ERP項目實施工作總結(jié)201*1218

ERP項目實施工作總結(jié)

一年多來，經(jīng)過源訊顧問及ERP小組團隊的辛苦、努力，并在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助下，ERPSAP終于

前言：

踏上了新路程---成功上線，這將成為公司穩(wěn)步邁向國際化的標(biāo)志性里程碑！

在ERP實施的整個推動過程中，對現(xiàn)行流程運作進(jìn)行了梳理與拍照，并以公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，診斷分析了流程中的問題點，針對診斷結(jié)果結(jié)合ERP系統(tǒng)的管理思想與邏輯進(jìn)行了未來業(yè)務(wù)的優(yōu)化與設(shè)計，再經(jīng)過了一系列嚴(yán)謹(jǐn)?shù)南到y(tǒng)配置、程序開發(fā)及不斷的測試，ERPSAP終于進(jìn)入了實現(xiàn)階段并上線運營�；仡橢RP的推動過程，從一個更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務(wù)運作狀況，這對個人的成長及后續(xù)工作的管理方式將是一個很大的改變，具體分享如下：

一、公司目前的運營狀況及ERP上線后的改變

1、公司原有的流程過于復(fù)雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關(guān)系不清晰，每一個流程的運作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結(jié)合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；

2、品質(zhì)上，雖然公司目前已建立有比較完善的質(zhì)量管理體系，但品質(zhì)第一的意識不強，為達(dá)成產(chǎn)量、追求交貨、促進(jìn)短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗不合格就鑒審等等，提高了品質(zhì)風(fēng)險，背棄了“誠信”的核心價值；優(yōu)化后，結(jié)合SAP系統(tǒng)QM模塊標(biāo)準(zhǔn)功能，以及同MM、PP、SD等其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，并將部分業(yè)務(wù)運作納入了SAP系統(tǒng)進(jìn)行管理，嚴(yán)格控制異常的產(chǎn)生與流出；作為一個處于市場高端的企業(yè)為了維護品牌及聲譽，特別需要減少有可能帶來品質(zhì)問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標(biāo)；

3、公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計的，長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)則可一次性同時采集到計劃、生產(chǎn)、檢驗等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題，比如：為準(zhǔn)確進(jìn)行成本歸集，設(shè)立了工作中心；為了生產(chǎn)計劃穩(wěn)定（品質(zhì)也更穩(wěn)定）以及實現(xiàn)庫存的監(jiān)控，可運行MRP進(jìn)行物料需求計算，等等。

4、現(xiàn)行各部門處于基本信息孤島狀態(tài)，甚至處于“數(shù)據(jù)壟斷地位”,但在SAP系統(tǒng)中，很多數(shù)據(jù)就可以直接

查詢到，根本不需要四處打聽。打個比方,現(xiàn)行很多中層管理還屬于“體力勞動者”,因為每天的工作時間有一半在手工制表、手動傳簽各種單據(jù)等；實施SAP就不一樣了，單據(jù)可以通過系統(tǒng)快速錄入,很多單據(jù)可以從系統(tǒng)中直接調(diào)出，稍加修改即可，類似“客戶信息”、“產(chǎn)品信息”、“價格信息”等只要從系統(tǒng)調(diào)出即可，不用重復(fù)錄入。

二、ERP推動歷程對個人的成長及管理上的提升

1、具備了更高、更準(zhǔn)確的分析決策能力和方案制定能力

在ERP項目實施過程中，開始都從部門的角度看流程運作，在不斷的討論與分享中，逐步轉(zhuǎn)向以公司的角度去分析，不以個人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對問題分析正負(fù)方利益，帶著自己擬定好的多個解決問題方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇、定奪選擇題，而不是遇到問題，就向領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示解決辦法，帶著耳朵聽領(lǐng)導(dǎo)告知具體操作步驟問答題，思維上提高了對問題的分析決策能力和方案制定能力。2、考慮問題時提高了換位思考的能力和溝通的能力

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一直以來，在考慮問題的解決方案時，通常是站在自己職責(zé)范圍立場上盡快妥善處理，其實解決問題的出發(fā)點首先考慮的是如何避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的就事論事方案，側(cè)重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面對工作中遇到的問題，勤與下屬溝通，鼓勵下屬多提自己的看法，多到基層了解，因為具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者比上司更了解實際情況，多掌握事實，不作“閉門造車”的判斷。每個人或每個部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調(diào)運作，有效互動，公司運營才能健康、蓬勃發(fā)展。3、做任何工作都必須有完善的計劃，在計劃中抓住重點，以“要事第一”為自我管理原則，經(jīng)常訂立長期、短期目標(biāo)，同時也要使部屬擁有目標(biāo)，并向它挑戰(zhàn)，達(dá)成目標(biāo)后，立刻向下一個目標(biāo)挑戰(zhàn)

