萬科集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制分析報(bào)告

萬科集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制分析報(bào)告

班級(jí)：09特會(huì)本2班組員：陳雅云、高雨

內(nèi)部控制的含義一個(gè)單位為了實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會(huì)計(jì)信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營(yíng)方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評(píng)價(jià)和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

基于對(duì)內(nèi)部控制含義的理解，我們選擇了萬科集團(tuán)作為這次我們分析的對(duì)象，這是一家發(fā)展勢(shì)頭良好，內(nèi)部控制完善的上市公司，可以幫助我們更深刻的企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)際含義。

萬科企業(yè)股份有限公司，股票代碼000002、201*02，深圳證券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是國(guó)內(nèi)首批上市的企業(yè)之一，總部位于深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán)梅路33號(hào)，業(yè)務(wù)范圍主要為房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理業(yè)務(wù)，是目前中國(guó)最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。截止201*年12月31日，公司總資產(chǎn)2156億、201*年銷售金額1082億，銷售面積898萬平方米，業(yè)務(wù)覆蓋了以珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海和中西部城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的47個(gè)城市。

201*年度,萬科集團(tuán)參照財(cái)政部、中國(guó)證監(jiān)會(huì)等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》、深圳證券交易所《上市公司內(nèi)部控制指引》等相關(guān)規(guī)定,堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?yàn)樵瓌t,結(jié)合本公司的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際狀況,對(duì)公司的內(nèi)部控制體系進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)及優(yōu)化,以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境及內(nèi)部管理的要求。

該公司進(jìn)一步加強(qiáng)了覆蓋總部、各一線公司及各業(yè)務(wù)部門的三級(jí)自我評(píng)估體系建設(shè),持續(xù)組織總部各專業(yè)部門及各一線公司對(duì)內(nèi)控設(shè)計(jì)及執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的自我評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)內(nèi)容

涵蓋內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素的具體要求,同時(shí)通

過風(fēng)險(xiǎn)檢查、內(nèi)部審計(jì)、監(jiān)事巡查等方式對(duì)公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)及運(yùn)行的效率、效果進(jìn)行

獨(dú)立評(píng)價(jià),具體評(píng)價(jià)結(jié)果闡述如下：一內(nèi)部環(huán)境1.治理結(jié)構(gòu)

該公司按照《公司法》、《證券法》等法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章的要求,建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),制定了符合公司發(fā)展的各項(xiàng)規(guī)則和制度,明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限,形成了科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)分別按其職責(zé)行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。股東大會(huì)享有法律法規(guī)和公司章程規(guī)定的合法權(quán)利,依法行使該公司經(jīng)營(yíng)方針、籌資、投資、利潤(rùn)分配等重大事項(xiàng)的決定權(quán)。董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé),依法行使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。董事會(huì)建立了審計(jì)、薪酬與提名、投資與決策三個(gè)專業(yè)委員會(huì),提高董事會(huì)運(yùn)作效率。董事會(huì)11名董事中,有4名獨(dú)立董事。獨(dú)立董事?lián)�任各個(gè)專業(yè)委員會(huì)的召集人,涉及專業(yè)的事項(xiàng)首先要經(jīng)過專業(yè)委員會(huì)通過然后才提交董事會(huì)審議,以利于獨(dú)立董事更好地發(fā)揮作用。監(jiān)事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé),除了通常的對(duì)公司財(cái)務(wù)和高管履職情況進(jìn)行檢查監(jiān)督外,還通過組織對(duì)一線公司的巡視,加強(qiáng)對(duì)各一線公司業(yè)務(wù)監(jiān)督。管理層負(fù)責(zé)組織實(shí)施股東大會(huì)、董事會(huì)決議事項(xiàng),主持企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理工作。該公司堅(jiān)持與第一大股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機(jī)構(gòu)及財(cái)務(wù)等方面完全分開,保證了公司具有獨(dú)立完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營(yíng)能力。

2.機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配

該公司結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機(jī)構(gòu),明確職責(zé)權(quán)限,將權(quán)利與責(zé)任落實(shí)到各責(zé)任單位。

