工程成本管理心得

淺談對房地產工程成本管理

與我們合作過的造價師問我們：“每次來，看你們都忙忙碌碌，大的工程項目預算都委托給我們做了，你們還有什么可忙的呢？”事實上有很多人都這么問過，到萬達以前，成本管理在我眼里，也只是做好預算，把好結算關。但到了萬達以后，這種觀念有了翻天覆地的改變，對成本管理的概念有了深刻的認識。成本管理并不只是根據圖紙計算工程量，按照定額套個價，也不僅僅是審核工程結算，核減一些工程費用這么簡單，而是房地產開發(fā)公司開發(fā)一個項目對其投資成本所進行的一系列事前控制、事中控制、事后控制的過程。說到底就是如何把項目由設計構思變成現實，在工程質量優(yōu)異的前提下，不斷的優(yōu)化成本，確�！堕_發(fā)項目經營管理責任書》中各項指標的順利完成。在南昌地產公司，隨著房地產管理公司經營管理制度的推行，全員參與成本控制，在成本管理方面也采取了不少好的措施。

一、事前控制最有效的措施是限額設計

成本管理的事前控制最重要的莫過于設計階段的成本控制了，據有關資料顯示，在規(guī)劃設計階段，對整個工程投資影響最大，可以達到80%以上；在施工圖設計階段，影響工程成本的可能性為10%15%；而到了工程實施階段，影響工程投資的可能性已經只有5%。由此看來，控制工程成本的關鍵在于設計階段。由于施工階段是“按圖施工”，在施工階段所進行的投資控制并不是控制工程成本，而是控制施工中可能增加的新的工程費用，實際決定工程項目投資多少，在設計階段就已確定。所以無論從成本管理系統(tǒng)環(huán)節(jié)看，還是從投資利用、成本控制方面看，設計階段工程成本管理工作不但必要而且很重要。

在對所開發(fā)的樓盤定位以后，作為設計階段成本控制最有利的措施就是限額設計，即根據各專業(yè)進行投資分解，對工程量指標進行控制，從而既能滿足功能和工藝要求，又經濟合理。例：南昌萬達星城一期一區(qū)項目201*年初開工，利潤僅201*多萬元，住宅樓設計時未考慮限額設計，加之同年鋼筋、水泥價格急劇上漲，在主體未封頂時，僅鋼筋、水泥漲價即達800多萬元；之后我們成本部和管理公司一起來做分析，經過綜合指標的橫向對比，認為主要建材含量較高，因此在南昌萬達星城三期一區(qū)工程中采用了限額設計，僅鋼筋一項同比一期一區(qū)降低工程成本約700萬元。因此，南昌公司成本部不間斷的組織業(yè)務研討，在已結算的基礎上不斷整理、歸納綜合指標，已漸成方案研討中限額設計的有力支撐。但限額設計并不是一味地考慮節(jié)省投資，更不是簡單地將投資砍一刀，只有在設計環(huán)節(jié)多參與研討，多方面聽取不同的意見和建議，并經過多次的交流和碰撞，才能把問題想深、想透，才能找出一些容易忽視但足以致命的問題，才能在服從于經營的前提下，真正把好工程成本管理的第一關，并為總體工程成本控制打好基礎。如三期一區(qū)外墻保溫系統(tǒng)，江西省201*年推行使用保溫節(jié)能系統(tǒng)（含外墻及外門窗），此項費用約1800萬元，且并不屬于原目標成本范圍。是否做，如何做？南昌公司并未一味地從一個角度去看待這個問題，而是召集相關部門進行研討，充分聽取各部門的建議，決定增加此項內容，同時調整售價。目前來看，市場反應效果明顯，且不影響項目利潤指標。

再如：三區(qū)一期景觀方案研討，公司非常重視交通體系的方案研究，并圍繞此方案三次研討，充分了解規(guī)范的基礎上，制訂出在滿足規(guī)范前提下，盡量減少道路面積，以種植為主線營造小區(qū)氛圍的策略，估計減少20%的道路面積，從方案角度即節(jié)約了成本。

二、招投標及合同管理是成本管理過程中不可缺少的環(huán)節(jié)

