年中工作總結(jié)會議

工程部建設(shè)的一些意見

一、內(nèi)部建設(shè)：

1.優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?nèi)瞬乓�進機制

在人才引進方面我們不妨嘗試一下“逐步錄用，迂回取才”的思路，即錄用人才不一次考試就直接錄用，不給一些投機之人一勞永逸的機會。而走“項目合同制員工見習制員工臨時聘用制員工正式員工”的人才選拔機制。這種人才取用方式的好處在于：首先，用人靈活，可緩解新增項目人員不足的問題；其次，緩解編制，在公司編制有限的條件下通過招募非正式員工可以緩解人才需求旺盛與人員編制少的矛盾；再次，體現(xiàn)按需取才的科學用人方式，避免人才浪費；最后，可最大限度的激發(fā)人員的工作積極性。

2.建立項目部制，加強對工程的控制力和對上層決策的執(zhí)行力。根據(jù)工程部現(xiàn)有人員的人才構(gòu)成，將幾個工地人員合并組成一個統(tǒng)一的項目指揮部，即一個指揮部同時負責二~三個項目的投資建設(shè)，指定項目經(jīng)理一名（所轄項目的第一負責人，給予一定的決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)）由優(yōu)秀的專業(yè)人員擔任，總工一名（現(xiàn)場負責技術(shù)工作）由專業(yè)技術(shù)人員擔任，綜合干事數(shù)名（負責工程現(xiàn)場日常事務(wù)），從而真正在工程管理中做到“權(quán)責清晰、職能明確、分工合理、管理科學”，不斷激發(fā)個人潛能，培養(yǎng)團隊意識、競爭意識、創(chuàng)新意識。

3.激勵大于考核，體現(xiàn)人本思想。

在工程部支出預(yù)算中應(yīng)設(shè)立專項的獎勵基金，根據(jù)項目參與人員的日常工作表現(xiàn)、交辦任務(wù)的完成情況及項目進展情況每月組織考核，對任務(wù)完成情況較好的項目部予以獎勵，對完成情況差的項目部進行處罰，以此形成項目部間競爭意識，形成“比、趕、超”的工作氛圍。

4.加強投資控制，做到價量清晰。

現(xiàn)在我們的大多數(shù)工程投資究竟有多少？產(chǎn)值具體完成多少？監(jiān)理沒數(shù)、審計沒數(shù)、我們也沒數(shù)，很多東西各方面都以“不到竣工結(jié)算”為由拖延，造成年底或竣工時好多賬目算不清楚，施工單位忙報簽證，甲方忙著簽字。

我們要施工過程中盯緊造價審計和設(shè)計變更價款，及時處理，在每月1~10號處理上月簽證變更，要求造價審計單位將上月所有簽證變更價款做好并形成正式文件確定下來，由我方返到造價審計部存檔。

5.實行項目部全程管理。

每個項目立項后，下分到指定項目部，由該項目部全權(quán)負責該項工程的前期資料（手續(xù)）整理、招標、施工管理、投資控制等，投資控制尤其要最為第一要務(wù)，每個項目負責人都要有較好的造價基礎(chǔ)。我們重要的工作自己參與的太少，施工單位產(chǎn)值報上來我們不認真審，過一眼就轉(zhuǎn)到審價單位，所以，施工單位會不會和審價單位有什么問題也不會及時發(fā)現(xiàn)，存在漏洞。

6.投資控制與審批權(quán)限

我公司投資建設(shè)的項目體量大，投資大，如果工程款、簽證、日常支出、零星工程支出審批程序過于復(fù)雜不利于工作效率的提升。所以，我們要有建立一個投資審批權(quán)限制度，舉例來說，公園工程投資額1.2億，劃分為幾個審批權(quán)限，如50萬以上須報經(jīng)理級審批，50萬以下工程部長審批，簽證3萬以上工程部長審批，以下則可由項目負責人審批等。7.部門預(yù)算與項目預(yù)算

為避免工作中浪費現(xiàn)象，同時保證工作的順利開展，我們應(yīng)該在每年年底編制本部門下一年的年度開支預(yù)算，包括：項目建設(shè)、辦公耗材、人員培訓等。項目部也應(yīng)根據(jù)自身工程特點，工期要求，投資要求等編制本項目的支出預(yù)算，包括：項目部建設(shè)，辦公耗材，汽油燃料、外出考察、溝通協(xié)調(diào)等費用。做到每筆花銷都心中有數(shù)。8.員工培訓

