優(yōu)秀班組管理案例：培訓效果轉化總結

第一階段：角色的轉變

1、討論：針對意愿高技能高、意愿低技能低、意愿高技能低、意愿低技能高的下屬應該采取何種領導方式。

①意愿高技能高：及時對其所做出的業(yè)績進行表揚，創(chuàng)造好的氛圍，使其業(yè)績達到更好，同時鼓勵其將好的經驗與同事分享。

案例：朱某是一名機長，生產當中能帶領機臺人員出色地完成任務，改善意識很強，為班組各方面的能力提升做出很大貢獻。

班組長：朱某，你的這個改善讓班組的SPH值提高了不少，操作起來也省了不少力，我也得到了主任的表揚，真的很感謝你呀！

朱某：我是這個團隊的一份子，做改善是應該的！

班組長：我這里有一本關于改善的書，送給你，希望你總結一下經驗，我可以安排時間你和組員交流交流，使咱們的改善工作做的更好。

朱某：能有這個機會我很高興，我會好好總結的。

②意愿低技能低：在經常對其進行工作指導和思想溝通的基礎上，明確指出他現在所處的處境，講明利害，督促其進步，

③意愿高技能低：適時對其工作能力進行指導，分配一些力所能及的工作，完成后進行鼓勵，提高其自信心。

案例：李某剛從公司職工食堂調入本班組，工作很積極，但是由于對班組生產一竅不通，工作沒有效率。班組長從簡單的掀料、上料開始指導，使其掌握動作要領。李某在掌握了要領以后，操作起來不再是滿頭大汗又不出活了，他感到輕松多了。班組長對他說：“怎么樣？這跟掂勺一樣，只要用心，你會做的更好的！在這以后，班組長安排機長對其指導，使他的技能一步步的提高。

④意愿低技能高：經常進行溝通，對其能力表示高度評價，了解其真實想法，適時對其生活和工作上進行幫助，使其樹立更高的意愿。

案例：趙某是班組的一名老工人了，技能水平相當高，他平時不愛說話，但是只要一說話，就是牢騷話，對團隊的士氣有很大的影響。班組長要試圖改變他，不是靠一次談話就能解決的。溝通要在平時不斷的進行，正式的談話只會引起他的反感。經常的溝通才能得到他的信任，才能了解他的真實想法。在他有困難的時候，即使幫不上忙，說幾句安慰的話也能起到很好的作用。這樣在你說出你對他的要求時，他才更容易接受。在這個基礎上，才能進行這樣的談話。班組長：趙某，你今天好象有什么心事？趙某：哎！又和老婆吵架了！班組長：為了什么事？趙某：還不是嫌我掙錢少！

班組長：哦！怪不得你今天說那樣的話呢！不過，你真的認為班組的技能評價是在走過場嗎？趙某：不是嗎？真正有技能的人級別卻不高。班組長：是這樣嗎？上次評價你為什么是I級呢？趙某：還不是理論考試沒過！我就是不想去背這些東西。

班組長：你是覺得理論知識沒用吧，不過它可是用來指導實操的，那些理論好，實操又好的當然要比你的技能高了。

趙某：我只是覺得評級沒意思。

班組長：你老婆不是嫌你掙錢少嗎？級別高收入也會高，最重要的是體現你的價值。如果你總是發(fā)牢騷，怨天尤人，不去主動提高自己，你和別人的差距會越來越大，后果你是清楚的。你現在就理論差一些，好好準備一下一定會升級的。

趙某：哎！我的牢騷是太多了。那我這次好好準備一下，爭取考上L級！2、討論：良好人際關系掌握的準則是什么？

在與他人溝通時，要以公司利益的大局為重，并站在對方的角度，以對方的利益為出發(fā)點考慮問題。有爭議的地方要用事實說話，克制自己的情緒，避免感情用事。多說感謝和鼓勵的話，體諒和尊重對方。

案例：本班組生產左/.右前立柱內板時，由于制件小，班組的平板料架也少，就使用了大的花料架盛放，這樣不但可以不占用平板料架，大的花料架一次盛放的數量也多，減少了吊運次數，班組的生產效率提高了不少。但是給下道工序沖一班組帶來了麻煩。沖一的班組長找到我�！袄罱M長，你們能不能使用平板料架裝那種制件。”“為什么呢？我們的平板料架也不多呀。”

“那種花料架很深，我們取料時很不方便，體力消耗大，生產效率也下降了20%！”