沒有一個完善的計劃、明確的重點，工作的開展就呈現(xiàn)隨意、盲目、低效率且虛耗時間與精力,因此，日常的管理工作就必須有一個清晰明確的計劃與目標(biāo),并以此作為決策指導(dǎo),以終為始，確保自己的行為與目標(biāo)保持一致。

4、有效地組織、利用資源構(gòu)建優(yōu)秀團隊，透過提升團隊凝聚力，使團隊成果最大化

團隊不是一群人的機械組合，而是一個有機的整體，彼此協(xié)同合作，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一。團隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。比如ERP項目的實施，所有KeyUser是來自不同單位，甚至彼此互不認(rèn)識，就是這樣的一個團隊，一起在圍繞同一個目標(biāo)ERP的成功實施，而分工合作，又相互依存、相互影響，都樂于傾聽他人意見并積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持與幫助，就在這種精神下，ERP項目取得了初步成功。所以，在構(gòu)建優(yōu)秀團隊時，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護和鞏固，從關(guān)心下屬做起，讓下屬對你感到尊敬和佩服，并在適當(dāng)時候給予獎勵措施來激勵下屬去奮斗，激發(fā)下屬對工作的熱情和干勁。多與下屬溝通，傳遞和灌輸大局意識、協(xié)作文化和服務(wù)精神，明確統(tǒng)一的目標(biāo)，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，改進(jìn)人與人間的關(guān)系，使團隊成員間樂于同心協(xié)力。

三、ERP上線之我見

1、ERP集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，把過程所需的資源納入到一個系統(tǒng)中進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，有效安排，是一個自動化工具，代替人們進(jìn)行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，為我們提供決策的支持。但也只是一個“死”的管理平臺，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進(jìn)心，所以，在ERP運行過程中，必須權(quán)衡人機之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。

2、成功上線只是走完ERP項目萬里長征路的第一步，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)了，利益趨向大幅度的綜合效應(yīng)，逐步最大化的時候，才是真正的項目成功。

四、項目實施過程中的不足之處及改善方向

1、各模塊或與各業(yè)務(wù)單位間的溝通不到位，信息流轉(zhuǎn)不順暢；

整個SAP系統(tǒng)中，主數(shù)據(jù)的維護及各模塊的配置是息息相關(guān)的，但在前期ERP實現(xiàn)階段的過程中，就出現(xiàn)更改了配置或新增、修改了主數(shù)據(jù)，卻沒有將信息及時知會相關(guān)單位（或模塊），導(dǎo)致實際運作中異常多、爭議多，也直接關(guān)系到系統(tǒng)的運作，所以，如果需要更改配置，一定要進(jìn)行全盤測試；對于主數(shù)據(jù)的新增與修改，DCC都要發(fā)布各業(yè)務(wù)單位確認(rèn)，重新收集各視圖信息，防止信息脫節(jié)，而且，DCC作為數(shù)據(jù)一個數(shù)據(jù)統(tǒng)籌單位，必須具備檢查數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的能力，才能對數(shù)據(jù)收集的質(zhì)量進(jìn)行最后的把關(guān)，同時，要對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)鍵點建立每天稽核的制度，從制度上要求和保證各個用戶及時、準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)錄入，防止“垃圾數(shù)據(jù)進(jìn)，垃圾數(shù)據(jù)出”，失去系統(tǒng)的有效性。

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2、決策審批的工作流程過于冗長和繁雜，導(dǎo)致信息反應(yīng)速度慢，直接影響企業(yè)競爭力；

傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔”型，在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負(fù)責(zé)，每遇到一項決策，必須一層層的匯報、請示、審批才能執(zhí)行，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當(dāng)前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，建議改進(jìn)公司的管理機制，建立跨部門的專項工作團隊，使管理架構(gòu)趨向扁平化，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，將“職能主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒讨鲗?dǎo)”，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高競爭力。3、倉儲管理不夠完善，直接導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，影響系統(tǒng)有效運行；

庫存數(shù)據(jù)是動態(tài)數(shù)據(jù)，支撐著系統(tǒng)的有效運行，如果庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，系統(tǒng)運行MRP產(chǎn)生的需求就會與實物不相符，有系統(tǒng)帳無實物，或有實物而無系統(tǒng)帳，等等。需要健全倉庫管理制度，加強對倉管員的培訓(xùn)、考核和激勵，規(guī)范各項制度的執(zhí)行，物料收發(fā)、借退補換都要按流程操作。4、盤點制度不夠完善，不能及時反映日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中的問題點；

目前的盤點周期和機制不夠完善，缺乏日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的檢查，導(dǎo)致所有問題都累積到盤點時才能暴露出來，導(dǎo)致異常問題不能及時得到解決，同時增加了不必要的工作量，掩蓋了管理上的漏洞。建議形成滾動盤點制度，并制定日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯、糾錯措施；