成本管理還有一個不可缺少的環(huán)節(jié)就是招投標和合同管理階段。一個好的招投標既可使得我們可以從眾多的投標者中選擇裝備精良、技術過硬、管理水平高、社會信譽好、報價合理的優(yōu)秀施工隊伍，又可使得我們得到一個清晰、易操作的經濟合同，可為工程成本控制打下良好的基礎；但招投標工作又是一個需各經辦部門緊密協(xié)作、經常與優(yōu)化設計，合理化方案研討交織的復雜過程，因此招投標作得好，是錦上添花，作得不好，可使得前期工作功虧一匱。從萬達星城一期一區(qū)的費率招標到三期一區(qū)的工程量清單招標，從圖紙一到就招標到標前的圖紙審查研討優(yōu)化后招標，從在施工過程中對主要材料限品牌限價到直接在招標文件中對主要材料直接指定品牌投標單位自主競價，從工程竣工后全部按實結算的結算方式到工程結算時只需合同包干總價加設計變更，不難看出南昌地產公司雖然在招投標的道路上走過了不少坎坷的路程，但也因不斷的努力獲得了一些令人鼓舞的成績。最有感觸的就是南昌萬達星城二期一區(qū)16#、17#樓景觀工程招標，南昌地產公司的高小帆總經理和王新龍工程總監(jiān)帶領各專業(yè)設計師、現場工程師和造價師在招標前一同對圖紙進行研討，各抒己見，在既不影響景觀效果，又要將該項目成本控制在目標成本范圍內的情況下，找尋研討各種可行的更合理經濟的優(yōu)化方案，經過好幾個輪回，使得該項目成本從最初的260余萬元降為166萬元，其中僅橋面的木棧道改為仿木紋水泥壓花地坪一項，不但解決了該橋面需行駛車輛木棧道強度不高易損壞的問題，又使成本降低了14萬元。

通過合同管理規(guī)范合同簽訂的會簽審核體系，使施工過程中可能出現的各種情況操作起來有法可依、有章可循，為今后的工程結算奠定扎實的路基。隨著管理公司經營管理制度的推行，管理公司建立了全面的招投標制度和合同管理制度，南昌地產公司也在管理公司的指引下不斷摸索總結如何更好地做好招投標工作，完善招標模式，同時嚴格合同管理，對合同條款逐一進行研討保障合同的嚴謹性，針對不同的工程項目擬訂出相應的合同模塊以提高合同的實用性，并將合同條款融入到招標文件中，使招投標和合同在成本控制方面相輔相成，發(fā)揮更大的作用。

三、成本動態(tài)臺帳與成本預警意識貫穿整個工程實施階段

成本管理的事中控制主要在施工階段，在這一階段中，工程施工歷時長、生產工序多、建筑材料多樣、材料價格變化甚至環(huán)境氣候影響等原因都使得可能遇到的情況復雜多變，招投標、合同洽談、設計變更、現場簽證、材料限價等各個環(huán)節(jié)的任何疏忽都可能帶來成本的超支。在這一階段里成本管理重點是圍繞成本動態(tài)臺帳展開。

有這樣一則消息：美國的伊科諾米季斯一家被稱為該國“最節(jié)約的家庭”，采用“信封體系”理財，即每個月把家中的錢放入一個個信封，分別用于買食物、衣服、汽油、付房租等等，而且永遠不花費超過信封內總金額80%的錢……

南昌公司的所制訂的《工程成本控制實施細則》也暗合此理：在滿足項目目標成本的前提下，按《工程成本控制實施細則》細化后確定出各分項工程的目標合同價、目標設計變更費用、目標現場簽證費用。通過限額設計、招投標將合同價控制在目標合同價范圍內；目標設計變更費用的責任部門是規(guī)劃設計部，因設計質量引起的設計變更費用不應超過目標設計變更費用，規(guī)劃設計部與設計院簽訂施工圖委托設計時將此控制值寫入合同條款中；目標現場簽證費用的責任部門是工程部，現場簽證費用不應超過目標現場簽證費用，工程部與監(jiān)理單位簽訂工程監(jiān)理合同時將此控制值寫入合同條款中。