“哦！是這樣��！我們使用平板料架效率提高了10%，這樣看來應該先滿足你們的要求，我們再讓車間增加平板料架�！薄澳敲粗x謝了！”

“謝什么，你如果不反映這個問題，咱們車間的生產效率就會下降，真的應該謝謝你呢！”3、討論：如何表揚下屬？處理問題時如何保持良好的人際關系？

表揚下屬：①指出其好的方面；②說明這項改善對你和工作小組的重要性；③留心聽取員工的意見；④詢問員工是否需要幫助，使工作更順利；⑤在適當時向員工表示會給予幫助；⑥感謝員工做出的成績。

保持良好人際關系：①坦白告之工作情況；②當做得好時給予稱贊；③對本人有影響的變更事項，要在事前告之本人；④盡量幫助培養(yǎng)、發(fā)展本人的能力；⑤對待下屬時要尊重他的人格控制情緒；⑥愛心、包容心；⑦認可與信任；⑧做一些讓員工感動的事。4、討論：如何進行績效反饋、不良行為習慣反饋。

績效問題：①以友善的態(tài)度指出問題；②請員工協助解決問題；③討論問題產生的原因；④找出可以解決問題的方法，并記錄下來；⑤雙方決定采取的具體行動；⑥協定明確日期，在作討論。

行為問題：①清楚說出自己所觀察的不良習慣；②指出引起關注的原因；③詢問原因，并以開放的態(tài)度聆聽解釋；④強調必須改善的工作習慣，并請員工提出解決方法；⑤討論每個提議，并向員工提供協助；⑥協定采取具體行動及訂下跟進日期。案例：

班組長：王某，我發(fā)現你并有按照標準作業(yè)書中的要求對制件進行頻次檢查，這樣一旦出現問題就是批量的，這種事情以前出現過，你是知道的，為什么你還這樣呢？

王某：這個制件很穩(wěn)定，我開始檢查了，沒有發(fā)現問題，也就不檢查了，再說，頻次檢查消耗了時間，會降低生產效率的。

班組長：是的，這個制件是比較穩(wěn)定，但是我們不能保證不會出現異常，環(huán)境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而這種不良隨時都可能產生。再說了，這個制件以前出過問題，所以才在標準作業(yè)書中要求做頻次檢查，我們要嚴格執(zhí)行它，才能避免再出現問題。王某：我還是覺得有些浪費時間。

班組長：怎么能說是浪費時間呢？如果產生的不良品流入下道工序或到了顧客手上我們付出的代價會更大。我們現在要做的是如何減少檢查的時間，而不是減少頻次。你有什么好的辦法嗎？王某：我知道了，頻次檢查是一定要執(zhí)行的。要減少檢查的時間只要靠提高我們的檢查技能了。班組長：是的，這是解決矛盾的唯一辦法。那么你打算什么時候開始呢？還需要什么幫助呢？王某：我會從現在開始，按標準作業(yè)書作業(yè)，提高檢查水平。我想咱們機床的照明不是太好，請解決一下。

班組長：好的，我現在就通知有關部門解決，咱們兩天之后再談，我會關注這件事情的，再見。5、用5W2H法做計劃和分析及解決現場問題。

5W2H法的運用能使計劃更完善，更具有可操作性。通過對提出問題的逐個考慮和解決，使計劃的理由、要達到的目標、完成的地點、時間、負責人，包括用何種方法進行實施和成本花費都一一明確。按照5W2H法提出問題逐個落實才能做好計劃。運用這種方法可以使現場問題得到更深入的分析，通過問題的提出，使問題一一暴露，最后找到產生問題的根源給予解決。

第二階段：工作技能提升

1、針對優(yōu)秀現場管理者的“崗位五個基本問題”的討論。

我的顧客是下道工序、我的上司以及我所有服務的對象。顧客對我的期望是能滿足他們的需求，為他們提供更完善的服務。通過深入的溝通，了解這些期望，要以積極的態(tài)度去滿足這些期望，不要輕言“我做不到”。要知道，滿足顧客的需求是我們生存的基礎。對于現階段無法給予滿足的，也要及時與顧客進行溝通，找出與顧客滿意度的差距，并作為下一階段的努力方向，進行改進，同時要取得顧客的諒解。