董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。董事會(huì)下設(shè)立審計(jì)委員會(huì),審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制,監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)情況,指導(dǎo)及協(xié)調(diào)內(nèi)部審計(jì)及其他相關(guān)事宜等。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。

該公司在內(nèi)控責(zé)任方面明確各一線公司第一負(fù)責(zé)人為內(nèi)控第一負(fù)責(zé)人,落實(shí)各一線公司的內(nèi)控責(zé)任,在總部統(tǒng)一的管理框架下,能動(dòng)地制定內(nèi)控工作計(jì)劃并監(jiān)督落實(shí)�？偛考耙痪�公司持續(xù)進(jìn)行內(nèi)控宣傳培訓(xùn)工作,提升各級(jí)員工的內(nèi)控意識(shí)、知識(shí)和技能。

該公司總部設(shè)立財(cái)務(wù)與內(nèi)控管理部具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實(shí)施及完善等日常工作,通過梳理業(yè)務(wù)流程、編制內(nèi)部控制評(píng)估表、內(nèi)控調(diào)查表、調(diào)查問卷、專項(xiàng)研討會(huì)等,組織總部、各一線公司、各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行自我評(píng)估及定期檢查,推進(jìn)內(nèi)控體系的建立健全。總部各專業(yè)部門及各一線公司均設(shè)有內(nèi)控專員等相關(guān)內(nèi)控管理崗位,負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部控制的日常管理工作。

3.內(nèi)部審計(jì)

該公司審計(jì)監(jiān)察部負(fù)責(zé)內(nèi)部審計(jì)及內(nèi)部監(jiān)察工作,通過開展綜合審計(jì)、專項(xiàng)審計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)調(diào)查等業(yè)務(wù),評(píng)價(jià)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)和執(zhí)行的效率與效果,對(duì)公司內(nèi)部控制設(shè)計(jì)及運(yùn)行的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查,促進(jìn)公司內(nèi)控工作質(zhì)量的持續(xù)改善與提高。對(duì)在審計(jì)或調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,依據(jù)缺陷性質(zhì)按照既定的匯報(bào)程序向監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)或管理層報(bào)告,并督促相關(guān)部門采取積極措施予以改進(jìn)和優(yōu)化。

二風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

為促進(jìn)公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),該公司根據(jù)既定的發(fā)展策略,結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況,全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,動(dòng)態(tài)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)分析,并相應(yīng)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。

該公司由相關(guān)部門負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、產(chǎn)業(yè)政策、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、資源供給等外部風(fēng)險(xiǎn)因素以及財(cái)務(wù)狀況、資金狀況、資產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行收集研究,并采用定量及定性相結(jié)合的方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析及評(píng)估,為管理層制訂風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略提供依據(jù)。201*年,面對(duì)嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策、嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)及各種新的挑戰(zhàn),該公司著重于提升專業(yè)能力和管理效率,致力改善經(jīng)營(yíng)質(zhì)量,促進(jìn)公司發(fā)展由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。報(bào)告期內(nèi),該公司堅(jiān)持穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略,發(fā)揮“戰(zhàn)略縱深”優(yōu)勢(shì),綜合運(yùn)用各種渠道,以合理的價(jià)格獲取優(yōu)質(zhì)的土地資源,“量出為入”進(jìn)行存貨管理。與此同時(shí),該公司嚴(yán)格控制成本,積極開展成本對(duì)標(biāo),提高集中采購比例,不斷深入推動(dòng)成本優(yōu)化;加強(qiáng)費(fèi)用預(yù)算管理和監(jiān)督,降低費(fèi)用水平;并積極拓展融資渠道,應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn),保障各城市和區(qū)域的均衡發(fā)展,持續(xù)提升為股東創(chuàng)造價(jià)值的能力。

三控制活動(dòng)

該公司的主要控制措施包括:1.不相容職務(wù)分離控制

該公司在崗位設(shè)置前會(huì)對(duì)各業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)進(jìn)行分析、梳理,考慮到不相容職務(wù)分離的控制要求,實(shí)施相應(yīng)的分離措施,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機(jī)制。

