程項目的規(guī)模備注造價雖不足5億元，但技術(shù)含量高造價5億元及以上的工程項特級項目經(jīng)理部或社會影響大且造價在2億元以上目的項目，按照特級項目經(jīng)理部管理。造價雖不足2億元，但技術(shù)含量高造價2億元及以上，不足5一級項目經(jīng)理部或社會影響大且造價在1億元以上億元的工程項目的項目，按照一級項目經(jīng)理部管理。造價雖不足1億元，但技術(shù)含量高造價1億元及以上，不足2或社會影響大且造價在0.5億元以二級項目經(jīng)理部億元的工程項目上的項目，按照二級項目經(jīng)理部管理。三級項目經(jīng)理部造價不足1億元的工程項目

第十一條項目經(jīng)理的任職條件

（一）具有較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，并具備相應(yīng)的施工管理經(jīng)驗；

（二）有一定的經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、政策法規(guī)等方面的知識；

（三）特級項目經(jīng)理必須具有連續(xù)二年及以上一級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷；一級項目經(jīng)理必須具有連續(xù)二年及以上一級項目副經(jīng)理、總工程師或連續(xù)三年及以上二級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷，并有8年及以上施工管理經(jīng)驗；二級項目經(jīng)理必須具有一年及以上二級項目副經(jīng)理、總工程師或連續(xù)二年及以上三級項目經(jīng)理工作經(jīng)歷，并有5年及以上施工管理經(jīng)驗；三級項目經(jīng)理必須具有一年及以上項目副經(jīng)理、總工程師的工作經(jīng)歷，并有3年及以上施工管理經(jīng)驗。

投標(biāo)書承諾或業(yè)主有要求的，按投標(biāo)書承諾或業(yè)主的要求辦理。

第十二條項目經(jīng)理的權(quán)利

（一）負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部全面工作，組織落實項目經(jīng)理部的各項管理制度；

（二）提名項目經(jīng)理部經(jīng)理班子成員、重要部門負(fù)責(zé)人及其它管理人員；

（三）根據(jù)管理人員崗位職責(zé)，組織定期考核、評價和獎懲；（四）擬定項目經(jīng)理部效益分成部分的內(nèi)部分配方案；（五）根據(jù)項目施工需要，對進(jìn)場的生產(chǎn)要素進(jìn)行合理調(diào)配；（六）在授權(quán)范圍內(nèi),組織項目經(jīng)理部以委托人的名義簽訂買賣采購、租賃和勞務(wù)作業(yè)分包合同，根據(jù)授權(quán)委托，代理簽訂其它有關(guān)合同；

（七）完成目標(biāo)，獲得規(guī)定的個人薪酬；（八）協(xié)調(diào)、處理與工程項目有關(guān)的其他事項；（九）公司賦予的其他權(quán)力。第十三條項目經(jīng)理的責(zé)任、義務(wù)

（一）貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)和強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行上級及公司的各項規(guī)章制度、管理辦法；

（二）接受委托，履行公司與業(yè)主簽訂的施工合同及公司與項目經(jīng)理部簽訂的《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》，對工程項目的各項管理目標(biāo)負(fù)責(zé)；

（三）參與項目前期策劃，參與編制實施性施工組織設(shè)計,組織編制單位工程施工組織設(shè)計。根據(jù)公司下達(dá)的施工生產(chǎn)計劃，組織編制成本計劃、資金計劃和周、日作業(yè)計劃，并組織實施；

（四）貫徹公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系，組織制定相應(yīng)的管理措施，確保體系有效運行；

（五）負(fù)責(zé)與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、地方政府及各協(xié)作單位的協(xié)調(diào)和溝通，解決項目施工中出現(xiàn)的問題；

（六）主持制定項目經(jīng)理部崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，理順管理關(guān)系，加強(qiáng)管理，確保項目各項管理工作有序、可控；

（七）組織現(xiàn)場文明施工，及時處各種突發(fā)事件。做好變更、索賠和區(qū)域經(jīng)營工作；

（八）按時組織項目成本分析和經(jīng)濟(jì)活動分析；

（九）做好竣工交付工作，協(xié)助公司進(jìn)行項目評優(yōu)、評獎申報；

（十）負(fù)責(zé)項目債權(quán)、債務(wù)的清理、清償。按規(guī)定交納項目風(fēng)險抵押金；

（十一）接受公司和地方政府有關(guān)部門對項目的監(jiān)督、檢查；（十二）公司規(guī)定的其他責(zé)任、義務(wù)。第十四條項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子

（一）項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子由項目經(jīng)理、項目書記、項目副經(jīng)理(包括總會計師)和項目總工程師組成。

（二）原則上，特級項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子不超過6人；一級項目經(jīng)理部不超過5人；二級、三級項目經(jīng)理部不超過4人。為培養(yǎng)項目管理人才，可增設(shè)項目副經(jīng)理12人。

第十五條項目經(jīng)理部組織機(jī)構(gòu)

（一）項目經(jīng)理部由公司人力資源部根據(jù)工程項目規(guī)模大小、專業(yè)性質(zhì)要求，按照“精干高效”的原則，擬定機(jī)構(gòu)設(shè)、定員編制、職責(zé)范圍，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究同意后，公布實施。

（二）公司委托所屬單位組建的項目經(jīng)理部，由受托單位提出建議，報公司人力資源管理部審定，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由受托單位自行配公布實施。

（三）各單位自行組建的項目經(jīng)理部，由各單位自行確定并公布，報人力資源管理部備案。

（四）項目管理層定員編制：特級項目經(jīng)理部不超過35人；一級項目經(jīng)理部不超過30人；二級項目經(jīng)理部不超過20人；三級項目經(jīng)理部不超過15人。

業(yè)主有要求或投標(biāo)書有承諾的，按照業(yè)主要求或承諾辦理。第十六條項目經(jīng)理部應(yīng)成立以項目經(jīng)理為主任，項目書記、項目副經(jīng)理（包括總會計師）、總工程師、工會主席、財務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項目管理委員會。項目管理委員會負(fù)責(zé)研究確定項目經(jīng)理部內(nèi)部管理制度；研究決定項目經(jīng)理部授權(quán)范圍內(nèi)的勞務(wù)作業(yè)分包和材料采購、租賃等事項；研究決定項目經(jīng)理部的內(nèi)部分配和獎懲事宜；研究決定項目經(jīng)理部權(quán)限內(nèi)的其它重要事

項。

第十七條項目經(jīng)理部人員產(chǎn)生的方式

（一）項目經(jīng)理班子成員通過公開招聘為主，組織任命為輔的方式產(chǎn)生。

公開招聘：原則上按照“發(fā)布項目經(jīng)理班子成員的招聘公告、資格預(yù)審、平等競選、專家評審、聘用”的程序進(jìn)行。

組織任命：項目經(jīng)理部班子成員由人力資源部推薦或項目經(jīng)理提名，按有關(guān)人事管理程序確認(rèn)后聘用。

（二）項目經(jīng)理部管理員工原則上一律由內(nèi)部人才市場通過公開招聘的方式產(chǎn)生，其中不設(shè)總會計師的項目經(jīng)理部，項目財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制，具體執(zhí)行《中鐵十局濟(jì)南鐵路工程有限公司項目部會計主管委派制辦法》。

（三）為培養(yǎng)人才，公司可在項目用人計劃外，根據(jù)實際情況安排若干見習(xí)生，有關(guān)費用在《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》中明確。

第十八條項目經(jīng)理部的權(quán)利

（一）按照公司有關(guān)規(guī)定，制定內(nèi)部管理制度；

（二）根據(jù)授權(quán)，代表公司全面履行與業(yè)主簽訂的施工合同；（三）決定內(nèi)部生產(chǎn)組織形式和分配方式；

（四）根據(jù)需要，按規(guī)定選擇、配項目所需資源；（五）對項目經(jīng)理部的責(zé)任成本進(jìn)行分解、控制；（六）按規(guī)定，獲得效益分成、評優(yōu)、評先和其它獎勵；（七）公司賦予的其他權(quán)利。

第十九條項目經(jīng)理部的責(zé)任、義務(wù)

（一）履行國家法律、法規(guī)、強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)和公司規(guī)章制度，承擔(dān)項目管理責(zé)任；

（二）承擔(dān)公司與業(yè)主簽訂的施工合同中規(guī)定的責(zé)任、義務(wù)。（三）《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》規(guī)定的責(zé)任、義務(wù)；（四）負(fù)責(zé)向業(yè)主辦理驗工計價和資金結(jié)算；

（五）貫徹公司ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系，保證體系有效運行；

（六）參與編制實施性施工組織設(shè)計,負(fù)責(zé)編制單位工程施工組織設(shè)計。根據(jù)公司下達(dá)的生產(chǎn)計劃及項目實際情況，編制月、周施工生產(chǎn)計劃和相應(yīng)的成本計劃、資金計劃；

（七）負(fù)責(zé)項目現(xiàn)場主要機(jī)械設(shè)備、物資材料的管理；（八）協(xié)調(diào)與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理以及地方政府有關(guān)部門之間的關(guān)系，確保項目施工的順利進(jìn)行；