5、流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應(yīng)有的價值，不能挖掘流程的不足之處；

一個新流程的誕生與融入，需要切實執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應(yīng)有的價值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣，將不是一件很容易的事，需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，推動改革，把新流程當(dāng)作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團隊，最終以團隊的力量將流程優(yōu)化、固化；6、報表開發(fā)的隨意性太大，不同的報表夾雜著重復(fù)的信息；

在SAP報表開發(fā)階段，按照不同業(yè)務(wù)單位需求開發(fā)了很多的報表，但部分報表間體現(xiàn)的是同樣的信息，如：IQC檢驗統(tǒng)計表（ZQM005）和產(chǎn)品檢驗統(tǒng)計表（ZQM007），都是為了統(tǒng)計檢驗記錄，只是檢驗批的來源不同，就完全可以合并為一個報表，等等，所以，在后續(xù)的持續(xù)改善中，有必要對現(xiàn)行開發(fā)的報表作評估整合，如果有新的報表開發(fā)需求產(chǎn)生時，需要有專業(yè)的人員去評估是否可在現(xiàn)有報表上作功能拓展，再考慮是否需要新報表的開發(fā)。

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擴展閱讀：ERP項目建設(shè)經(jīng)驗總結(jié)

ERP項目建設(shè)經(jīng)驗總結(jié)

摘要實施erp工程，可以有助于公司實現(xiàn)整體資源集中運作和有效管理，使公司資源配置更優(yōu)、內(nèi)部控制力更強、管理效能和整體效益更高。對于erp項目的前期準(zhǔn)備工作如何開展，項目建設(shè)如何具體實施，本文對此進(jìn)行了相關(guān)論述。關(guān)鍵詞erp；項目建設(shè)；實踐經(jīng)驗

中圖分類號f27文獻(xiàn)標(biāo)識碼a文章編號1674-6708（201*）80-0016-02

erp是一種可以提供跨地區(qū)、跨部門整合實時信息的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，是融合了現(xiàn)代企業(yè)管理思想、先進(jìn)管理方法和現(xiàn)代信息處理技術(shù)的企業(yè)級一體化管理系統(tǒng)。實時erp建設(shè)是企業(yè)全面接受現(xiàn)代先進(jìn)管理思想和理念，把先進(jìn)的管理思想和理念融入企業(yè)管理整個過程，是對企業(yè)管理進(jìn)行一次系統(tǒng)全面的梳理，是對企業(yè)理念、管理模式、管理方法、管理制度的一次深入變革和持續(xù)改進(jìn)，erp推行的不僅是技術(shù)，更是先進(jìn)的管理理念和管理藝術(shù)。本文就筆者數(shù)年在國內(nèi)某大型集團實施erp項目的建設(shè)經(jīng)歷，將在實踐中積累的經(jīng)驗予以總結(jié)闡述。1前期準(zhǔn)備工作

一是成立組織，明確職責(zé)。為了保障erp項目的成公司實施，建議成立由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，各分管副總?cè)胃苯M長的項目建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組。同時設(shè)立erp項目辦，掛靠公司erp項目牽頭部門，負(fù)責(zé)

組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和推進(jìn)。下設(shè)各個專業(yè)組、一個轉(zhuǎn)變管理組和一個技術(shù)配合組；

二是明晰工作思路，積極高效的推進(jìn)工作。加強erp宣傳理念，營造全員參與的氛圍；大力開展培訓(xùn)工作，增進(jìn)員工對erp的了解；三是積極完善網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀。加大信息網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投入，優(yōu)化資源配置，以適應(yīng)erp穩(wěn)定運行需要。2具體實施方法

1）以培訓(xùn)為重點大力開展轉(zhuǎn)變管理

一是開展“本土化”的erp理念和知識培訓(xùn)。建設(shè)初期，為了讓員工更快的了解erp，需要結(jié)合公司已經(jīng)開展過的信息化工作進(jìn)行比較，從內(nèi)涵、設(shè)計思想、架構(gòu)、建設(shè)目標(biāo)等方面向員工分析他們的異同點，深入淺出，讓員工明白erp實際上就在大家身邊，讓員工更容易走進(jìn)erp；

二是利用一切載體進(jìn)行宣傳，讓員工時刻感受erp。在erp建設(shè)過程中，可以利用網(wǎng)站，板報和led大屏等載體進(jìn)行erp理念宣傳、知識培訓(xùn)、新聞報道，讓員工隨處可以感受erp，接受erp的熏陶；三是分階段、分層次全方位開展轉(zhuǎn)變管理，讓全員參與erp。可以根據(jù)erp不同階段的不同要求，對不同人群從不同角度進(jìn)行轉(zhuǎn)變管理，讓公司領(lǐng)導(dǎo)、關(guān)鍵用戶、一般人員等不同層面的人了解與己相關(guān)的erp知識，了解erp將給自己帶來哪些的變革以及怎樣去掌握這些變革。

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