2.授權(quán)審批控制

該公司各項(xiàng)需審批業(yè)務(wù)有明確的審批權(quán)限及流程,明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。該公司及各一線公司的日常審批業(yè)務(wù)通過在信息化平臺(tái)上進(jìn)行自動(dòng)控制以保證授權(quán)審批控制的效率和效果。

3.會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制

該公司嚴(yán)格遵照國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和會(huì)計(jì)制度,建立了規(guī)范的會(huì)計(jì)工作秩序,制定了《萬科集團(tuán)會(huì)計(jì)管理及核算規(guī)范》及各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)核算制度,加強(qiáng)公司會(huì)計(jì)管理,提高會(huì)計(jì)工作的質(zhì)量和水平。與此同時(shí),該公司通過不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)和完善,財(cái)務(wù)核算工作全面實(shí)現(xiàn)信息化,保證會(huì)計(jì)信息及資料的真實(shí)、完整。

4.財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制

該公司建立了財(cái)產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度,通過設(shè)立臺(tái)賬對(duì)各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行記錄、管理,堅(jiān)持采取定期盤點(diǎn)以及賬實(shí)核對(duì)等措施,保障公司財(cái)產(chǎn)安全。

5.預(yù)算控制

該公司通過編制營(yíng)運(yùn)計(jì)劃及成本費(fèi)用預(yù)算等實(shí)施預(yù)算管理控制,明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限,規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序,并通過對(duì)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的動(dòng)態(tài)管理強(qiáng)化預(yù)算約束,評(píng)估預(yù)算的執(zhí)行效果。

6.運(yùn)營(yíng)分析控制

該公司建立了運(yùn)營(yíng)情況分析制度,并通過運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái),實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、季度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、年度經(jīng)營(yíng)例會(huì)、總裁辦公會(huì)及其他專項(xiàng)會(huì)議等形式,定期不定期開展運(yùn)營(yíng)情況分析,及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)策略。

7.績(jī)效考評(píng)控制該公司制定了《萬科集團(tuán)績(jī)效考核管理辦法》以明確規(guī)范績(jī)效考核工作,堅(jiān)持客觀公正、規(guī)范透明、績(jī)效導(dǎo)向原則,按期組織季度考核、年度考核,使績(jī)效考核結(jié)果能為薪酬分配、優(yōu)才甄選與培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)優(yōu)化、薪金福利調(diào)整等提供決策依據(jù)。

該公司將上述控制措施在下列主要業(yè)務(wù)活動(dòng)中綜合運(yùn)用,對(duì)各種業(yè)務(wù)及事項(xiàng)實(shí)施有效控制,促進(jìn)內(nèi)部控制有效運(yùn)行。

四信息與溝通

該公司制定了包括《萬科集團(tuán)信息管理辦法》、《萬科集團(tuán)信息保密制度》、《集團(tuán)總部會(huì)議管理規(guī)定》等在內(nèi)的各項(xiàng)制度,規(guī)范公司內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理信息傳遞活動(dòng)。日常經(jīng)營(yíng)過程中,建立了定期與不定期的業(yè)務(wù)與管理快報(bào)、專項(xiàng)報(bào)告等信息溝通制度,便于全面及時(shí)了解公司經(jīng)營(yíng)管理信息,并通過各種例會(huì)、辦公會(huì)等方式管理決策,保證公司的有效運(yùn)作。

該公司致力于信息安全管理體系建設(shè),制定了一系列信息安全方針、策略和制度,以保護(hù)公司信息安全。通過持續(xù)運(yùn)用信息化手段、優(yōu)化信息流程、整合信息系統(tǒng),不斷提高管理決策及運(yùn)營(yíng)效力。流程與信息管理部作為信息化工作的執(zhí)行及管理機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)和辦公管理系統(tǒng)的規(guī)劃、開發(fā)與管理,組織公司各類信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù),在全公司范圍內(nèi)提供信息系統(tǒng)共享服務(wù)。