（九）加強(qiáng)人才培養(yǎng)，做好思想政治工作，確保員工隊伍穩(wěn)定；

（十）公司規(guī)定的其他責(zé)任、義務(wù)。第二十條項目總工程師(一)項目總工程師的權(quán)力

1、負(fù)責(zé)項目經(jīng)理部技術(shù)管理工作；

2、對項目經(jīng)理部技術(shù)人員、專職質(zhì)量人員的配、調(diào)整提出意見或建議；

3、對違反操作規(guī)程或不按“施組”組織施工的作業(yè)組織、分包商提出處理意見；

4、組織檢查、檢驗進(jìn)場材料、設(shè)備，對不合格品進(jìn)行處；5、公司規(guī)定的其他權(quán)力。(二)項目總工程師的責(zé)任、義務(wù)

1、負(fù)責(zé)施工方案的制定和優(yōu)化，提報重點、復(fù)雜工程的施工建議方案，組織審查實施性施工組織設(shè)計；

2、組織審查施工圖紙；

3、組織現(xiàn)場施工測量和技術(shù)交底；

4、組織對分包商的定期評價和權(quán)限內(nèi)的合同評審；5、負(fù)責(zé)采用標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、規(guī)程和其它文件的管理工作，負(fù)責(zé)ISO9000、ISO14000和OHSAS18000管理體系的運行；

6、依據(jù)國家、行業(yè)及公司標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合項目特點，制定本項目的工藝標(biāo)準(zhǔn)；

7、負(fù)責(zé)新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備的推廣應(yīng)用工作；8、公司規(guī)定的其他責(zé)任、義務(wù)。

第二十一條項目總會計師或項目財務(wù)負(fù)責(zé)人（一）產(chǎn)生途徑

公司根據(jù)項目規(guī)模和特點，可設(shè)項目總會計師，項目總會計師產(chǎn)生方式按本辦法17條執(zhí)行。不設(shè)總會計師的工程項目，項目財務(wù)負(fù)責(zé)人實行委派制，由公司財務(wù)部門商人力資源管理部門提出人選，經(jīng)公司總會計師批準(zhǔn)后，人力資源管理部門辦理聘

用手續(xù)。

（二）項目總會計師或項目財務(wù)負(fù)責(zé)人的權(quán)力

1、參與項目經(jīng)理部重大事項的決策和項目經(jīng)理部權(quán)限內(nèi)合同的談判、評審及簽訂；

2、擬訂項目經(jīng)理部內(nèi)部財務(wù)管理制度；3、監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動的運行情況；

4、根據(jù)批準(zhǔn)的資金計劃，安排使用資金。對無合同、超計劃等違規(guī)支付事項，有權(quán)拒絕支付；

5、組織編制項目經(jīng)理部的財務(wù)會計報告，對成本計劃的執(zhí)行情況和項目經(jīng)濟(jì)活動運行情況做出判斷；

6、公司規(guī)定的其他權(quán)力。

（三）項目總會計師或項目財務(wù)負(fù)責(zé)人的責(zé)任、義務(wù)1、根據(jù)項目成本預(yù)算和當(dāng)期施工生產(chǎn)計劃，編報成本計劃和資金收支計劃；

2、根據(jù)成本計劃，嚴(yán)格控制資金支付，合理調(diào)度、使用資金；

3、負(fù)責(zé)及時、足額繳納上繳款；

4、牽頭組織成本核算，保證會計信息的真實完整；5、建立健全經(jīng)濟(jì)活動分析制度，定期開展經(jīng)濟(jì)活動分析，根據(jù)對成本計劃執(zhí)行情況和項目經(jīng)濟(jì)活動運行情況做出的判斷，提出糾正和改進(jìn)意見和建議；

6、公司規(guī)定的其他責(zé)任、義務(wù)。

12

第二十二條項目管理目標(biāo)責(zé)任書

（一）項目管理目標(biāo)責(zé)任書是公司為實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)，與項目經(jīng)理部簽訂的明確項目成本、安全、質(zhì)量、工期、環(huán)境等各項管理目標(biāo)和項目經(jīng)理部權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)等內(nèi)容的內(nèi)部合同文件，是考核評價項目管理成果和項目經(jīng)理業(yè)績的主要依據(jù)。

（二）項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在工程項目實施前，由公司與項目經(jīng)理協(xié)商、簽訂。

（三）項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)包括以下內(nèi)容：1、項目管理范圍

2、項目安全、質(zhì)量、工期、成本、上繳款和信譽(yù)評價等目標(biāo)

3、項目經(jīng)理部的權(quán)利與責(zé)任、義務(wù)4、公司向項目經(jīng)理委托的特殊事項5、項目經(jīng)理部風(fēng)險抵押6、對項目經(jīng)理部的考核、分配7、其他事項

第四章項目管理流程

第二十三條項目管理流程如下圖所示：

項目管理流程圖

項目中標(biāo)簽約項目前期策劃編制責(zé)任成本預(yù)算編制實施性施工組織設(shè)計確定項目成本及其它管理目標(biāo)簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書組建項目經(jīng)理部項目過程管理控制項目竣工、清算，審計考核評價，兌現(xiàn)項目經(jīng)理部解體回訪、保修第五章項目前期策劃

第二十四條項目前期策劃是編制實施性施工組織設(shè)計、確定責(zé)任成本目標(biāo)、進(jìn)行內(nèi)部資源配等工作的前提和依據(jù)。

第二十五條項目前期策劃應(yīng)由公司總經(jīng)理組織，公司分管生產(chǎn)、成本和企業(yè)管理的副總經(jīng)理，總會計師、總工程師，工程技術(shù)、財務(wù)、項目中心、人力資源、開發(fā)中心、安全質(zhì)量、物資設(shè)備、企業(yè)發(fā)展、宣傳等部門和該項目擬任項目經(jīng)理、總工程師等項目管理人員參加。

第二十六條項目前期策劃的依據(jù)

項目前期策劃應(yīng)在充分了解、掌握合同文件、項目所在地政策、環(huán)境、信息和企業(yè)自身條件的基礎(chǔ)上進(jìn)行，并充分體現(xiàn)公司決策層的管理預(yù)期。主要依據(jù)包括以下內(nèi)容：

(一)合同文件

項目中標(biāo)后，開發(fā)中心應(yīng)將與項目有關(guān)的合同文件（施工合同及招、投標(biāo)文件等）及時移交工程技術(shù)部門、項目中心。工程技術(shù)部門、項目中心在接到開發(fā)中心移交的文件后，應(yīng)積極收集、了解業(yè)主的其他需求信息，及時組織分析、研究，全面掌握項目的相關(guān)情況。

(二)項目所在地社會環(huán)境及市場信息

項目中標(biāo)后5日內(nèi)，公司應(yīng)及時組織人員進(jìn)行項目施工調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括以下四個方面：

1、項目所在地的社會環(huán)境、水文氣象、地質(zhì)地貌、民風(fēng)民

俗等情況；

2、項目現(xiàn)場的供水、供電、交通、通訊、大型臨時設(shè)施條件等情況；

3、項目所在地的地材、物資、設(shè)備、分包商等相關(guān)資源的市場信息。

4、地方政府有關(guān)政策、規(guī)定等。(三)企業(yè)管理現(xiàn)狀及內(nèi)部資源條件。第二十七條項目前期策劃的主要內(nèi)容項目前期策劃應(yīng)重點包括但不限于以下內(nèi)容：(一)主要技術(shù)方案

(二)主要施工方案與施工方法(三)分包方案

(四)臨時工程與總施工平面布方案(五)項目管理模式

(六)項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)方案

(七)項目主要管理目標(biāo)，包括：安全管理目標(biāo)、質(zhì)量管理目標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)、總工期及主要節(jié)點工期目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)目標(biāo)或成本目標(biāo)、項目信譽(yù)評價目標(biāo)等。

(八)內(nèi)部資源配方案

(九)施工機(jī)械設(shè)備的使用進(jìn)場方案和物資材料采購方案(十)項目變更、索賠方案(十一)風(fēng)險預(yù)控方案

(十二)企業(yè)形象宣傳、現(xiàn)場文明施工及環(huán)境保護(hù)方案(十三)技術(shù)及工藝創(chuàng)新方案(十四)項目人才培養(yǎng)方案

第二十八條項目前期策劃應(yīng)在項目中標(biāo)后10日內(nèi)或項目開工前10日完成。

第二十九條根據(jù)公司各部門擬定的方案，由公司工程技術(shù)部門負(fù)責(zé)組織，項目管理中心、物資設(shè)備部、人力資源部、安全質(zhì)量部、企業(yè)發(fā)展部、財務(wù)部配合編制項目前期策劃書，經(jīng)公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，作為相關(guān)部門開展項目后續(xù)各項管理工作的依據(jù)。

第三十條根據(jù)形成的項目前期策劃書，公司相關(guān)部門應(yīng)按有關(guān)規(guī)定，及時完成實施性施工組織設(shè)計、成本預(yù)算的編制。

第六章項目實施性施工組織設(shè)計

第三十一條實施性施工組織設(shè)計應(yīng)依據(jù)項目前期策劃書進(jìn)行編制，并確保在工程開工前成稿報批；單位工程施工組織設(shè)計和重難點分部、分項工程施工技術(shù)方案，應(yīng)在項目實施前30日編制成稿報批。業(yè)主有時間要求的，應(yīng)滿足業(yè)主要求。