案例：駕焊車間反映我沖壓件油多，污染了其車間地面，同時還產生其他一些不利于生產的現象。接到反饋后，班組立即進行原因分析：這是因為材料、模具等原因造成制件拉裂，頻繁的涂油是目前避免拉裂的唯一辦法。班組一方面做減少涂油頻次的實驗，另一方面將問題反饋車間，研究能否通過改善材料和模具狀況使問題得到解決。同時向駕焊說明目前情況，取得諒解。2、討論優(yōu)秀的現場管理者應該具有的意識。

現場管理者在進行管理過程中應具備多種意識，但我覺得最主要的一種意識是問題意識，對于生產現場來說，改善很重要，要進行不斷的改善以提升各種能力，但如果沒有問題意識，改善也就無從談起，只有在發(fā)現問題后才能有的放矢，進行改善。如何能夠及時的發(fā)現問題呢？這就要求管理者同時具有作業(yè)標準化的意識，標準化實際就是制定標準、執(zhí)行標準、完善標準的一個循環(huán)過程，有了標準，在執(zhí)行過程中才容易暴露問題、發(fā)現問題所在，進行改善，完善標準。案例：在一次作業(yè)觀察中，發(fā)現生產引擎蓋內板拉延件時，操作工為了保證制件不拉裂，對每件板料都進行涂油，這是以前定的標準。但是這樣造成涂油量大，而且下道工序也對這一問題有過反映。我就要求操作工每兩件涂一次油看效果怎么樣，沒有問題后，接下來5件涂一次，直至15件涂一次油出現了問題，然后再試，最后確定標準為每生產10件涂一次油。這樣改善下來節(jié)約了拉延油，減少了涂油時間，下道工序的問題也得以解決。以后隨著材料和模具的改良，再對涂油標準進行修改。

3、討論優(yōu)秀與失敗的現場管理者在對待“錯誤、成績、目標”等方面的強烈對比。

優(yōu)秀的現場管理者對待錯誤會勇于承認責任，并以積極的態(tài)度去改正錯誤。對待成績他會認為這是團隊共同努力的結果并能夠激勵團隊朝更高的目標攀登。對待目標會積極地想盡一切部分去完成，不抱怨目標難以達成，相反，他會制定較高的目標去挑戰(zhàn)自我，以提高自己的職業(yè)能力。失敗的管理者總是將錯誤推向別人，找各種理由為自己辯解，認識不到錯誤和不敢承擔錯誤的管理者只會一錯再錯；對待成績他們會大包大攬，認為是自己努力的結果，與其他人無關，這樣的管理者會喪失威信，部下對他產生不信任感。失敗的管理者總是抱怨目標定的太高，找各種借口編織完不成目標的理由，不能以積極的心態(tài)去應對目標，執(zhí)行只也推委、扯皮，把責任轉嫁給別人，目標成為他的累贅。在對比中我們不難看出對待事情的方法和態(tài)度的不同，結果也不同，也就有了優(yōu)秀與失敗兩種管理者。

案例：班組生產的制件發(fā)生漏孔，并流入總裝，造成了很壞的影響。此孔為簡易模手工沖孔，由于人員為流動作業(yè)，易產生意外漏孔現象。班組曾指定專人對此孔進行檢查、確認，以避免不合格品的流出。這次生產時更換了機臺，而曾指派的檢查人員在自己的機臺生產，班組長又未指派新的檢查人員。上司：發(fā)生這種事情的原因是什么？

組長：是我的責任。在發(fā)生4M變更時沒有及時隨變更確認、更改標準，造成操作人員分工不明確，才出現了問題。

上司：你準備怎樣避免再發(fā)生這種問題呢？

組長：針對此件生產時不固定機床的現狀，班組規(guī)定檢查工作由生產機臺機長負責，班組長負責監(jiān)督執(zhí)行。

上司：由于這次質量問題的出現，你本月的質量考核為D級，你同意嗎？

組長：同意。這將是對我工作的一個督促，我會接受這次教訓，使我的工作做的更好。通過這件事情，班組長在組員當中也樹立了威信。是自己的錯就要承擔起來，他如果一味地將責任推給組員，說是組員沒有做好自檢、互檢，那么組員可能有一百個理由為自己辯解，結果是整個團隊沒有人再對任何事情負責任。這個團隊的管理者就是失敗的。4、優(yōu)秀的現場管理者應該具備哪些角色。

