中外企業(yè)文化及其實證分析之體會

中外企業(yè)文化及其實證分析之體會

松下電器的責任：把大眾需要的東西，變得像自來水一樣便宜~豐田汽車的使命：“高效率的制造世界上最好的車”。沃爾瑪企業(yè)精神：勤懇，節(jié)儉，活躍，創(chuàng)新。

海爾“三只眼睛”理論，斜坡球體理論，三個徹底主義。蒙牛的“聚精會神搞牛奶，一心一意做雪糕”的口號

這些都是從此節(jié)課所了解到的各種企業(yè)文化，還有各企業(yè)的宗旨使命，經營戰(zhàn)略，營銷手段，管理方式等滲透性的文化分析。幫助我們了解其文化，參悟企業(yè)管理的奧秘！其中最讓我震撼的是華為的“狼文化”，作為中國領頭羊的企業(yè)，他的身影令人贊嘆，他的文化讓人傾心，就連他的小小崗位都讓人那么留戀忘返~~~

大浪淘沙，活下來的都是英雄。

往回看20年，上世紀80年代，作為依WTO協(xié)議率先對外開放的市場之一，在中國電信基礎網絡當中，從農話到國家骨干電話網，清一色的進口設備。由壟斷決定的高價歷史，被以“巨大中華”為代表的本土廠商的崛起打破。這四家出身各異的企業(yè)，在早年曾經有過相似的輝煌。

然而，時光荏苒，大浪無情90年代末至本世紀初，由于技術革新，移動和數(shù)據(jù)通信業(yè)務已超越固話語音通信業(yè)務，在這次電信業(yè)的關鍵轉型周期當中，“巨大中華”的發(fā)展步伐也開始出現(xiàn)了差距，“巨大”漸漸脫離“中華”的步伐。

狼，兇殘、貪婪、嗅覺敏銳;狼，講求協(xié)作、遵守紀律、個人服從于集體。

自詡為狼的華為，將企業(yè)的狼性演繹的淋漓盡致，這種狼性DNA不僅包括殘酷競爭，而且包括商業(yè)判斷力、生活工作態(tài)度等多層面的因素。

任正非帶領他的華為“狼群”執(zhí)著的追求目標，對歐美“獅虎”發(fā)動瘋狂的攻擊，在全球通信界占據(jù)一席之地，令人可敬可佩。而另一面，在高工作強度下，關于華為員工的工作狀態(tài)問題，也引起社會上的極大關注。每當有華為員工發(fā)生交通事故以及各種意外，都會引起社會對華為員工的工作環(huán)境和工作壓力的關注和拷問。

在華為發(fā)布的《201*華為社會責任報告》中指出，201*年首次設立首席員工健康與安全官，進一步完善員工保障與職業(yè)健康計劃�！笆紫瘑T工健康與安全官”對大眾來說還是個陌生的字眼。但這一貼心的舉動，在“狼性”文化中加入了一絲“溫情”。

在成就世界級企業(yè)這條不尋常的道路上，從苦搏中國農村市場，到與國際巨頭激戰(zhàn)歐美市場，集榮耀與爭議于一身的“狼群”，究竟有著怎樣的魔力?狼群也要“農村包圍城市”

對華為而言，主業(yè)就是銷售。銷售表現(xiàn)出了狼性最為鮮活的一面，就是以整體力量向外攻擊，為實現(xiàn)目標利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂地追求，它對失敗有著不懈地忍耐。在競爭中，華為的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的競爭力根植于它的狼性。

“巨大中華”四家公司的起步不盡相同，唯一一家民營便是華為。1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，以湊來的2萬元人民幣創(chuàng)立了華為公司。創(chuàng)立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得了第一桶金。

與眾多民營企業(yè)相似，最初創(chuàng)業(yè)時，沒有政府背景，只好從跨國公司無暇顧及的縣城做起。走上“農村包圍城市”路線。

農村市場線路條件差、利潤薄，國外廠商都沒有精力或者不屑去拓展，從而給國內通信設備廠商帶來了機會。愛立信當時只有三四個人負責盯黑龍江的本地網，華為卻派出200多人常年駐守，對每個縣電信局的本地網項目寸土必爭。

華為的銷售員全部深入到縣級和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，因此生存下來，并一路由小做大，漸次進攻到市級、省級，直到國家級的骨干網市場。