第三十二條實施性施工組織設(shè)計的編制與審批（一）集團(tuán)公司直接管理的工程項目

實施性施工組織設(shè)計由集團(tuán)公司工程技術(shù)部門組織編制，集團(tuán)公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術(shù)、科技、財務(wù)、人力資源、物資設(shè)備、安全質(zhì)量等部門及項目經(jīng)理部有關(guān)人

員進(jìn)行審核、批準(zhǔn)。單位工程施工組織設(shè)計由項目經(jīng)理組織編制，集團(tuán)公司工程技術(shù)部門組織審批。

（二）集團(tuán)公司委托公司管理的工程項目

實施性施工組織設(shè)計由公司工程技術(shù)部門組織編制，公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術(shù)、財務(wù)、人力資源、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、項目中心等部門及項目經(jīng)理部有關(guān)人員進(jìn)行審核，報集團(tuán)公司工程技術(shù)部門審批。單位工程施工組織設(shè)計由項目經(jīng)理組織編制，報公司工程技術(shù)部門組織審批。

（三）公司直管和所屬單位管理工程項目

特大型、大型和重點工程實施性施工組織設(shè)計由公司分管副總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織，所屬單位負(fù)責(zé)編制。公司分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理或總工程師組織工程技術(shù)、財務(wù)、人力資源、物資設(shè)備、安全質(zhì)量、項目中心等部門和所屬單位有關(guān)人員進(jìn)行審核、批準(zhǔn)。中型、一般工程和單位實施性施工組織設(shè)計，所屬單位技術(shù)部門負(fù)責(zé)編制，所屬單位總工審核。

第三十三條施工組織設(shè)計的審批應(yīng)在收到施工組織設(shè)計上報稿后15日內(nèi)完成，需要組織專家評審的應(yīng)在一個月內(nèi)完成。

集團(tuán)公司或公司工程技術(shù)部門對施工組織設(shè)計上報、審批有要求的，按有關(guān)規(guī)定辦理。

第三十四條實施性施工組織設(shè)計的其它管理工作，按公司實施性施工組織設(shè)計管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第七章項目成本管理

第三十五條責(zé)任成本管理的基本條件

（一）編制科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計或施工方案。（二）根據(jù)項目規(guī)模，配齊業(yè)務(wù)熟練、事業(yè)心強(qiáng)的管理人員，并保持相對穩(wěn)定。

（三）開工前必須有明確的責(zé)任成本目標(biāo)、安全目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)和變更索賠目標(biāo)。

（四）項目責(zé)任成本目標(biāo)確定后，必須按照工程結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)詳細(xì)分解到單位、分部、分項工程及作業(yè)單元。

（五）各責(zé)任單位應(yīng)建立完整配套的日常記錄、驗工計價、成本核算、分析評價、考核兌現(xiàn)、系統(tǒng)報表等責(zé)任成本管理制度。

第三十六條成本預(yù)算的編制原則

（一）堅持市場標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)實際相結(jié)合的原則。

（二）堅持標(biāo)準(zhǔn)一致的原則。在編制成本預(yù)算時，定額及標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)采用項目投標(biāo)時采用的預(yù)算定額、補(bǔ)充定額及取費標(biāo)準(zhǔn)。

（三）堅持分包項目“市場化標(biāo)準(zhǔn)”的原則。第三十七條成本預(yù)算的編制依據(jù)（一）項目招（投）標(biāo)文件及施工合同（二）施工設(shè)計文件（三）項目前期策劃書

（四）科學(xué)合理的實施性施工組織設(shè)計或施工方案（五）與項目相應(yīng)的預(yù)算定額、補(bǔ)充定額及有關(guān)取費標(biāo)準(zhǔn),項目的當(dāng)?shù)厥袌鰞r格。

第三十八條成本預(yù)算的編制方法成本預(yù)算由直接費、其它直接費、現(xiàn)場管理費組成，編制方法如下：

（一）直接費：

1、工程數(shù)量：根據(jù)施工圖及現(xiàn)場實測確定工程數(shù)量。現(xiàn)場實測在短期內(nèi)不能完成時，依據(jù)施工圖數(shù)量。工程數(shù)量大于投標(biāo)數(shù)量時，采用投標(biāo)數(shù)量，差額部分在確定責(zé)任成本目標(biāo)時單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取的責(zé)任目標(biāo)。

2、根據(jù)項目前期策劃確定的分包方案，對分包項目采用市場調(diào)查價格進(jìn)行編制。市場調(diào)查價格由公司項目管理中心牽頭組織，成本管理部門參與調(diào)查、收集、核定，公司內(nèi)部招（議）標(biāo)工作組批準(zhǔn)。

3、自行組織施工的項目，工、料、機(jī)單價按以下標(biāo)準(zhǔn)確定：（1）人工單價：采用投標(biāo)時的預(yù)算單價。

（2）材料單價：采用市場單價。市場單價高于中標(biāo)單價時，采用中標(biāo)單價，差額部分在確定責(zé)任成本目標(biāo)時單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取或索賠的責(zé)任目標(biāo)。市場單價由物資設(shè)備部負(fù)責(zé)牽頭組織，成本管理部門參與，調(diào)查、收集、整理和核定。甲供材料采用業(yè)主招標(biāo)確定的價格，輔助材料采用中標(biāo)單價。

（3）機(jī)械臺班單價：一般機(jī)械設(shè)備采用中標(biāo)價格；特種機(jī)械設(shè)備的單價以市場調(diào)查價格為依據(jù)，由物資設(shè)備部核定。

4、工、料、機(jī)消耗量：依據(jù)項目對應(yīng)的專業(yè)預(yù)算定額和調(diào)整系數(shù)計算，調(diào)整系數(shù)見下表：

表一：鐵路工程成本預(yù)算工料機(jī)消耗量調(diào)整系數(shù)表

序號1消耗量名稱人工消耗量系數(shù)1.000備注磚、瓦、灰、砂、石0.975水泥、水泥制品0.98木材、竹材及制品0.955金屬材料及制品0.975燃料、油料、爆破器材0.982材料消耗量≤0.985電線、電纜0.985絕緣子及電工器材0.985橡膠、石棉、玻璃、塑料及制品0.97粘結(jié)劑、涂料、油膏、雜品0.965軌道材料除外3機(jī)械臺班消耗量0.920表二：公路工程成本預(yù)算工料機(jī)消耗量調(diào)整系數(shù)表

系數(shù)序號123456項目名稱人工消耗量機(jī)械土石方軟基工程路面工程復(fù)雜大橋中小橋涵隧道工程1.01.01.01.01.01.0材料消耗量0.920.960.950.950.940.99機(jī)械臺班消耗量0.860.550.870.730.750.74備注

表三：市政工程成本預(yù)算工料機(jī)消耗量調(diào)整系數(shù)表

系數(shù)序號12345項目名稱人工消耗量機(jī)械土石方軟基工程路面工程復(fù)雜大橋中小橋涵1.01.01.01.01.0材料消耗量0.940.970.960.960.95機(jī)械臺班消耗量0.890.640.900.760.80備注表四：房建工程成本預(yù)算工料機(jī)消耗量調(diào)整系數(shù)表

序號123消耗量名稱人工消耗量材料消耗量機(jī)械臺班消耗量系數(shù)1.00.980.95備注采用地方定額

5、土石方工程、軟基礎(chǔ)處理工程、樁基工程，按照市場調(diào)查價格據(jù)實編制。

（二）其它直接費：

1、施工措施費（含冬、雨、夜、試驗、小臨等措施費）：按照此項費用中標(biāo)價的80%計取。

2、特殊施工增加費：按照此項費用中標(biāo)價的80%計取。3、大型臨時設(shè)施及過渡工程（公路工程的施工準(zhǔn)備項目）：按照實施性施工組織設(shè)計的要求據(jù)實計算工程數(shù)量，并按以上工、料、機(jī)等費用標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實計算、確定費用，最高不超過此費用中標(biāo)

價的90%。

（三）現(xiàn)場管理費

現(xiàn)場管理費應(yīng)依據(jù)項目規(guī)模、定員編制、項目難易程度、項目前期策劃方案，并結(jié)合類似項目的現(xiàn)場管理費額度等因素確定，最高不超過此項費用中標(biāo)價的40%。

第三十九條責(zé)任成本目標(biāo)的確定（一）確定責(zé)任成本目標(biāo)的依據(jù)1、項目成本預(yù)算2、項目實際情況

3、管理層對該項目的管理預(yù)期4、招（投）標(biāo)文件及施工合同（二）責(zé)任成本目標(biāo)的確定程序

1、公司直接管理的項目：由公司項目管理中心組織編制預(yù)算，公司責(zé)任成本工作組擬定成本目標(biāo)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后項目部組織實施控制。

對成本預(yù)算與投標(biāo)預(yù)算的量差、價差等可單獨列出，作為項目經(jīng)理部向業(yè)主爭取或索賠的責(zé)任目標(biāo)，并在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確。

2、所屬單位自行承攬的項目：成本預(yù)算、責(zé)任成本目標(biāo)由所屬單位自行編制、確定。

（三）項目經(jīng)理部的責(zé)任成本目標(biāo)原則上應(yīng)在項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)班子組建前確定，最遲應(yīng)在實施性施工組織設(shè)計批復(fù)后15日內(nèi)