優(yōu)秀的管理者首先應該是一個團隊的指揮者。他要為團隊制定目標，明確方向。同時，他還是一個教練，教他的下屬如何更好的做事。在工作過程中，協調、調配各種資源，使之有機的結合，提高工作效率，具備導演的能力和角色。管理者應該是一個優(yōu)秀的溝通者，通過傾聽內外部的聲音，了解各種信息，準確把握現狀，及時改進以應對各種變化。隨時對下屬進行激勵，推動下屬的工作業(yè)績，起到助推器的作用。管理者應該在工作中以身作則，以德服人，樹立威信，成為個人楷模。優(yōu)秀的管理者不是家長，凡事都替下屬安排；不是警察，靠事后的監(jiān)督來讓下屬完成工作；更不會象消防隊員，到處救火，處處搶險。

案例：班組長在現場觀察一工序作業(yè)后與操作者進行溝通。班組長：這個制件你一小時能生產多少？操作者：不清楚。

班組長：你準備用多長時間把這一批次生產完呢？操作者：不知道，干到什么時候就是什么時候吧。

班組長：那么這就是說我們現在沒有標準，更沒有目標，這對我們的工作是很不利的。操作者：是的，我們是應該定一個標準。

班組長：剛才我算了一下，20分鐘你生產了100件，那么一個小時應該生產300件，這個先作為我們的標準，好嗎？操作者：好的。

班組長：在觀察中，我發(fā)現有一些時間是被浪費掉了，比如你撥料的動作可以在滑塊運行時做，這樣可以節(jié)省1秒鐘，又比如……。這樣我們每小時可以生產360件了。操作者：算起來是這樣的，可我一下子做不到呀！

班組長：我們可以把目標定為360件，15天之內我想你可以達到的。你說呢？你還需要什么幫助可以隨時提出來。

操作者：好的，我知道怎樣把它干好！

5、討論管理職能中的計劃、組織、領導、控制、協調做哪些具體的事項。

在制定計劃時，應確定工作的重點，運用5W2H使計劃更切合實際和容易操作。在組織上使各種資源，包括人、機、料、法、環(huán)有機地結合，合理地調配和運用。在領導方面應該與下屬共同確定個人發(fā)展目標，做好工作指導，提高其工作能力，及時向下屬反饋他的好與不好，同時進行激勵，讓他高興地做事。在控制方面應定期評價與檢查，進行重點問題的分析與處理，發(fā)現差距，持續(xù)改進。協調中應該做好上、中、下的溝通和內外部關系及矛盾的處理。

案例：在制定班組第二天的生產計劃時，要了解下道工序的生產數量和本班組的庫存情況，列出需生產的件號，確定與其他制件的生產關系、生產數量和所需時間。這時候要了解班組半成品情況、工位器具數量和該制件SPH值。如有需要三套連裝的就要考慮三臺機床要同時換模具，在這之前制件的生產安排既要形成批量，又要計算好時間，不然就會造成此機臺待彼機臺，浪費生產時間。所以，在做計劃之前，要使用5W1H法，多問為什么，使計劃更切合實際和容易操作。

6、討論對于人員、作業(yè)、設備、品質、成本等管理項目主要做哪些事情。

對于人員做好工作指導，并進行合理的分工。對于作業(yè)應使作業(yè)方法標準化，不斷地進行改進和完善。對設備做好各級保養(yǎng)和自主維修工作。在品質方面要定期反省，落實QRQC工作，在品質穩(wěn)定的基礎上，通過改善不斷進行提升。在成本節(jié)約上要不斷提高生產效率，降低水、電、氣的使用量，同時保證產品質量，降低廢品率，提高材料利用率。7、討論現場一線管理者的目標、職責和日常管理的一天。

管理者的目標就是達成既定計劃。職責是按計劃及指令安排生產，對人員進行工作指導，貫徹工藝標準，對生產效率、產品質量、設備、工裝、現場“6S”、人員績效進行管理，貫徹執(zhí)行公司的各種規(guī)章制度。日常管理中，首先對設備、原材料等進行檢查，向員工分配生產任務，明確工作的完成時間。在工作開始后，檢查員工的工作質量，并及時進行指導。檢查關鍵的質量點，發(fā)現問題立即糾正。檢查生產現場的整理、整頓等情況，確保生產安全。觀察每位員工和作業(yè)現場，去尋找和發(fā)現問題，進行改進。