在與客戶、合作伙伴、投資者和員工關(guān)系方面,該公司已建立起較完整透明的溝通渠道,在完善溝通的同時(shí)發(fā)揮了對(duì)公司管理的監(jiān)督作用。對(duì)客戶,公司本著“與客戶一起成長(zhǎng),讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設(shè)立了覆蓋總部、地產(chǎn)、物業(yè)的多種投訴溝通渠道,與客戶進(jìn)行良性互動(dòng);對(duì)投資者,公司除了通過法定信息披露渠道發(fā)布公司信息外,投資者還可以通過電話、電子郵件、訪問公司網(wǎng)站、直接到訪公司、參與公司組織的網(wǎng)絡(luò)路演和見面會(huì)等方式了解公司信息,公司建立網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)及時(shí)響應(yīng)投資者的各類需求,保證投資者及時(shí)了解公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài),通過互動(dòng)加強(qiáng)對(duì)公司的理解和信任;對(duì)員工,設(shè)立多條內(nèi)部溝通渠道,保證溝通順暢有效;對(duì)合作伙伴,倡導(dǎo)合作共生共贏,保持良好的合關(guān)系。

五內(nèi)部監(jiān)督

該公司已經(jīng)建立起涵蓋總部、區(qū)域、一線三個(gè)層面的監(jiān)督檢查體系,通過常規(guī)檢查、專項(xiàng)檢查以及聘請(qǐng)第三方檢查等多種形式對(duì)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估和督查,有利于提高內(nèi)控工作質(zhì)量。該公司設(shè)立專門負(fù)責(zé)受理違反職業(yè)道德行為的陽光網(wǎng),并對(duì)外公示,提供多種舉報(bào)渠道,鼓勵(lì)實(shí)名舉報(bào)。審計(jì)監(jiān)察部履行內(nèi)部反舞弊職能,開展專項(xiàng)調(diào)查,發(fā)揮監(jiān)督作用。監(jiān)事會(huì)建立了對(duì)各一線公司的巡查機(jī)制,通過現(xiàn)場(chǎng)走訪、員工約談等方式,共同促進(jìn)內(nèi)控管理水平提高。

六對(duì)萬科集團(tuán)內(nèi)部控制的評(píng)價(jià)

該公司已經(jīng)建立起的內(nèi)部控制體系，在完整性、合規(guī)性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于內(nèi)部控制固有的局限性、內(nèi)部環(huán)境以及宏觀環(huán)境、政策法規(guī)持續(xù)變化,可能導(dǎo)致原有控制活動(dòng)不適用或出現(xiàn)偏差,對(duì)此公司應(yīng)及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部控制體系的補(bǔ)充和完善,為財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)性、完整性,以及公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保障。

七萬科集團(tuán)內(nèi)部控制可能存在的問題

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。在萬科內(nèi)部，各個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)置非常完整，但有些結(jié)構(gòu)的職能有所重疊，高層管理部門對(duì)本部門擁有指揮權(quán)，但對(duì)其他部門并不十分了解。

監(jiān)督機(jī)制過于廢雜，增加了監(jiān)督成本。萬科設(shè)有監(jiān)事會(huì)和審計(jì)委員會(huì)等監(jiān)督部門，成本很高。每隔一段時(shí)間對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查，讓員工沒有被信任感，從而影響工作積極性，而且檢查工作耗費(fèi)大量人力、物力及時(shí)間，長(zhǎng)此以往對(duì)公司是一個(gè)負(fù)擔(dān)。

八對(duì)萬科集團(tuán)完善企業(yè)內(nèi)部控提出的一些建議不斷推動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。強(qiáng)化外部監(jiān)督力度。