確定。

第四十條責(zé)任成本目標(biāo)的調(diào)整

（一）責(zé)任成本目標(biāo)一經(jīng)確定，除下述情況以外，不予調(diào)整：1、在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確約定允許調(diào)整的因重大變更設(shè)計、政策性調(diào)整等原因引起的工程數(shù)量或價格增減。

2、因施工圖不全，依據(jù)投標(biāo)書中的工程數(shù)量編制成本預(yù)算。施工圖到齊后，按照施工圖計算及現(xiàn)場實測的工程數(shù)量進(jìn)行調(diào)整。

3、因施工方案優(yōu)化、變更索賠形成的合同外純收益性收入，經(jīng)公司責(zé)任成本工作組確認(rèn)后，按照不同情況、貢獻(xiàn)大小，對參與此項工作的具體人員給予獎勵，同時核減責(zé)任成本額。

（二）項目責(zé)任成本目標(biāo)的調(diào)整程序：項目經(jīng)理部提出申請，公司項目管理中心提出意見，經(jīng)公司責(zé)任成本工作組審核后，報公司總經(jīng)理審批。

第四十一條責(zé)任成本目標(biāo)的分解（一）分解方式1、縱向分解

責(zé)任成本目標(biāo)確定后，項目經(jīng)理部應(yīng)將責(zé)任成本目標(biāo)縱向逐層分解，分解方式包括兩種：

（1）按照工程結(jié)構(gòu)分解：責(zé)任成本目標(biāo)→單項工程→單位工程→分部工程→分項工程→工序。

（2）按照管理結(jié)構(gòu)分解：責(zé)任成本目標(biāo)→成本單元業(yè)務(wù)部門、作業(yè)隊（班組）。

2、橫向分解

在對責(zé)任成本目標(biāo)縱向逐層分解的同時，也應(yīng)對每層責(zé)任成本目標(biāo)進(jìn)行橫向分解，詳細(xì)分解為人工費、材料費、機(jī)械費、其它直接費、現(xiàn)場管理費及稅金等，并應(yīng)建立相應(yīng)的臺帳。

（二）項目經(jīng)理部對各成本單元的責(zé)任成本目標(biāo)分解應(yīng)在相應(yīng)工程開工之前確定。

項目開工前或工程分包前，必須確定單位工程成本價，并作為確定工程分包價格的依據(jù)。

第四十二條責(zé)任成本的控制（一）逐層編制成本計劃

1、公司對項目經(jīng)理部按照年、季、月生產(chǎn)計劃編制相應(yīng)的成本計劃及資金計劃。

2、項目經(jīng)理部根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃、成本計劃，對成本單元按月、周編制生產(chǎn)計劃和相應(yīng)的成本計劃。成本計劃應(yīng)包括與生產(chǎn)計劃相對應(yīng)的勞動力需用計劃、材料用量計劃、機(jī)械設(shè)備需用計劃、費用計劃和資金計劃。

3、作業(yè)隊（班組）根據(jù)項目經(jīng)理部的生產(chǎn)計劃、成本計劃按照周、日編制作業(yè)計劃、成本計劃。成本計劃應(yīng)包括與生產(chǎn)計劃相對應(yīng)的勞動力需用計劃、材料用量計劃、機(jī)械設(shè)備需用計劃。

（二）直接及間接費用控制

1、人工費控制：按投標(biāo)單價和勞動定額進(jìn)行人工費的控制。2、材料費控制

（1）材料用量的控制

①定額控制：對有消耗定額的材料以消耗定額為依據(jù)，實行限額發(fā)料制度。

②指標(biāo)控制：對沒有消耗定額的材料，制定材料領(lǐng)用計劃，嚴(yán)格按計劃控制發(fā)料。

③計量控制：嚴(yán)格控制各種材料的采購、驗收、入庫、庫存、發(fā)放等環(huán)節(jié)，帳、卡物對應(yīng)，定期核算。

④包干控制：對部分小型及零星材料可折價承包給作業(yè)隊（班組），一次包死，節(jié)超自負(fù)；對不在承包費用范圍內(nèi)的主要材料可實行材料損耗率承包，節(jié)約按比例分成，超耗自負(fù)。

（2）材料價格控制

①采購價控制：以公司核定的市場價格作為控制價，嚴(yán)格實行招（議）標(biāo)采購。

②運雜費控制：充分考慮材料運輸，盡量就近購買；選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方法，合理組織，降低材料成本。

③倉儲和倒運成本控制：按照工程進(jìn)度和材料需求計劃，合理安排材料采購計劃，降低材料倉儲和場地占用成本；合理安排料庫和料場的位，降低材料二次倒運成本。

④根據(jù)材料市場價格變動預(yù)期安排備料，降低材料成本。3、機(jī)械費控制

嚴(yán)格遵循實施性施工組織設(shè)計，科學(xué)部署施工生產(chǎn)，合理安排機(jī)械設(shè)備，提高設(shè)備利用率；加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備管理，提高機(jī)械設(shè)

備工作效率；認(rèn)真研究市場，采取合理的租賃方式，控制設(shè)備租賃價格。

4、現(xiàn)場管理費控制

建立精干高效的項目管理層，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出；把現(xiàn)場管理費按要求分解、落實到各部門，明確控制責(zé)任；制定管理費開支標(biāo)準(zhǔn)，按月編制費用計劃，定期檢查、分析；努力加快施工進(jìn)度，減少管理費用。

（三）分包工程嚴(yán)格按分包管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。（四）成本核算

項目經(jīng)理部要按月進(jìn)行成本歸集、核算，及時進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動分析，檢查成本計劃的完成情況，分析總費用及各項費用發(fā)生偏差的原因，積極采取措施，及時糾正。

（五）成本信息上報

項目經(jīng)理部在完成項目成本歸集、核算后，應(yīng)按要求及時上報成本信息。成本信息上報的有關(guān)規(guī)定和要求，由公司項目管理中心另行制定。

第四十三條項目責(zé)任成本的其它管理工作，按公司責(zé)任成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第八章項目分包管理

第四十四條項目分包包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。項目分包應(yīng)符合國家法律、法規(guī)的規(guī)定和業(yè)主的要求，嚴(yán)禁轉(zhuǎn)包。在勞務(wù)作業(yè)的實施過程中，應(yīng)積極推進(jìn)“架子隊”作業(yè)組織模式。

第四十五條項目分包實行公司、分公司、項目經(jīng)理部三級管理。

(一)公司的項目分包管理職責(zé)

制定公司分包管理制度；負(fù)責(zé)公司直管項目的分包管理工作；負(fù)責(zé)公司內(nèi)分包工程的監(jiān)督、檢查。

公司相關(guān)部門項目分包管理的職責(zé)：1、項目管理中心

(1)負(fù)責(zé)編制公司直管項目中分包施工的成本預(yù)算；(2)按權(quán)限組織或參與分包工程招議標(biāo)等管理工作；(3)負(fù)責(zé)牽頭組織對公司直管項目專業(yè)工程分包商的選擇、審查和考核評價；

(4)負(fù)責(zé)牽頭組織對所屬單位使用的專業(yè)工程分包商及年度考核評價結(jié)果進(jìn)行審核，形成審核記錄，擬定合格分包商名單；

(5)對專業(yè)工程分包商進(jìn)行建檔管理；(6)負(fù)責(zé)分包工程結(jié)算的監(jiān)督、檢查；(7)組織擬定公司直管項目的分包方案；(8)按權(quán)限組織或參與分包合同的評審。2、人力資源部

(1)負(fù)責(zé)牽頭組織對公司直管項目使用的勞務(wù)作業(yè)分包商進(jìn)行審查和考核評價。

(2)負(fù)責(zé)牽頭組織對所屬單位使用的勞務(wù)作業(yè)分包商及年度考核評價結(jié)果進(jìn)行審核，形成審核記錄，擬定合格分包商名單；

(3)負(fù)責(zé)勞務(wù)作業(yè)分包商建檔管理；

(4)對勞務(wù)作業(yè)分包企業(yè)員工的勞動合同、工資支付等進(jìn)行監(jiān)督。

3、財務(wù)部

(1)對分包工程的結(jié)算、付款情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查；(2)負(fù)責(zé)代發(fā)分包單位的工資或監(jiān)督分包企業(yè)的資金流向。(3)按合同約定收取和管理分包商的保證金；(4)參與公司直管項目分包合同的評審。4、安全質(zhì)量部

(1)對分包工程的安全、質(zhì)量、環(huán)保情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查；(2)負(fù)責(zé)對分包商的安全勞動保護(hù)進(jìn)行監(jiān)督、檢查；(3)負(fù)責(zé)分包工程的安全、質(zhì)量風(fēng)險管理工作；(4)參與公司直管項目分包合同的評審。5、監(jiān)察審計部

對分包商的選擇、分包合同的簽訂、分包工程的結(jié)算和付款情況進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

6、企業(yè)發(fā)展部（法律事務(wù)部）

(1)負(fù)責(zé)制定《專業(yè)工程分包合同》和《勞務(wù)作業(yè)分包合同》示范文本；

(2)按權(quán)限參與分包項目的合同評審；負(fù)責(zé)分包合同的復(fù)審及合同管理；

(3)負(fù)責(zé)項目的合同風(fēng)險管理工作；

(4)對所屬單位分包合同管理進(jìn)行監(jiān)督、檢查。

(5)負(fù)責(zé)發(fā)布《合格分包商名錄》和《不合格分包商名錄》；(二)所屬單位項目分包管理的職責(zé)