擴展閱讀：一線班組長日常管理模式培訓方案---明日倍增

北京明日倍增管理顧問有限公司

《一線班組長日常管理模式培訓》

培訓解決方案

目錄

一、項目需求分析

二、培訓運作方式

三、課程設置

四、培訓后期跟蹤服務

五、項目預算

六、師資介紹

一、項目需求分析

班組建設只有開始沒有結束，當今社會的發(fā)展日新月異，班組管理的環(huán)境和人員的特

點也在不斷的變化，使得班組管理更加困難，企業(yè)文化的落地到班組、企業(yè)戰(zhàn)略的實現到班組、員工的素質提升在班組，從而班組建設形成特有的新方法、新模式、新經驗，顯得尤為重要，這是企業(yè)向班組要效益，向管理要效益的必由之路。

過去我們的經驗是以罰代管，以考核代管，以制度代管，以個人能力和魅力代管，現在我們是以激勵為主以懲罰為輔，以共同監(jiān)督為主以考核為輔，以機制管理為主以制度管理為輔，以全員參與為主以個人管理為輔的人本化班組管理模式。

結合企業(yè)發(fā)展實際，我們系統(tǒng)梳理總結了近幾年來班組建設的好傳統(tǒng)、好經驗、好做法，并進一步借鑒國內各行業(yè)優(yōu)秀班組建設經驗，形成了一套“定位清晰、體系健全、載體豐富、民主科學”的班組建設管理新模式，該管理模式也是借鑒了世界領先的卓越績效管理模式的理念。

二、培訓運作方式

班組建設培訓內容緊密結合班組管理實際，注重效果實效化

將學習內容和培訓形式有機整合，采用情景模擬和案例教學，形成培訓課堂即管理現場、案例分析即工作問題的統(tǒng)合綜效功能，與現代一般講授式培訓相比，培訓效果顯著提升。

在實踐中解決問題，培訓師通過對本行業(yè)典型案例、問題、方法以及學員實際有機整合成新的課程課件，實現借鑒性強，操作性強，簡單易學的特點，通過培訓產生管理和業(yè)績的直接推動：1)現場培訓運作方式即班組工作管理方法2)現場系統(tǒng)化運作即班組組織運作方法3)現場士氣管理即班組士氣管理方法4)現場激勵機制即班組現場激勵方法5)現場會議管理即班組例會管理模式6)現場組織管理即班組組織運作7)培訓工具即管理運營工具

8)現場人文目視化管理系統(tǒng)即班組文化目視化管理系統(tǒng)

9)現場案例法即班組管人、管事、管文化、管士氣、員工激勵的具

體化方法

10)現場學習團隊建設方法即班組團隊建設方法

11)現場學習模式即學習型班組建設模式12)

三、課程設置（注意：課程內容可以結合企業(yè)實際情況進行調整，時間為二到三天）

一）班組長角色認知與心智模式

1、班組長的角色境界

卓越企業(yè)看基層企業(yè)千條線，班組一針穿班組長從業(yè)務精英轉向管理精英的幸運兒班組長走向將軍的第一個階梯班組長企業(yè)管理的系統(tǒng)集成者班組長卓越企業(yè)的主力軍

2、班組長的角色認知

企業(yè)文化的傳承者企業(yè)牧師企業(yè)精神的示范者形象大使方針目標的落實者執(zhí)行管理員工精神的培育者精神激勵員工技能的培訓者人才開發(fā)中層人才的預備隊后備人才

3、班組長的心智修煉

解決的問題：

①正確認知班組長角色②實現班組長角色糾偏③學會履行班組長角色④掌握班組長心智價值⑤培育卓越領導者心智

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自我心智利己先利人，達己先達人

執(zhí)行心智企業(yè)目標實現、政策落地第一人責任心智班組管理，責任為先團隊心智建和諧團隊，借團隊之力改善心智時時改善、事事改善學習心智工作學習化、學習工作化榮譽心智為貢獻者鼓掌，為分享者喝彩

二）案例管理法以實踐為師

1、案例管理法的特有價值

案例是班組長最有效、最常用的工具案例是化育企業(yè)文化的工具案例是解決班組問題的工具案例是傳授班組經驗的工具案例是避免班組事故的工具案例是激發(fā)班員潛能的工具

2、用案例管理班組用案例培訓班組

案例在班組管理中的地位與常用方法案例在班組培訓中的地位與運用策略案例以人為本、激勵管理案例創(chuàng)新精神、改善事例案例工作學習化、學習工作化案例培訓即管理、管理機培訓案例以工作為師、向實踐學習案例以工友為師、向標桿學習案例以問題為師、以分享為師