擴(kuò)展閱讀：建安公司內(nèi)部管理情況的調(diào)查報(bào)告

云盛建安公司內(nèi)部管理情況調(diào)查報(bào)告

姓名：胡海濤專業(yè)：建筑職稱：技術(shù)員

二00五年十月

目錄

一調(diào)查的意義

二調(diào)查方式方法

1

三調(diào)查內(nèi)容

四存在問題

五調(diào)查建議

六調(diào)查結(jié)果

云盛建安公司內(nèi)部管理情況調(diào)查報(bào)告

一、調(diào)查的意義：

近年來，隨著我縣加快了招商引資的步伐，加大了對(duì)縣內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)的資金投入，一大批重點(diǎn)工程的建設(shè)推動(dòng)了我縣建設(shè)企業(yè)的篷勃發(fā)展。建筑企業(yè)的發(fā)展不僅促進(jìn)了我縣現(xiàn)代化的建設(shè)，也解決了相當(dāng)數(shù)量民工的就業(yè)問題。可以說：建筑企業(yè)的發(fā)展不僅利縣利民，而且也創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，但是由于建筑企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大量的民工不斷地涌入到企業(yè)內(nèi)部，給企業(yè)的內(nèi)部管理造成了很大的困難，現(xiàn)行的建筑企業(yè)管理體制已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代建筑業(yè)發(fā)展的需求，也不適合現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模。因此，現(xiàn)代的建筑企業(yè)必須要對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部管理體制進(jìn)行改革，以適應(yīng)現(xiàn)代建筑企業(yè)發(fā)展的需求。

二、調(diào)查方式、方法：座談、訪談。三、調(diào)查內(nèi)容

灌云縣云盛建筑安裝工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱云盛建安公司）或（公司），是我縣一家擁有三級(jí)資質(zhì)的綜合建筑公司，公司屬集體企業(yè)，下設(shè)十余個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理部（每個(gè)項(xiàng)目部設(shè)一名經(jīng)理）�，F(xiàn)擁有數(shù)百名員工及大量的重型工程機(jī)械，目前，我縣范圍內(nèi)在建的大中型工程有十幾項(xiàng)。我于今年十月上中旬對(duì)云盛建安公司的內(nèi)部管理體制和具體的管理情況進(jìn)行了調(diào)查，并多次與公司的各個(gè)管理層人員進(jìn)行了座談，通過自己的調(diào)查和歸類，我認(rèn)為云盛建安公司的內(nèi)部管理體制存在著以下方面幾個(gè)問題：

四、存在問題

1、工程建設(shè)中存在著安全隱患：

在近期工程建設(shè)過程中，時(shí)常發(fā)生施工坍塌、塔吊倒塌和高處墜落等安全事故。給企業(yè)造成了極大的損失，各建設(shè)施工部門“安全生產(chǎn)責(zé)任制和規(guī)章制度”還不健全，甚至有的施工部門在發(fā)生工程事故時(shí)采取“大事化小、小事化了”的做法.給建設(shè)工程施工安全造成了嚴(yán)重的隱患。

2、缺乏統(tǒng)一的施工管理

隨著公司規(guī)模不斷地?cái)U(kuò)大和對(duì)外承接工程項(xiàng)目的增多，各項(xiàng)目部

施工隊(duì)伍的管理成為一大難題，由于各項(xiàng)目部過度分散，基層管理人員嚴(yán)重不足，致使公司缺乏對(duì)各項(xiàng)目部統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)施工、財(cái)務(wù)管理、隊(duì)伍的管理和協(xié)調(diào)關(guān)系，給公司對(duì)外發(fā)展造成了不利的影響。

3、市場(chǎng)占有率較小，難以形成規(guī)模。

目前，我縣在建的各項(xiàng)工程中，云盛建安公司所占有的比例太低，加上縣內(nèi)各建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，從而導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模無法進(jìn)一步擴(kuò)大，阻礙了公司的發(fā)展。

4、質(zhì)量管理制度落后，公司信譽(yù)降低

無論是公司現(xiàn)在在建或已經(jīng)建成的工程都或我或少地存在著質(zhì)量上的問題，致使工程建設(shè)和使用方對(duì)公司信譽(yù)的降低，給公司承攬新的工程項(xiàng)目造成了不小的難度。

5、公司施工技術(shù)落后，競(jìng)爭(zhēng)力下降

由于公司各項(xiàng)目部在施工現(xiàn)場(chǎng)管理中，缺乏優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人才，導(dǎo)致在各項(xiàng)“高、大、難、新”的工程施工中仍采取較為落后的施工技術(shù)，在遇到技術(shù)難關(guān)時(shí)，更會(huì)是手足無措，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力從而日趨下降。