履行公司分包管理的有關(guān)規(guī)定；負(fù)責(zé)本單位組織實施工程項目的分包管理工作；負(fù)責(zé)本單位分包工程的監(jiān)督、檢查；

(三)項目經(jīng)理部項目分包管理的職責(zé)

主要負(fù)責(zé)分包合同的履行。在分包工程實施過程中，依據(jù)分包合同對分包商進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、控制和考核，確保分包合同的有效履行和分包工程的有序可控。

第四十六條項目分包權(quán)限界定

公司直接管理的工程項目：根據(jù)項目前期策劃確定的分包方案，單項專業(yè)分包價值在1000萬元及以上的，報集團(tuán)公司內(nèi)部招（議）標(biāo)工作組決定并組織招（議）標(biāo)；單項專業(yè)分包價值在500萬元及以上不足1000萬元的，由公司項目管理中心牽頭組織進(jìn)行招（議）標(biāo)，邀請集團(tuán)公司工程技術(shù)部參加，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元及以上不足500萬元的、單項勞務(wù)作業(yè)分包價值200萬元及以上的，公司項目管理中心組織招（議）標(biāo)，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元以下的、單項勞務(wù)作業(yè)分包價值在200萬元以下的，由項目經(jīng)理部自行決定并組織招（議）標(biāo)，公司施工技術(shù)部和項目管理中心參加，報公司項目管理中心核備。

所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：根據(jù)項目

前期策劃確定的分包方案，單項專業(yè)分包價值在1000萬元及以上的，報集團(tuán)公司工程技術(shù)部審核，集團(tuán)公司招（議）標(biāo)工作組決定并組織招（議）標(biāo)；單項專業(yè)分包500萬元以上不足1000萬元的，由公司項目管理中心組織招（議）標(biāo)，邀請集團(tuán)公司工程技術(shù)部參加，公司招（議）工作組審批；單項專業(yè)分包價值在300萬元及以上不足500萬元的，由所屬單位組織招（議）標(biāo)，公司施工技術(shù)部、項目管理中心參加；單項專業(yè)分包價值在300萬元以下的及單項勞務(wù)分包由所屬單位自行組織招（議）標(biāo)。

第四十七條分包商的選擇

（一）遵循公開、公平和公正的原則，通過招（議）標(biāo)的方式，在公司發(fā)布的《合格分包商名錄》中選擇。具備下列條件的可優(yōu)先選用：

1、在年度考核評價中，被評價為“優(yōu)秀”的；2、長期合作形成合作伙伴關(guān)系或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的；3、通過“三標(biāo)一體”管理體系認(rèn)證的。

（二）在選擇分包商時，必須對分包商的資格進(jìn)行審查，審查內(nèi)容包括：營業(yè)執(zhí)照、法定代表人證、法定代表人授權(quán)委托書、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證及其他相關(guān)資格證書，健全的組織機(jī)構(gòu)和完善的管理制度，滿足分包工程需要的專業(yè)技術(shù)人員和特種作業(yè)人員，相應(yīng)的工程業(yè)績。

（三）進(jìn)行資格審查時，分包商應(yīng)提供相關(guān)證書原件。對分包商提供的相關(guān)證書，應(yīng)進(jìn)行真實性、時效性、合法性驗證。

第四十八條對《合格分包商名錄》外的分包商，公司應(yīng)依據(jù)程序文件規(guī)定，嚴(yán)格按照“資格預(yù)審、實地考察、資信調(diào)查和綜合評價”的程序進(jìn)行考核評價，考核評價合格的方能使用。專業(yè)工程分包商由公司工程技術(shù)部門組織考核評價，勞務(wù)作業(yè)分包商由公司人力資源部組織考核評價。

（一）資格預(yù)審

資格預(yù)審的主要內(nèi)容應(yīng)包括：有效的企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、法定代表人證、安全生產(chǎn)許可證、資質(zhì)證書、組織機(jī)構(gòu)代碼證和質(zhì)量、環(huán)保、職業(yè)健康安全體系認(rèn)證證書等。

（二）實地考察

實地考察的主要內(nèi)容應(yīng)包括：企業(yè)住所；生產(chǎn)技術(shù)及安全、質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)；與企業(yè)資質(zhì)匹配的專業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)管理人員及作業(yè)技術(shù)人員；技術(shù)及裝備能力；近三年的主要工程業(yè)績、已完工項目等。

（三）資信調(diào)查

對分包商的資信情況，由公司財務(wù)部門組織調(diào)查，形成調(diào)查報告，作為考核評價和建檔管理的依據(jù)。調(diào)查的主要內(nèi)容應(yīng)包括：銀行信用、資信等級、稅務(wù)登記、履約能力及法律、經(jīng)濟(jì)糾紛等。

（四）綜合評價

在資格預(yù)審、實地考察和資信調(diào)查的基礎(chǔ)上，對分包商進(jìn)行綜合評價，形成評價記錄，評價合格的方能使用。評價記錄由公司企業(yè)發(fā)展部留存。

第四十九條合格分包商的確定和發(fā)布程序

所屬單位上報經(jīng)本單位評價合格的分包商名錄；公司項目管理中心、人力資源部牽頭組織，安全質(zhì)量部、財務(wù)部、企業(yè)發(fā)展部等部門參加，分別對上報的專業(yè)工程分包商、勞務(wù)作業(yè)分包商進(jìn)行審查、復(fù)核，擬訂合格分包商名錄；公司招（議）標(biāo)工作組審批；公司企業(yè)發(fā)展部發(fā)布。

第五十條分包合同管理

分包合同應(yīng)使用公司制定的分包合同范本，簽訂前應(yīng)組織評審。未簽訂分包合同前，禁止分包商進(jìn)場施工；確有特殊情況的，必須報公司招（議）標(biāo)工作組批準(zhǔn)。

（一）公司直接管理的工程項目：單項專業(yè)分包合同額在1000萬元及以上的，分包合同報集團(tuán)公司法律事務(wù)部牽頭組織審核，集團(tuán)公司招（議）標(biāo)工作組評審；單項專業(yè)分包合同額在500萬元及以上不足1000萬元的，分包合同由公司項目管理中心牽頭組織審核，邀請集團(tuán)公司法律事務(wù)部參加，公司招（議）標(biāo)工作組組織評審；單項專業(yè)分包合同額在300萬元及以上不足500萬元以下的、單項勞務(wù)分包合同額200萬元以上的，分包合同由公司項目管理中心牽頭組織審核，公司招（議）標(biāo)工作組組織評審；單項專業(yè)分包合同額在300萬元以下及單項勞務(wù)分包合同額200萬元以下的，分包合同由項目經(jīng)理部組織評審，公司法律事務(wù)部、項目管理中心參加，報公司法律事務(wù)部核備。

（二）所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：單

項專業(yè)合同額在1000萬元及以上的，分包合同由集團(tuán)公司法律事務(wù)部牽頭組織審核，集團(tuán)公司招（議）標(biāo)工作組評審；單項專業(yè)合同額在500萬元及以上不足1000萬元的，分包合同由項目管理中心組織，邀請集團(tuán)公司法律事務(wù)部參加，公司招（議）標(biāo)工作組組織評審；單項專業(yè)合同額在300萬元及以上不足500萬元的，分包合同由所屬單位組織評審，公司法律事務(wù)部、項目管理中心參加，報公司法律事務(wù)部核備；單項專業(yè)合同額在300萬元以下的及單項勞務(wù)分包合同由所屬單位組織評審。

（三）項目簽訂的所有分包合同應(yīng)在簽訂之日起一個月內(nèi)報公司法律事務(wù)部與項目管理中心復(fù)核、備案。

第五十一條在分包工程管理過程中，項目經(jīng)理部應(yīng)堅持跟班作業(yè)制度；對分包商的現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)和人員、設(shè)備配應(yīng)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)不符合合同約定的，應(yīng)責(zé)令分包商限期整改；對分包商的以下工作，應(yīng)進(jìn)行重點監(jiān)控：

（一）關(guān)鍵、基礎(chǔ)的部位施工；（二）需要覆蓋的隱蔽結(jié)構(gòu)施工；（三）重要的工序作業(yè)；

（四）主要材料和安裝設(shè)備的檢驗；（五）其它重要的施工或作業(yè)。第五十二條分包工程的檢查驗收

分包工程施工過程中，應(yīng)嚴(yán)格按照工程質(zhì)量檢查驗收的有關(guān)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和合同約定進(jìn)行檢查驗收，檢查驗收工作由項目總工

程師組織，項目經(jīng)理部質(zhì)檢人員參加，質(zhì)量檢查驗收合格后，方可進(jìn)行結(jié)算和下一工序的施工。

分包工程竣工后，應(yīng)由項目經(jīng)理組織相關(guān)部門和人員進(jìn)行檢查驗收，檢查驗收合格后，方可進(jìn)行最后清算。

第五十三條分包工程的結(jié)算程序(一)分包商編制、提交結(jié)算單；

(二)項目經(jīng)理部工程技術(shù)部門按照合同約定審核工程數(shù)量；(三)項目經(jīng)理部質(zhì)檢部門對已完工程質(zhì)量進(jìn)行評定；(四)項目經(jīng)理部預(yù)算合同部門對結(jié)算單進(jìn)行審核、確認(rèn)；(五)項目經(jīng)理部分管副經(jīng)理對結(jié)算單進(jìn)行審核、確認(rèn)；(六)項目經(jīng)理部核實和確定以下應(yīng)扣款項：供應(yīng)材料款、設(shè)備租賃費、質(zhì)量保證金、代繳稅金、分包商違約賠償費用、有償使用項目經(jīng)理部設(shè)施和服務(wù)的費用及其他應(yīng)扣款項；