成本控制部對設計變更和現場簽證進行“一單一算”，及時掌握已發(fā)生的設計變更及現場簽證費用。通過將目標成本落實到具體部門、具體責任人，使得人人有成本意識、人人參與成本控制，形成系統(tǒng)的成本管理體系。在這段過程中，成本控制部最重要的職責就是及時將已發(fā)生的工程合同價款、已發(fā)生的工程設計變更、現場簽證費及時匯總到成本動態(tài)臺帳中，隨時對各成本細項進行核算和分析，若有成本細項超支的苗頭出現，立即提出預警，并找出原因，與各相關部門共同商討解決的辦法，采取對應的措施盡量將該細項成本控制在目標成本范圍內。對已超支的成本細項，通過成本差異分析，找出超支的原因，在后期的項目中對癥下藥避免類似情況發(fā)生。正是通過對萬達星城一期一區(qū)進行成本差異分析，找出了一期一區(qū)單體樓主體超支的原因主要是施工期間水泥、鋼筋材料價格上漲幅度較大且水泥、鋼筋含量偏高造成該部分費用增加，所以及時提出了對已出圖的二期16#、17#樓進行圖紙優(yōu)化、對即將委托設計的三期一區(qū)進行限額設計的要求，使得后期項目鋼筋、砼含量大大降低，以達到控制主體建筑成本的目的。

四、工程結算審核是事后控制的最后階段

工程結算的審核在成本管理過程中的作用同樣不可小看，是否能真正將工程成本控制在目標成本范圍內，只有工程結算完畢才能體現，同時也是成本管理的一個重要組成部分。工程結算是一個艱苦、漫長、繁瑣的過程，施工過程中的一點一滴都體現在工程竣工結算資料中，對以前歷史的回顧，回顧的清楚，結算就快，反之就慢。需要造價師用專業(yè)的眼光、豐富的經驗、敬業(yè)的精神進行綜合的評判，對工程施工圖紙了然于胸，掌握施工合同條款內涵，設計變更簽證條理清晰，竭盡所能排除施工單位一切“鉆空子”行為，爭取在成本管理的最后關頭，把好成本控制關。審核前首先應審查相關竣工結算資料，從施工圖紙、施工合同到工程全過程的動態(tài)資料都要一一核對，力求資料完整齊全，這樣才能確保審核工作的正常進行。審核時要做好調查研究，深入工地現場，準確計算工程量，合理套用各分項單價，根據合同規(guī)定選擇費用標準，逐條逐項進行計算、匯總，特別是現場簽證費用，應審核其合理性和有效性，不能見有簽證就給予計量，杜絕和防范不實際的開支，確實降低工程成本實現經濟效益。萬達星城一期消防道路工程結算時，現場簽證了機械臺班進出場費用，通過向現場工程師了解工地現場情況，結合合同條款中“總價包干，合同價款中包含了施工過程中發(fā)生的大型機械進出場費用”的明確規(guī)定，認定該簽證單不予計算。工程結算審核完成后，是結算成果的總結、分析階段，將結算成果與目標成本進行對比，找到差異、分析原因、揚長避短、總結經驗教訓，變“被動”為“主動”，為下一個項目改進功能、降低成本打下堅實的基石。五、管理

成本管理包括內部管理及外部管理，只有管理順了，執(zhí)行力才會得到體現。高小帆總經理再三強調房地產公司有三個延伸部門，其中成本控制部的延伸部門就是咨詢單位，對于咨詢單位的管理就是外部管理。由于南昌是近兩年才大批量開發(fā)的地區(qū)，因此咨詢部門更多的僅僅限于預（結）算的編審，對房地產公司深層次的服務不夠。這就要求南昌成本部用更多的精力來進行各種方案研討的準備工作，同時加強對咨詢公司所出成果的復核。我們成本部不定期的邀請承擔我司咨詢工作的項目技術負責人共同對我司外委項目及南昌相類似項目各類指標進行探討、交流，充分讓其意識到品牌房地產公司的需求，讓其意識到品深層次的咨詢需求在南昌也是有市場的，逐步提高這些咨詢公司的服務標準與工作積極性。成本控制是整個公司的事情，而絕非是成本部一個部門的事情，成本控制需要各業(yè)務部門乃至公司全體成員的參與，因此對內作好服務與監(jiān)督是內部管理。萬達集團制度規(guī)范，要求嚴格，每人對制度理解參差不齊，因此效率與管理這一矛盾經常呈現。為此成本部再三強調服務的質量與服務的態(tài)度，并對付款的審核、合同的會簽、設計變更的審批及結算作出了明文的時效規(guī)定，并按緊急程度進行不同的劃分，對確實在規(guī)定時間內完成不了的，及時匯報，一事一議……通過上述措施，公司的辦事效率得到一定的提高。隨著市場經濟的發(fā)展，房地產行業(yè)競爭日益激烈，成本管理已成了“萬達”競爭制勝的重要手段。合理控制成本，提高投資效益，在踐中不斷的完善我們的成本管理工作始終是我們努力的目標。

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