3、案例的制作與發(fā)布

什么是班組案例？

如何發(fā)現案例案例的來源如何制作案例案例的主體如何發(fā)布案例案例的分享

4、案例管理法的班組實踐

如何實施案例管理法？

實施案例管理法的注意事項如何發(fā)揮案例管理法的最大效用

解決的問題：

①學會宣揚精神②學會解決問題③學會分享經驗④學會借鑒教訓⑤學會教育班員

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三）班組日�；�管理模式建設

1、班組組織建設

班組組織建設與管理職能完善組織建設的成功模式

班組組織建設的關鍵性指導組織建設的基本指導原則卓越班組的基本組織結構設置班組長與班委會的責任與職能

2、班組制度建設

實效制度是班組正常運轉的保證班組制度建設存在的難點和誤區(qū)掌握班組實效制度建設的方法制度與公約的區(qū)別制度公約化

如何將價值觀管理融入強制性管理建設有執(zhí)行力制度的策略優(yōu)化完善班組制度的方法

3、班組管理機制建設

人本管理機制做激勵型領導者分享管理機制互動為師、工友為師榮譽管理機制人本贊許、分享成長輪值管理機制全員有責、全員管理評議管理機制思考、反思、進步賽馬管理機制主動、積極、超前活力管理機制激發(fā)潛能、緩解壓力

4、怎樣開好班前班后會？

班組例會管理---班組工作計劃管理---班組工作士氣管理---班組工作學習管理---班組工作績效管理怎樣開好班前會？---現場演練與點評班前會---班前會的特色

---標桿班組的班前會是怎樣的？---班前會的規(guī)范程序---開好班前會的關鍵點怎樣開好班后會？---現場演練與點評班后會---班后會的特色

---標桿班組的班后會是怎樣的？---班后會的規(guī)范程序---開好班后會的關鍵點

解決的問題：

①解決管理不公平問題②解決制度不透明問題③解決目標不清晰問題④解決績效不公示問題⑤學會通過看板實現有效管理⑥學會班組計劃管理⑦學會關心人⑧學會引導人⑨學會塑造人⑩學會激活人學會凝聚班組人心解決制度無效問題解決有令不行問題提高制度的執(zhí)行性

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四、培訓后期跟蹤服務（免費提供效果落地策劃方案）

“培訓課堂的結束不是真正的結束，效果轉化才是真正的開始�！�

一）培訓效果催化釋義

培訓的真諦：

知道了不等于做到了；做到了不等于做好了；做好了不等于卓越了；卓越了不等于真正的提升了；今天做到位不等于明天做到位。

所有這些，最有效的解決辦法就是培訓效果催化。

所謂的培訓效果催化，即通過營造良好的平臺，激發(fā)成員參與熱情，使受訓者持續(xù)而有效地將其在培訓中所獲得的知識、技能、行為、態(tài)度運作轉化于工作當中，學以致用、學以致變，從而使培訓發(fā)揮其最大價值的過程！二）培訓效果催化與輻射思路

創(chuàng)建推標機制。

具體推進邏輯：

模廣

創(chuàng)標：據培訓現場所學，付于實踐，樹立標桿。

建模：以優(yōu)秀標桿為導引，通過學習交流，創(chuàng)立優(yōu)化的模式，以建長效

推廣：將標桿與模式不斷優(yōu)化，加以復制推廣。

系統(tǒng)運作全員參與塑造標桿建模推廣分步實施步步推進持續(xù)改善步步優(yōu)化

搭建催化機制運作平臺分系統(tǒng)推進復制推廣分重點運作建立模式創(chuàng)立標桿

三）培訓效果催化的角色認知效果轉化，一個都不能少！

…高層謀局…中層謀勢…基層搭臺…全員唱戲中高層領導：引導者、支持者，通過時時激勵、時時溝通、時時引導，形成

持續(xù)推動的內部力量；

基層領導：組織者、策劃者、推進者，全面跟進項目進展，著力推進項目效

果催化。

全員：每一個人都是培訓實施的參與者，更是培訓效果催化的實踐者。

四）人本的培訓效果催化保障機制1、培訓效果催化平臺：

日常催化平臺，將效果轉化納入日常機制；主題催化平臺，以主題活動激活效果催化；媒介催化平臺，以媒體宣傳塑造催化氛圍。2、培訓效果催化主線：

分享催化主線，以分享實現團隊共贏；習學催化主線，將學習與實踐相結合；榮譽催化主線，以榮譽吸納參與熱情。3、詳細解析與說明：1）日常催化平臺

主要是將培訓與日常的管理機制結合起來，主要借助早晚會模式與周月學習

制度，通過早晚會的每日一題、每日一新，周月的每周一分享等環(huán)節(jié)回顧、分享、督促培訓效果的轉化，一方面回顧培訓知識與技能、分享借鑒他人的培訓實踐，另一方面更能督促團隊整體的培訓效果轉化。