(七)項目經(jīng)理部財務(wù)部門對結(jié)算單進(jìn)行審核；(八)項目經(jīng)理對結(jié)算單進(jìn)行審核、批準(zhǔn)后，加蓋公章；(九)將批準(zhǔn)的結(jié)算單分送有關(guān)部門，返還分包商；(十)分包商依據(jù)批準(zhǔn)的結(jié)算單填寫、提交支付申請單；(十一)項目經(jīng)理部財務(wù)部門對分包商提交的支付申請單進(jìn)行審核，報項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，按照第九章中資金管理的有關(guān)規(guī)定辦理支付手續(xù)。

第五十四條分包工程結(jié)算應(yīng)嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行，工程數(shù)量和價款不得突破合同。因變更設(shè)計等原因，致使分包合同工程

量減少的，應(yīng)據(jù)實核減工作量后，再進(jìn)行結(jié)算；因變更設(shè)計等原因，致使分包合同工程數(shù)量或價款增加的，按以下程序進(jìn)行：項目經(jīng)理部提出申請，公司工程技術(shù)、預(yù)算合同管理部門共同審核，經(jīng)公司目標(biāo)責(zé)任成本工作組批準(zhǔn)后，按照原合同審批程序，簽訂補(bǔ)充合同，再進(jìn)行結(jié)算。

分包工程末次清算前，項目經(jīng)理部應(yīng)及時向公司報告，由公司審計部門牽頭組織對分包工程及管理工作進(jìn)行審計后，嚴(yán)格按規(guī)定進(jìn)行末次清算。

第五十五條項目經(jīng)理部財務(wù)部門要嚴(yán)格控制支付，杜絕無合同或超合同支付。

第五十六條分包商的日常管理（一）定期評價

項目經(jīng)理部每季度要對分包商的資源投入、施工能力、合同履約情況等進(jìn)行一次考核評價，并將考核評價結(jié)果報公司項目管理中心或人力資源部；每年末或每項合同履約結(jié)束后，根據(jù)項目經(jīng)理部季度考核評價情況，公司項目管理中心、人力資源部要分別對在用的專業(yè)工程分包商和勞務(wù)作業(yè)分包商進(jìn)行一次綜合考核評價，并按優(yōu)秀、合格和不合格進(jìn)行分類。

（二）分類動態(tài)管理

1、被評為優(yōu)秀的，納入下一年度的《合格分包商名錄》，在進(jìn)行分包時，優(yōu)先使用，并可在價格、履約保證金等方面適當(dāng)給予優(yōu)惠；

2、被評為合格的，納入下一年度的《合格分包商名錄》；3、被評為不合格的，納入《不合格分包商名錄》，且三年內(nèi)不得使用。

(三)分包商檔案管理

公司項目管理中心、人力資源部分別負(fù)責(zé)建立合格專業(yè)工程分包商和勞務(wù)作業(yè)分包商檔案，并指定專人管理。合格分包商檔案內(nèi)容包括：分包商企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證書、法定代表人證、組織結(jié)構(gòu)及人員情況、以往施工業(yè)績、安全證明及業(yè)主評價資料。

項目經(jīng)理部具體負(fù)責(zé)項目分包資料的管理，項目經(jīng)理部解散時，應(yīng)及時將分包工程的相關(guān)資料移交到公司。

(四)建立履約保證金制度

對分包工程建立履約保證金制度，具體按公司財務(wù)部有關(guān)履約保證金的管理規(guī)定執(zhí)行。

(五)建立質(zhì)量保證金制度

為確保分包工程的質(zhì)量，建立質(zhì)量保證金制度。質(zhì)量保證金的收取方式、比例、期限及返還等相關(guān)內(nèi)容，在分包合同中明確，并嚴(yán)格執(zhí)行。

第五十七條項目其它日常分包管理工作，按公司分包管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第九章項目資源管理

第五十八條項目人力資源管理

（一）項目所需人力資源包括：企業(yè)內(nèi)部人力資源和社會人力資源。內(nèi)部人力資源是指企業(yè)內(nèi)部人力資源市場提供的人力資源；社會人力資源是指從社會人力資源市場上聘用的人力資源。

建立公司內(nèi)部人力資源市場,公司人力資源調(diào)劑中心是實現(xiàn)項目所需人力資源運作的內(nèi)部市場。

（二）人力資源計劃

在項目實施前，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工合同、實施性施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃，及時編報人力資源需求計劃。

（三）人力資源配

人力資源調(diào)劑中心管理服務(wù)的對象是人才資源和勞動力資源。

1、公司人才資源是指全日制大學(xué)本科及以上畢業(yè)生；工程、財經(jīng)系列的初級及以上專業(yè)資格人員；一、二級注冊建造師并擔(dān)任過項目副經(jīng)理以上職務(wù)的人員；獲得全國注冊的造價工程師、會計師、投資咨詢師等；工人技師及以上人員。勞動力資源是指除人才資源以外的能從事勞務(wù)作業(yè)的人員。

2、項目經(jīng)理部所需人才資源，由項目經(jīng)理部提報職名配建議，人力資源管理部通過人力資源調(diào)劑中心進(jìn)行公開招聘或組織推薦的方式產(chǎn)生。

3、項目經(jīng)理部所需勞動力資源的配程序為：項目經(jīng)理部按與公司簽訂《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》的用工規(guī)定，向公司人力資源部提報所需作業(yè)工種、數(shù)量及員工人數(shù)，人力資源部下

達(dá)需求計劃，人力資源調(diào)劑中心按1.2：1的比例組織勞動力人選；項目經(jīng)理部確定人選后，公司人力資源部下達(dá)輸入項目部的人事命令。

（四）人力資源的使用與管理

對使用的內(nèi)部人力資源，項目經(jīng)理部應(yīng)定期進(jìn)行考核，建立考核檔案，在退回內(nèi)部人力資源市場時，應(yīng)將考核檔案一并移交到公司人力資源管理部門。項目經(jīng)理部承擔(dān)的在建工程施工期間，因生產(chǎn)組織安排、工序銜接等問題，造成員工短期放假休息或項目經(jīng)理部在某一時段集中放假，放假員工先用年休假和存休，存休不足時，經(jīng)公司同意，可不進(jìn)入公司內(nèi)部人力資源市場，仍由項目經(jīng)理部管理，其待遇可執(zhí)行公司現(xiàn)行的工程項目經(jīng)理部勞動工資管理辦法的有關(guān)規(guī)定。

（五）公司人力資源的管理具體執(zhí)行現(xiàn)行的人力資源調(diào)劑中心管理辦法。

第五十九條項目設(shè)備管理

（一）項目設(shè)備資源包括：工程項目施工所需的機(jī)械設(shè)備、交通設(shè)備和項目經(jīng)理部所需并按固定資產(chǎn)管理的辦公生活設(shè)備。

（二）設(shè)備使用計劃

對工程項目施工所需的機(jī)械設(shè)備、工程交通設(shè)備由項目經(jīng)理部設(shè)備管理員根據(jù)實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合公司內(nèi)部機(jī)械設(shè)備保有數(shù)量、技術(shù)狀況、存放地點情況，在施工準(zhǔn)備階段向公司物資設(shè)備部提報設(shè)備使用方案和計劃。

（三）設(shè)備配

1、設(shè)備配備堅決執(zhí)行“內(nèi)部優(yōu)先”的原則。

2、設(shè)備分公司接到物資設(shè)備部下達(dá)的設(shè)備租用通知后，應(yīng)對設(shè)備進(jìn)行工地轉(zhuǎn)移前保養(yǎng)。

3、機(jī)械設(shè)備經(jīng)租一律實行合同制，雙方應(yīng)事先協(xié)商有關(guān)事項，簽訂機(jī)械設(shè)備租賃協(xié)議后，辦理相關(guān)交接手續(xù)。外租機(jī)械設(shè)備合同需報公司評審備案，不允許直屬項目部擅自簽訂外部租賃合同。

4、內(nèi)部市場無法滿足現(xiàn)場需求或內(nèi)部市場調(diào)劑不夠經(jīng)濟(jì)，項目經(jīng)理部需向公司物資設(shè)備部門提報外租方案，經(jīng)書面委托后方可從社會市場上租賃。

（四）需購的機(jī)械設(shè)備：

1、年初，各單位根據(jù)本年度施工生產(chǎn)安排，提報固定資產(chǎn)需求計劃，經(jīng)公司綜合分析后納入到公司年度固定資產(chǎn)投資計劃。因為現(xiàn)場需要，超出年度投資計劃購，需要向集團(tuán)公司提報年度補(bǔ)充調(diào)整計劃。