員工培訓要作為我們冬季的一項重要的工作，費用列入部門預(yù)算，要爭對性的對項目負責人、技術(shù)人員、新員工進行培訓，可以組織靈活多樣的培訓活動，例如：由員工輪流講課，與我市知名企業(yè)互訪，交流學習。另外，我們的新員工中有好多不是行業(yè)內(nèi)技術(shù)人員，利用冬天的時間應(yīng)該好好加強學習，以便來年發(fā)揮更大作用。二、對外方面：

1.建立工程檔案，優(yōu)選合作單位。

對我工程的承建（承監(jiān)）單位從質(zhì)量、進度、安全文明等方面進行考核并打分，在工程竣工后形成考核檔案，作為日后篩選施工單位的依據(jù)，以提高工程建設(shè)水平。2.加強溝通協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)變工作思路。

由于施工（監(jiān)理）單位受雇于業(yè)主，很多的甲方代表都自視清高，施工單位叫幾聲領(lǐng)導(dǎo)就自我陶醉，飄飄然了，居高臨下，端著架子，不能夠體察施工單位疾苦，處理問題蠻橫無理。我們應(yīng)該轉(zhuǎn)變這種思想，我們不是領(lǐng)導(dǎo)，我們和施工單位及監(jiān)理都是同一戰(zhàn)壕的同志，目標都是為了把工程干好，不同的只是分工而已。所以，對待施工和監(jiān)理我們更要拿出誠意，講究方法，應(yīng)為在整個工程建設(shè)中，他們才是真正的建設(shè)者。孫子兵法有云“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”。3．每年年終開一次施工單位年會，所有施工單位一把手參加，結(jié)合該施工單位施工進度質(zhì)量安全、資料完整度、監(jiān)理通知執(zhí)行效果，回復(fù)速度等方面評選先進，優(yōu)先支付工程款。三、建議設(shè)立物資供應(yīng)部

我們公司的工程量大，很多主材都是施工單位采購，由他們采購的材料一來價格較高，二來質(zhì)量控制難度大，所以我們應(yīng)該在公司現(xiàn)有部門基礎(chǔ)上成立一個物資供應(yīng)部，負責在建工程的主材及設(shè)備采購供應(yīng)，如鋼材、混凝土、石材、電器設(shè)備等，這樣一來可有效控制投資、工程質(zhì)量，合理節(jié)約，避免浪費。

以上是我個人對公司今后發(fā)展的一些見解，結(jié)合董事長及公司各

位領(lǐng)導(dǎo)的講話，得到的一點心得體會，呈于領(lǐng)導(dǎo)審閱。在加盟城投公司的這半年中，公司的開放、包容、民主、平等使我在繁忙的工作中身心愉悅。最后希望我們的公司朝著既定的目標昂首闊步、激流勇進。