針對(duì)上面的五個(gè)主要問題，以及公司的實(shí)際情況，結(jié)合其它建筑企業(yè)在體制改革中的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過自己的分析和研究，提出以下的五點(diǎn)改革的方案和建議。

五、調(diào)查建議

1、樹立安全第一觀念，加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作

安全一直被當(dāng)作企業(yè)的頭等大事來抓，而我縣各建筑企業(yè)的安全形勢(shì)是嚴(yán)峻的，全縣各建設(shè)工地上造成較大經(jīng)濟(jì)損失和人員傷亡的事故時(shí)有發(fā)生，作為公司的管理層，應(yīng)隨時(shí)提醒每一個(gè)項(xiàng)目部，每一支工程隊(duì)，每一位領(lǐng)導(dǎo)同志都應(yīng)警醒和反思，切實(shí)樹立“安全第一”的觀念，立足防范，強(qiáng)化監(jiān)督，采取強(qiáng)有力的措施，集中精力加強(qiáng)安全生產(chǎn)工作，切實(shí)解決安全生產(chǎn)中存在的隱患，防止事故的發(fā)生，公司當(dāng)前的重點(diǎn)工作是認(rèn)真開展專項(xiàng)治理工作，以事故多發(fā)和易造成群死群傷的工程項(xiàng)目為重點(diǎn)，集中開展檢查和專項(xiàng)治理工作，是解決安全生產(chǎn)薄弱環(huán)節(jié)和主要問題的有效措施，通過治理，對(duì)關(guān)鍵程序、關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵部位，都要制定安全規(guī)程和驗(yàn)收規(guī)程，明確各個(gè)關(guān)鍵崗位

的責(zé)任人，逐步使安全工作規(guī)范化、制度化，加強(qiáng)一線人員基本安全知識(shí)的培訓(xùn)，沒有完成基本安全知識(shí)教育培訓(xùn)的從中央到地方必須補(bǔ)訓(xùn)上崗，抓好事故由來，調(diào)查結(jié)案的督辦事故原因，沒有查清不放過事故責(zé)任，沒有嚴(yán)肅處理不放過，廣大職工沒受到教育不放過，防范措施沒有不放過，限期結(jié)案加強(qiáng)安全工作的領(lǐng)導(dǎo)，建立上級(jí)對(duì)下級(jí)的監(jiān)督機(jī)制，要結(jié)合機(jī)構(gòu)改革，建立健全分級(jí)管理的安全生產(chǎn)監(jiān)管體系，做到機(jī)構(gòu)人員職能經(jīng)費(fèi)落實(shí)的要求，主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本項(xiàng)目部安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)，實(shí)行定期下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)對(duì)下級(jí)逐級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)督的安全生產(chǎn)責(zé)任制，并要建立安全生產(chǎn)考核制度，抓好安全生產(chǎn)是公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的頭等大事，要堅(jiān)決遏制重大、特大事故的發(fā)生，為安全生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，也為工程建設(shè)施工提供安全的保障。

2、加強(qiáng)施工管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)關(guān)系。

公司應(yīng)把外出施工管理放在重要位置來抓，要實(shí)施統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理，統(tǒng)一施工管理，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理，統(tǒng)一隊(duì)伍管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)關(guān)系的“五統(tǒng)一”管理體制，只有這樣，才能使公司真正成為法人實(shí)體和市場(chǎng)主體。各項(xiàng)管理制度落到實(shí)處，在企業(yè)管理層的帶領(lǐng)下，使全公司的廣大職工手持公司品牌，馳聘在縣內(nèi)外建筑市場(chǎng)上，形成頗具影響的一支建筑勁旅。

3、強(qiáng)化市場(chǎng)開拓，發(fā)展規(guī)模經(jīng)營(yíng)