2、年度投資計劃內(nèi)，屬集團(tuán)公司《主要機(jī)械設(shè)備目錄》中的設(shè)備或“目錄”外單臺（套）價值在100萬元及以上的設(shè)備，公司提報購申請，集團(tuán)公司物資設(shè)備部審核、論證并初步選型，集團(tuán)公司物資設(shè)備招（議）標(biāo)工作組審批并組織招（議）標(biāo)采購；價值在100萬元以下的設(shè)備，由公司統(tǒng)一組織招（議）標(biāo)采購。

3、項目經(jīng)理部所需并按固定資產(chǎn)管理的辦公生活設(shè)備，由

項目經(jīng)理部根據(jù)項目前期策劃書中核定的項目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)設(shè)和人員編制規(guī)模提報使用計劃，公司辦公室審核，企業(yè)發(fā)展部納入購計劃，報公司總經(jīng)理審批，公司物資設(shè)備采購工作組組織招（議）標(biāo)采購或委托項目部自行組織采購。

（五）設(shè)備租賃費用的結(jié)算

1、租用機(jī)械的運輸、安裝調(diào)試、保管按雙方簽訂的合同執(zhí)行。

2、租用機(jī)械在啟運前、運回后由承、出租雙方確認(rèn)機(jī)械設(shè)備狀況，辦理交接簽認(rèn)，作為計算設(shè)備租費的起始與截止日期。

3、外部租賃的設(shè)備結(jié)算需要提供經(jīng)經(jīng)辦人、現(xiàn)場負(fù)責(zé)人確認(rèn)的工作量清單，發(fā)票，租賃合同（臨時租賃除外）。否則，財務(wù)部門不予報銷。

（六）機(jī)械費核算

1、季度成本分析。定期進(jìn)行機(jī)械成本分析，及時掌握項目責(zé)任成本或預(yù)算收入與實際成本對比情況，定額消耗與實際消耗對比情況，分析盈虧節(jié)超原因，采取持續(xù)改進(jìn)措施，降低機(jī)械設(shè)備使用成本。

2、成本歸集。按照單位工程設(shè)立工號，及時建立工號機(jī)械設(shè)備租賃費用臺帳，并按照設(shè)立的工號據(jù)實列支機(jī)械、運輸租賃費用。

3、建立市場價格采集制度。項目經(jīng)理部按季采集主要施工地區(qū)主要機(jī)械設(shè)備市場租賃單價上報公司，建立施工機(jī)械價格信

息庫由公司組織定期發(fā)布。

（七）基礎(chǔ)管理

1、建立管理制度。依據(jù)公司機(jī)械設(shè)備管理制度，結(jié)合項目特點，項目經(jīng)理部制定行之有效的機(jī)械設(shè)備管理辦法。

2、健全管理臺帳。項目必須健全的臺帳有：機(jī)械設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、機(jī)械設(shè)備維修保養(yǎng)記錄、機(jī)械設(shè)備租賃臺帳。

（八）項目機(jī)械設(shè)備的其它管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行《公司機(jī)械設(shè)備管理辦法》。

第六十條項目物資管理

（一）項目物資資源包括:建筑安裝實體消耗的物資；實施性施工組織設(shè)計中規(guī)定的臨時工程消耗的物資；雖不構(gòu)成建筑安裝實體但有助于產(chǎn)品形成的輔助材料；生產(chǎn)用低值易耗品；周轉(zhuǎn)材料。

（二）物資計劃

物資計劃是物資部門組織采購的主要依據(jù)，為提高供應(yīng)的預(yù)見性、減少盲目性，保證施工生產(chǎn)正常、協(xié)調(diào)和持續(xù)進(jìn)行并取得最佳經(jīng)濟(jì)效果，施工技術(shù)部門和物資部門應(yīng)密切配合，提高計劃質(zhì)量。

1、物資備料單

（1）施工準(zhǔn)備階段，由項目經(jīng)理部工程技術(shù)主管工程師根據(jù)施工圖紙和實施性施工組織設(shè)計，計算物資需求品種和數(shù)量，編制物資備料單，技術(shù)科長審核，分管生產(chǎn)的副經(jīng)理審批后，報項目

物資設(shè)備部門組織供應(yīng)。

（2）專業(yè)分包工程備料單應(yīng)由分包隊伍編制蓋章，項目技術(shù)部審核，分管生產(chǎn)的副經(jīng)理審批后，報物資部門組織供應(yīng)。

2、物資申請計劃。

（1）物資申請計劃由物資部門依據(jù)工程備料單編制，物資部門負(fù)責(zé)人審核，單位分管經(jīng)理審批。

（2）建設(shè)單位采購供應(yīng)的物資（甲供料），必須由項目部物資部門根據(jù)甲方要求，向甲方或甲方指定的采購單位提報物資申請計劃，并辦理領(lǐng)料手續(xù)，絕不允許分包隊伍越權(quán)和業(yè)主直接辦理領(lǐng)料手續(xù)。

（3）按照采購管理權(quán)限由上級組織采購的物資，項目經(jīng)理部、公司要編制物資申請計劃逐級上報。

（三）采購計劃

物資采購計劃由物資部門依據(jù)工程備料單、物資申請計劃、委托采購計劃編制，經(jīng)部門負(fù)責(zé)人審核，分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。按照“先調(diào)劑，后采購”原則，庫存可用或可調(diào)劑的，一律不得下達(dá)采購計劃。

（四）物資采購

項目所需物資實行集中采購。按照“誰采購誰負(fù)責(zé)”的原則，對具備招（議）標(biāo)才夠條件的物資，在合格供應(yīng)方中通過招（議）標(biāo)的方式選擇供應(yīng)商。

1、甲供物資：由項目經(jīng)理部物資部門根據(jù)物資備料計劃和

生產(chǎn)進(jìn)度計劃向甲方提報物資使用申請計劃，并做好物資運輸、驗收、保管工作，出現(xiàn)問題及時與甲方溝通并妥善處理。

2、甲控物資：按照業(yè)主的有關(guān)要求辦理，具備集中采購條件的，按權(quán)限實行招（議）標(biāo)采購。

3、自行采購物資：由項目經(jīng)理部物資部門根據(jù)物資備料計劃和生產(chǎn)進(jìn)度計劃編制采購計劃，經(jīng)公司物資設(shè)備部審核，分管該項目的副總經(jīng)理批準(zhǔn)后，按管理權(quán)限實行分級組織采購。

（1）集中招（議）標(biāo)采購的物資范圍：項目所需的鋼材、水泥、瀝青、商品混凝土、土工材料、橋梁及支座、錨具、混凝土外加劑、道碴、粉煤灰、防水材料；線上料、通信器材、信號器材、電力器材、電氣化接觸網(wǎng)器材、電纜槽；安裝設(shè)備；鋼模板；具備招標(biāo)條件的其他物資。

（2）公司直接管理的項目：上述范圍內(nèi)的物資，采購價值在30萬元以下的，項目經(jīng)理部自行組織招（議）標(biāo)采購；30萬元及以上不足100萬元的，項目經(jīng)理部組織招（議）標(biāo)采購，公司物資設(shè)備部審批招標(biāo)文件及方案并參加；100萬元及以上不足500萬元的，公司物資設(shè)備部牽頭組織招（議）標(biāo)，公司物資設(shè)備采購工作組審批；500萬元及以上不足1000萬元的，公司物資設(shè)備采購工作組組織招（議）標(biāo)采購，邀請集團(tuán)公司物資設(shè)備部參加；1000萬元及以上的，報集團(tuán)公司物資設(shè)備采購工作組組織招（議）標(biāo)采購。

所屬單位管理的工程項目（含委托管理的項目）：上述范圍

內(nèi)的物資，采購價值在50萬元以下的，所屬單位自行組織招（議）標(biāo)采購；50萬元及以上不足200萬元的，所屬單位組織招（議）標(biāo)采購，公司物資設(shè)備部審批招標(biāo)文件及方案并參加；200萬元及以上的不足500萬元的，公司物資設(shè)備部牽頭組織招（議）標(biāo)，公司物資設(shè)備采購工作組審批；500萬元及以上不足1000萬元的，公司物資設(shè)備采購工作組組織招（議）標(biāo)采購，邀請集團(tuán)公司物資設(shè)備部參加；1000萬元及以上的，報集團(tuán)公司物資設(shè)備采購工作組組織招（議）標(biāo)采購。

（3）對項目所需的砂石等大宗地材料，由公司物資設(shè)備部和項目經(jīng)理部共同進(jìn)行市場調(diào)查，實行比價詢價采購，具備集中采購條件的，實行集中招（議）標(biāo)采購。

（4）比價采購：物資部門向供應(yīng)商發(fā)出表述完整的詢價表，并要求供應(yīng)商按照規(guī)定及時恢復(fù)蓋章的書面報價。物資部門收到報價及時匯總，報請本單位招議標(biāo)小組集體分析研究后，選定供應(yīng)商，并保留相關(guān)詢價表及會簽的書面資料。

4、周轉(zhuǎn)性材料租賃

按照“內(nèi)部優(yōu)先”的原則，由項目經(jīng)理部根據(jù)周轉(zhuǎn)材料需求計劃，首先從內(nèi)部租賃站租賃。內(nèi)部租賃不能滿足的，經(jīng)公司物資部門批準(zhǔn)后方可從外部市場租賃，外租合同報公司評審備案。

5、項目物資的驗收、發(fā)放、處、核算及其它管理工作，按公司物資管理辦法的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第六十一條項目資金管理