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房地產(chǎn)開發(fā)集團

會議紀要

201*年年終工作總結(jié)及201*會議主題年年度經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略及年度重點工作部署會議會議主持謝貴全總裁副總裁；工會書記；各公司出席人員總經(jīng)理、副總經(jīng)理、集團直屬部門負責人、集團所有中層管理人員列席人員缺席人員會議記錄會議時間201*年12月31日14：30-17：30會議地點二樓會議室會議文號201*11201-1序號會議紀要副總就各公司12月工作完成情況作匯報（一）開發(fā)公司工作滯后，6-8號樓未在計劃內(nèi)完工。（二）新貴公司關(guān)鍵點沒有做好，驗收沒有通過，應(yīng)做好檢討。（三）建筑公司完成情況相對較好。（四）酒店公司大量工作處于完成與未完成的邊緣。（五）馳達公司主要要提高服務(wù)質(zhì)量及做好收款工作。（六）物業(yè)公司：從數(shù)據(jù)反映看情況較好，但經(jīng)實際調(diào)查，業(yè)主所反饋信息并非如所報數(shù)據(jù)真實。（七）景觀園林公司未完成事項較多。（八）集團審計部、人力資源部、行政部完成情況較好。一、總裁談組織架構(gòu)調(diào)整的相關(guān)事項二、（一）集團直屬部門：1、運營中心、產(chǎn)品研發(fā)中心、市場營銷中心由古朝泉負責。2、工程技術(shù)部、資源管理部、成本控制部由黃永中負責。3、財務(wù)管理中心分為財務(wù)管理部及資金運營部由王玲負責。4、行政部、人力資源部由謝明利負責。5、工會及黨支部由謝貴碧負責。6、審計法務(wù)部：此部門將不再參與合同的談判，做事后的監(jiān)督及負責公司對外法律事務(wù)。7、三個委員會：審計委員會、預(yù)算委員會、投資委員會；其中審計委員會主要負責各公司計劃、及完成情況；預(yù)算委員會的崗位職責需擬定，經(jīng)審批后執(zhí)行；投資委員會主要負責拿地及投資設(shè)立新公司等事務(wù)。（二）集團組織架構(gòu)調(diào)整的目的是為使整個公司決策更加科學化，避免決策上的失誤，有助于公司的穩(wěn)健發(fā)展。（三）各公司工作界面：1、酒店公司、小額貸款公司、強夏公司、土石方公司、設(shè)計公司、泰和公司、投資管理部以股東的身份參與公司的管理。2、下屬集團直屬部門有：開發(fā)公司，建筑公司、新貴公司、物業(yè)公司。3、要求人員逐步到位，能夠完成50萬方量的任務(wù)。（四）公司打算明年最遲后年將總部遷往。（五）公司建立了與組織架構(gòu)相匹配的管理運行體系，對行政級別進行了細化，按新的流程，明確了各職能部門各崗位的崗位職責權(quán)限，各部門嚴格按照執(zhí)行。（六）職能分區(qū)的目的是為了明確各職能的職責權(quán)限，如果遇到上級或者下級不在崗時，中層要有能上能下的能力。（七）各個部門的工作界面必須清楚，同時做到資源共享，相互協(xié)作。投資公司接受雙重指令，雙重指令，但又避免指令打架，工作流程及匯報流程應(yīng)清楚，上級不作為要越級匯報。（八）集團已上規(guī)模，應(yīng)按現(xiàn)代企業(yè)的管理模式去開展實施工作。如開發(fā)公司權(quán)證部僅做合同備案、辦證等工作，房屋的銷售交由集團營銷中心負責，大型材料的招標采購工作則由集團成本控制部負責。成本控制部在尋找供應(yīng)商時需注意：（1）重點考察供應(yīng)商的實力，盡量與可墊資的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。（2）對于所采購設(shè)備的后期維修保養(yǎng)工作可全托給供應(yīng)商做，從而壓低產(chǎn)品價格，合理降低成本。（九）工程技術(shù)部做好檢查、審計工作，組織施工方案的審批，應(yīng)深入思考，做出有價值的方案。（十）集團財務(wù)全方位把控稅務(wù)、融資等工作，找準側(cè)重點。（十一）集團與各公司之間要形成主動的配合意識，各公司的考核主導(dǎo)在各公司，監(jiān)管在集團。集團發(fā)展戰(zhàn)略（一）在未來的15~20年以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，先將總部遷往，以主城為中心，向區(qū)縣周邊地區(qū)輻射，實施以“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，擴大區(qū)域，工作重點放在區(qū)縣，每地可有2~3個項目，采取多點進入，實現(xiàn)年銷售50億產(chǎn)值。（二）戰(zhàn)略思路：1、以產(chǎn)品為導(dǎo)向。三2、以項目為載體。3、以內(nèi)控管理為支撐。4、以信息化為工具。5、做實品牌、做大規(guī)模。（三）操作方法：以戰(zhàn)略思路為指引，創(chuàng)建公司品牌為重心，全體員工的思維方式要與集團的發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一。（四）做好三個支撐：1、建筑公司、園林公司等工程類公司對開發(fā)公司支撐。2、酒店公司對物業(yè)公司進行支撐，在物業(yè)管理上引入酒店管理理念。