公司內(nèi)部管理層應(yīng)采取“站穩(wěn)老市場(chǎng)，開拓新市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)縣外市場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)策略，重點(diǎn)抓住“三大機(jī)遇”，實(shí)施“三大轉(zhuǎn)移”。一是抓住我縣招商引資大興建設(shè)的機(jī)遇，加快向大重型工程的轉(zhuǎn)移，二是抓住我市對(duì)外開放的機(jī)遇，由縣內(nèi)向市區(qū)的轉(zhuǎn)移，三是抓住我省經(jīng)濟(jì)向蘇北地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，向蘇北其他地區(qū)轉(zhuǎn)移，制定出“誰開發(fā)、誰受益”的政策，最大地激發(fā)大家開拓市場(chǎng)的積極性，初步形成“三大重點(diǎn)、十大項(xiàng)目”的市場(chǎng)占有格局，使公司各項(xiàng)目部不僅能承接到工程，而且要承接到大型工程，重點(diǎn)工程，為公司創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。

4、狠抓質(zhì)量管理，重新樹立企業(yè)信譽(yù)。

公司應(yīng)把“抓質(zhì)量、保優(yōu)質(zhì)、創(chuàng)名牌、樹信譽(yù)”這一理念貫穿到建設(shè)生產(chǎn)的全過程，一是要實(shí)施目標(biāo)管理，實(shí)施質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制；二

是大力貫徹ISO9002國(guó)際質(zhì)量體系論證標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行公司的質(zhì)量的手冊(cè)、程序文件；三是嚴(yán)格把關(guān)，強(qiáng)化過程繪制、組織評(píng)比競(jìng)賽活動(dòng)，四是制定相關(guān)的質(zhì)量獎(jiǎng)懲措施，對(duì)工程質(zhì)量?jī)?yōu)秀的項(xiàng)目部給予獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)于質(zhì)量要求不合格或達(dá)不到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目部予以重罰。只要公司承建的工程都能達(dá)到優(yōu)質(zhì)或合格的水平，那么公司的信譽(yù)自然也就樹立起來了。

5、堅(jiān)持科技創(chuàng)新、提升競(jìng)爭(zhēng)力

公司要科技創(chuàng)新作為發(fā)展的主要方向，努力增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的后勁，著力提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，一是努力優(yōu)化人才資源配置，不斷地溶化人事制度改革和分配政策，大膽地起用一批德才兼?zhèn)涞哪贻p技術(shù)人才，營(yíng)造良好的人才成長(zhǎng)環(huán)境，構(gòu)筑建設(shè)人才高地，二是加大設(shè)備投入，為了滿足“高、大、難、新”工程項(xiàng)目的施工需要，增強(qiáng)公司的實(shí)力，應(yīng)優(yōu)先籌集一些資金，購買一批新型、重型機(jī)械，從而提高機(jī)械裝備水平，三是積極開展QC小組活動(dòng)，成立QC小組，積極開展攻關(guān)活動(dòng)，使新技術(shù)新工藝新材料設(shè)備能廣泛應(yīng)用到建筑施工的第一線，四是重視信息工作，公司應(yīng)設(shè)立信息中心，配備專門人員和設(shè)備，建立自己的網(wǎng)頁，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，利用現(xiàn)代化傳媒手段，把企業(yè)介紹出去，把信息收集過來，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提高到一個(gè)新的水平。

六、調(diào)查結(jié)果

以上就是我在對(duì)云盛建安公司調(diào)查過程中所發(fā)現(xiàn)的問題和內(nèi)部管理制度改革的方案及建議，我認(rèn)為云盛建安公司的領(lǐng)導(dǎo)層如果重視到現(xiàn)在內(nèi)部管理所存在的這些問題，尋找改革的途徑，就必須從實(shí)踐“三個(gè)代表“重要思想的高度出發(fā)，從改革發(fā)展穩(wěn)定的大局出發(fā)，克服困難，集中精力，扎實(shí)工作，為公司的改革創(chuàng)造出良好的內(nèi)部條件，對(duì)不適合現(xiàn)代建筑企業(yè)的內(nèi)部管理制度，要堅(jiān)決予以改革，只有這樣，公司才能在現(xiàn)代企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的浪潮中得以生存，發(fā)展，才能迎來更為輝煌燦爛的明天。

(注：因考慮到影響問題，云盛建安公司為化名)

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