（一）項目資金賬戶管理

1、在集團(tuán)公司資本運營部開立賬戶

各項目經(jīng)理部必須在集團(tuán)公司資本運營部開立賬戶，并按照集團(tuán)公司資金管理的有關(guān)規(guī)定調(diào)度、控制使用資金。

2、公司資金實行A、B帳戶管理

所有工程項目必須設(shè)A、B賬戶，A賬戶歸公司掌管，收到工程款全部進(jìn)入A賬戶；各單位編制資金使用計劃，經(jīng)公司審批后，按進(jìn)度將工程款從A賬戶劃撥到B賬戶。

各單位應(yīng)嚴(yán)格按照批準(zhǔn)的資金使用計劃，調(diào)度、使用資金。對分包工程款和物資采購等大額資金的支付，由各單位提報資金支付申請，并提供合同、結(jié)算單、驗收單等相關(guān)證明材料，經(jīng)公司財務(wù)部審核，總會計師審批后，由各單位辦理資金支付，并確保優(yōu)先支付農(nóng)民工工資。

3、貨幣資金上交

所有工程項目必須按照公司下達(dá)的上繳款計劃上繳，實行“交借”兩條線（先交后借，不得相抵），季度末不能完成上繳款計劃的必須寫出書面資料及還款計劃，經(jīng)公司財務(wù)部批準(zhǔn)。

4、分包工程款支付

（1）各單位支付分包工程款的比例不得大于業(yè)主撥付工程款與業(yè)主批復(fù)驗工計價的比例。

（2）各單位預(yù)付分包工程款必須嚴(yán)格按照合同規(guī)定辦理，合同中未約定預(yù)付工程款的，不得預(yù)付工程款。

（3）各單位支付分包進(jìn)度款要有合同及進(jìn)度驗工計價，支付分包進(jìn)度款比例（含墊付料款、水電費等）不得超過進(jìn)度驗工計價的80%（合同約定付款比例低于80%的，按合同規(guī)定執(zhí)行）。（4）各單位支付工程款時，必須按照驗工計價總額扣除已支付的進(jìn)度款、質(zhì)保金、墊付料款及其他墊付款項等。

（5）各單位支付質(zhì)保金，按合同約定質(zhì)保金到期后，由各單位技術(shù)、預(yù)算、材料、設(shè)備、項目負(fù)責(zé)人簽署意見，確認(rèn)無質(zhì)量問題后付款。

（二）項目資金的其它管理工作，按照公司資金管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第六十二條項目技術(shù)管理

項目技術(shù)管理包括：技術(shù)計劃管理，技術(shù)開發(fā)管理，新產(chǎn)品、新材料、新工藝應(yīng)用管理，施工組織設(shè)計和技術(shù)方案管理，施工測量，技術(shù)資源管理，測試儀器管理等，具體按公司工程技術(shù)管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第十章項目進(jìn)度管理

第六十三條公司及項目經(jīng)理部應(yīng)建立項目進(jìn)度管理體系，制定相應(yīng)管理制度，明確部門職責(zé)與分工，確保項目進(jìn)度的有效控制。項目進(jìn)度管理的重點是科學(xué)地編制項目進(jìn)度計劃，并確保進(jìn)度計劃的有效落實。

第六十四條進(jìn)度計劃

項目進(jìn)度計劃包括項目總進(jìn)度計劃和年、季、月、周進(jìn)度計

劃，工期緊張的工程項目根據(jù)需要還應(yīng)編制日進(jìn)度計劃。

項目經(jīng)理部應(yīng)依據(jù)批準(zhǔn)的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目實際情況，科學(xué)、合理地編制項目進(jìn)度計劃。

第六十五條進(jìn)度計劃的主要內(nèi)容包括：編制說明、進(jìn)度計劃表、資源需求量及供應(yīng)平衡表。

第六十六條進(jìn)度計劃的實施

對批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃，項目經(jīng)理部應(yīng)以施工任務(wù)書（或生產(chǎn)計劃）的方式及時下達(dá)至作業(yè)組織，作業(yè)組織應(yīng)結(jié)合實際對進(jìn)度計劃進(jìn)行細(xì)化、分解，落實到作業(yè)人員，并明確具體施工任務(wù)、技術(shù)措施、質(zhì)量要求等，確保進(jìn)度計劃的實現(xiàn)。同時，要做好進(jìn)度記錄，填寫進(jìn)度統(tǒng)計表,為進(jìn)度檢查分析提供信息。

第六十七條進(jìn)度計劃的檢查和調(diào)整（一）進(jìn)度計劃的檢查

項目經(jīng)理部應(yīng)對進(jìn)度計劃實施情況及時進(jìn)行檢查，檢查的主要內(nèi)容包括：工作量完成情況；時間進(jìn)度情況；資源使用及與進(jìn)度的匹配情況；上次檢查提出問題的處理情況等。

根據(jù)進(jìn)度計劃檢查情況，項目經(jīng)理部應(yīng)編制進(jìn)度報告，按規(guī)定及時上報公司、業(yè)主及監(jiān)理等，進(jìn)度報告的內(nèi)容應(yīng)包括：進(jìn)度計劃執(zhí)行情況、實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比資料、進(jìn)度計劃的實施問題及原因分析、進(jìn)度計劃執(zhí)行情況對質(zhì)量、安全和成本等的影響、采取的措施和對未來計劃進(jìn)度的預(yù)測。

（二）進(jìn)度計劃的調(diào)整。

公司在月度生產(chǎn)例會上，應(yīng)對在建項目的進(jìn)度情況進(jìn)行分析，不能滿足合同工期和業(yè)主階段工期要求的，應(yīng)分析工期滯后的原因，幫助項目經(jīng)理部制定對策。項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)公司和業(yè)主的要求，及時調(diào)整工作量、起止時間、工作關(guān)系、資源供應(yīng)和計劃目標(biāo)，重新編制進(jìn)度計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后，及時傳遞給相關(guān)單位和部門，并采取有力措施，保證進(jìn)度計劃的有效落實。

第十一章項目職業(yè)健康安全管理

第六十八條項目職業(yè)健康安全管理必須嚴(yán)格執(zhí)行國家法律、法規(guī)和公司安全管理的有關(guān)規(guī)定，堅持“安全第一、預(yù)防為主、綜合治理”的方針，建立并持續(xù)改進(jìn)職業(yè)健康安全管理體系，保障項目實施過程中的人身安全與健康。

第六十九條建立職業(yè)健康安全生產(chǎn)責(zé)任制

項目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)立安全管理機(jī)構(gòu)，配專職安全管理人員并保持相對穩(wěn)定，以保證安全生產(chǎn)政令暢通，安全監(jiān)督連續(xù)有效。按照“分級管理、逐級負(fù)責(zé)”的原則，項目經(jīng)理部應(yīng)把項目安全管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、分解，明確責(zé)任，落實到人。

第七十條公司及項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項目實際，制訂項目職業(yè)健康安全生產(chǎn)技術(shù)措施計劃，并認(rèn)真組織實施。職業(yè)健康安全生產(chǎn)技術(shù)措施計劃主要包括：項目職業(yè)健康安全目標(biāo)、管理機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)、實施和運行控制、應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)、檢查和糾正措施、事故處理等。

第七十一條建立職業(yè)健康安全生產(chǎn)分級培訓(xùn)制度

全體施工人員、轉(zhuǎn)崗人員必須進(jìn)行安全知識教育和培訓(xùn)；新參加工作的人員必須進(jìn)行三級教育，經(jīng)考核合格后方可進(jìn)場作業(yè)。

（一）公司主要針對國家法律、法規(guī)、方針、政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范等有關(guān)安全生產(chǎn)的內(nèi)容，進(jìn)行組織培訓(xùn)；

（二）項目經(jīng)理部主要針對當(dāng)?shù)卣�府安全管理的有關(guān)規(guī)定和項目現(xiàn)場安全管理制度、現(xiàn)場環(huán)境、工程施工特點及可能存在的不安全因素等內(nèi)容，進(jìn)行組織培訓(xùn)；

（三）作業(yè)組織主要針對各工種安全操作規(guī)程、勞動紀(jì)律、事故案例剖析和崗位講評等內(nèi)容，進(jìn)行組織培訓(xùn)。

第七十二條職業(yè)健康安全檢查

項目經(jīng)理部要有計劃、有組織地對項目進(jìn)行職業(yè)健康安全檢查，檢查的內(nèi)容包括：安全生產(chǎn)責(zé)任制、安全機(jī)構(gòu)、安全保證措施、安全技術(shù)交底、安全教育、持證上崗、安全設(shè)施、安全標(biāo)識、操作行為、應(yīng)急準(zhǔn)備和應(yīng)急響應(yīng)、違規(guī)管理和安全記錄等。被確定為公司安全重點工程項目的，按照公司安全重點工程項目監(jiān)督管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第七十三條施工現(xiàn)場必須有適合現(xiàn)場情況的應(yīng)急準(zhǔn)備和響應(yīng)程序，各種應(yīng)急設(shè)施的配備和應(yīng)急準(zhǔn)備措施應(yīng)符合國家和當(dāng)?shù)卣�府部門的規(guī)定。

第七十四條發(fā)生職業(yè)健康安全事故，按照國家和公司安全事故調(diào)查處理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

第七十五條項目其它安全管理工作，按公司安全管理的有

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