3、物業(yè)公司再對開發(fā)公司進行支撐，再由開發(fā)統(tǒng)一做實品牌。（五）建筑公司、物業(yè)公司的主導(dǎo)思想：1、建筑公司：保證安全的情況下以產(chǎn)品質(zhì)量及工程進度為導(dǎo)向，同時做好客戶敏感的細節(jié)問題。2、物業(yè)公司：為客戶提供滿意服務(wù)為導(dǎo)向，將酒店管理植入物業(yè)管理中來。（六）將物業(yè)管理及園林景觀形成公司的核心競爭力。一、集團全員需明白集團內(nèi)部調(diào)整的目的是為了適應(yīng)公司發(fā)展的需要。四二、各公司提交的201*年年度工作總結(jié)均不理想，要求在召開“年度團拜會”前一周重新提交一份給總裁。201*年公司重大事件及工作點評1、2、成功投資小額貸款公司及混凝土公司兩家公司。酒店公司主體工程在12月16日完工。3、集團在5月成功融資2個億解決了公司的資金流問題。4、201*年集團的現(xiàn)金流達到1.6~1.7個億，達到歷史新高。5、建筑公司建筑面積翻一翻，在建面積達三十多萬平方米，產(chǎn)值及規(guī)模都上新一臺階。五6、物業(yè)公司下半年比往年好，但與集團要求還有一段差距，還需要深化改革。7、設(shè)計室也超額完成了任務(wù)。8、園林公司正式運作，其中資質(zhì)辦理年檢的事宜還需加快進度。9、集團辦公室的后勤保障引入正規(guī)化、合理化管理，為組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整打下基礎(chǔ)，相比以前明顯進步。10、工會、黨建工作也做得熱火朝天。201*年存在的問題（一）整個集團的目標節(jié)點都有滯后現(xiàn)象，計劃管理意識不強，個別公司對制定的目標不能在規(guī)定的時間保質(zhì)保量完成，領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)見性、前瞻性還不夠。集團運營中心201*年將重抓此項工作，集團全員需加強計劃管理意識。（二）產(chǎn)品質(zhì)量問題，有待改進。方案的審批、修改等各環(huán)節(jié)工作做得不夠細，對公司的品牌建設(shè)造成不良影響。（三）公司制度的執(zhí)行力度不夠。主要原因：六1、文件發(fā)下去不愿意花時間去認真閱讀、分析、理解。2、文件過多、過復(fù)雜不夠簡單。3、文件內(nèi)容與本人無關(guān)。采取的措施：1、2、加強公司制度文件的學習力度，認真貫徹落實公司文件。加強在實施過程中的監(jiān)管、監(jiān)控工作。（四）員工的責任心、敬畏之心、團隊凝聚力差，公司今年發(fā)生了一起嚴重的受賄案件，集團全員工一定要把個人“品牌”看得比生命還重。201*年經(jīng)營目標一、201*年度經(jīng)營目標在1月中旬下發(fā)到各公司，目標主要內(nèi)容：1、全面落實集團組織架構(gòu)的改造，力爭實現(xiàn)明年總部遷移的目標。七2、計劃融資3~5億。3、落實2~3個新項目，計劃在第一、二季度拿地，開發(fā)公司盡快將款項回收。4、全面完成、項目。5、酒店2-3號樓開工建設(shè)，在今年3月開始開工建設(shè)。年底完成并形成市場。6、混凝土公司完成1億以上的產(chǎn)值，設(shè)立相配套的激勵措施和方案。7、集團2個開發(fā)公司的銷售額需達成10億以上，整個集團的收入達到14~15億，每年以1.5~2倍的速度倍增，力爭5年內(nèi)達到50億的產(chǎn)值。201*年年度重點工作部署（一）公司201*年度經(jīng)營目標調(diào)整，各單位計劃應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。（二）強廈混凝土公司的年產(chǎn)量目標需調(diào)整，明年泰和及恒豐可能將做技改或搬遷，逞此機會重抓銷售訂單。（三）酒店項目必須完成，在畜牧科技論壇前（9月10日）開業(yè)。（四）設(shè)計室需向研發(fā)過渡。（五）園林公司將峰高苗木基地盡快建立起來。（六）土石方公司在做好自己的業(yè)務(wù)的同時，要對外拓展業(yè)務(wù)。（七）加快東方新城區(qū)域內(nèi)檢測所的搬遷工作。（八）小額貸款公司的目標、遠景、利潤也要盡快定下來。（九）各公司嚴格按照集團的經(jīng)營計劃執(zhí)行，經(jīng)營計劃是整個公司的一個發(fā)展戰(zhàn)略，是一個指導(dǎo)性的文件。（十）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，管理層在思維方式及職業(yè)化程度需提高，需以現(xiàn)化企業(yè)的管理模式來管理企業(yè)，不斷的改進、創(chuàng)新，力爭在201*上新一臺階。八近期需完成的工作九1、財務(wù)報表在1月15日以前交審計部，形成審計報告。2、年度計劃在1月中旬下發(fā)。3、各公司的結(jié)賬、收賬工作要在過春節(jié)前處理好。4、集團201*薪酬體系將在1月中旬落實。5、年終獎的計算、發(fā)放方式嚴格按年初指標執(zhí)行。6、建筑公司需制定一份分紅方案。7、各公司年終需團年吃飯的各公司報方案，嚴格控制好，面不要太大。8、集團組織春節(jié)晚會活動，要求各公司、各部門出節(jié)目。

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