日常催化載體：早晚會、周月例常學習等。2）主題催化平臺

主要是基于培訓目標的實現，策劃一系列主題活動，調動、激發(fā)成員將所聽、

所學運用于實踐，可以引入競賽機制，對活動的成果進行評選，對優(yōu)秀者給予激勵。

主題催化載體：故事會大賽、團隊擂臺賽、改善案例評選活動、優(yōu)秀人物評

選活動、主題建設互動沙龍。3）媒介催化平臺

主要是通過組織內外媒體搭建效果轉化平臺，營造文化感染氛圍。時時報道、

展示培訓實施過與培訓效果轉化過程中的標桿與案例，激發(fā)人員熱情，實現互動交流，塑造影響力。

媒介催化內容：改善案例、成功經驗、優(yōu)秀人物、先進事跡等典型；媒體催化載體：組織內網、內部報刊、文化園地、宣傳欄、成果報告會等。4）分享催化主線

培訓效果催化是團體行為，個體的各自為戰(zhàn)嚴重影響培訓的效果。分享催化

機制就是激活團隊，避免個人封閉，分享催化機制建立的關鍵就是建立分享平臺，鼓勵“說”與表現的文化，首先為標桿的表現搭建平臺，可以通過活動策劃等形式加以實現，其次就是鼓勵團隊成員說出來，表現出來，通過說事說“想法”，通過說事說“看法”，通過說事說“精神”，通過說事說標桿，最終通過說與表現營造效果催化氛圍。

分享催化載體：成果匯報會、內部媒體宣傳、比武競賽活動、演講會、“擂

臺賽”等互動形式。5）習學催化主線

主要是將所聽、所學與切身實踐緊密結合，實現工作學習化、學習工作化，

實現學習與工作，理論與實踐的無縫銜接。習學催化載體：即時學習、即時分享、即時實踐。6）榮譽催化主線

主要解決的是學員參與積極性與熱情的問題，基于人性與中國國民性的基本

研究，榮譽激勵是積極性與熱情激發(fā)最有效的方式。培訓效果轉化中的榮譽

催化主要是在所有的催化平臺如主題催化活動中的評估要有相應的激勵措施，除了適當的物質獎勵外，精神榮譽激勵應貫穿始終。

榮譽催化載體：領導表彰、成果命名、授予稱號、媒體宣傳、適時激勵。五）人本的培訓效果催化方法

效果如何轉化是關鍵，沒有成功轉化，80%的培訓效果等于零，明日倍增的特色方法更多解決了培訓效果如何轉化的問題。

通過轉化機制的傳授和訓練，讓人員在培訓現場形成的能力，迅速復制到工作現場，將培訓現場的績效轉化成為企業(yè)的整體績效。通過講授的方式對相關理念、方法等進行系統(tǒng)、深入的講解，提供核心知識培訓通過對課程內容的歸納分析，組織學員進行案例研討、情景模擬等，現場輔導學以致用的方法，將培訓效果轉化為學員能力

化煉推進培訓的后期效果，給予工具輔導，結合企業(yè)自己的問題，找案例進行提煉推廣，掌握具體方法，在實際工作中修煉

六）免費提供《班組日常管理操作手冊》

說明：本手冊為老師課堂所講重點日常管理動作，將班組的日常管理規(guī)范化，程序化，組織部門可以按著手冊的內容進行后期的跟進與考察，班組長可以按著手冊的內容進行日常的管理。

五、項目預算

本項目為按天收費；

增值服務：1、免費提供效果落地方案

2、免費提供培訓結束后的日常操作手冊

六、師資介紹

友情提示：本文中關于《優(yōu)秀班組管理案例：培訓效果轉化總結》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，優(yōu)秀班組管理案例：培訓效果轉化總結：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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