事實證明，這個戰(zhàn)略不僅使華為避免了被國際電信巨頭扼殺，更讓華為獲得了長足發(fā)展，培養(yǎng)了一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發(fā)團隊，積蓄了打城市戰(zhàn)的資本。因此，在當年與華為一樣代理他人產品的數(shù)千家公司，以及隨后也研制出了類似的程控交換機的中國籍新興通信設備廠商紛紛倒閉的時候，華為在廣大的農村市場“桃花依舊笑春風”。由“老顧問”IBM操刀建內控體系

華為家業(yè)甚大，前線業(yè)績節(jié)節(jié)立功，后端的管理跟不上，大象也難歡騰起舞。華為在管理上投入的力氣并不亞于技術上，這也是能縱橫20年，有別于其他落馬通信商的法寶之一。1998年，恰好是華為成立的第10個年頭。華為的交換機、接入網、智能網、光網絡等產品的開發(fā)和市場應用都已經取得重大的突破，公司的銷售額達到了89億元，已經到了必須在國內外主流市場與國際一流電信設備制造商一爭高下的時候。此時，任正非提出了“管理與國際接軌”的口號，啟動了業(yè)務流程的變革。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規(guī)劃”項目，開始規(guī)劃華為未來3～5年需要開展的業(yè)務變革和IT項目，其中包括IPD、ISC、IT系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。201*年上半年，數(shù)十位IBM專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。此次業(yè)務流程變革歷時5年，耗資數(shù)億元，涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

任正非在IPD動員大會上這樣說：“世界上還有非常多的好的管理，但是我們不能什么都學，那樣的結果只能是一個白癡。因為這個往這邊管，那個往那邊管，綜合起來就抵消為零。所以我們只向一個顧問學習，只學習IBM�！倍�設立首席員工健康與安全官，華為也是在向這方面比較超前的公司IBM學習，IBM目前有資深健康保健顧問一職，并有專門的團隊負責員工健康問題，在級別和權限上，華為更加略勝一籌。

在此期間，華為也結束了“冬天”。在經歷了201*年的銷售下滑后，華為的銷售收入自201*年起猛增，201*年較上一年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元，占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯(lián)酋、香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域，成為全球少數(shù)幾個實現(xiàn)3G商用的廠商;201*年銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球電信設備制造業(yè)不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。據(jù)內部人士透露，最近，華為內部由“老顧問”IBM操刀建立的內控體系正在實行當中，從IBM與華為合作時便開始進行一系列調研，之前進行了一系列的項目，而內控管理是從近兩年開始做的。

主要是由IBM來評估流程漏洞，完善內控體系，最大化的保存利潤。

一位員工對記者說，“這對供應鏈上采購部門影響很大，現(xiàn)在申報和審批完全是分開來進行，不會由同一個人做，避免讓人鉆了空子，防止腐敗滋生�！�

華為冷靜、低調、執(zhí)著、忍耐、瘋狂、團結，就猶如一只草原上的狼，它強烈的生存意識驅使它超前的考慮問題、加倍地努力，這就是為什么國外的獅子拿它無可奈何的原因。正在成為跨國公司

1999年，華為員工達到15000人，銷售額首次突破百億，達120億元。

爬珠峰北坡意味著更大的困難和更多的挑戰(zhàn)，任正非領導的華為卻偏偏選擇了北坡去成就世界級企業(yè)的夢想。已經在國內市場站穩(wěn)腳跟的華為，啟動了拓展國際市場艱苦漫長的旅程。

一招鮮吃遍天，在歐美跨國公司吃歐美市場肥肉的時候，任正非繼續(xù)使出“農村包圍城市”路線：不能正面碰撞就先迂回側翼，華為先去啃亞非拉市場的骨頭。華為以非洲、中東、亞太、獨聯(lián)體以及拉美地區(qū)的一些第三世界國家為起點，先后在印度班加羅爾和美國達拉斯設立了研發(fā)中心，以跟蹤世界先進技術走向。這一年，華為海外銷售額僅0.53億美元，但華為已經開始建立龐大的營銷和服務網絡。這意味著，華為要在國際市場大施拳腳了。201*年，德國下薩克森州州府漢諾威一戰(zhàn)，來自中國的華為讓那些在CeBIT展會上一貫信心十足的國際通信巨頭大跌眼鏡。在眾多國際巨頭驚訝的目光中，華為脫穎而出，獨家中標德國電信運營商QSC的NGN項目，與QSC共同建設覆蓋德國全境200多個城市的NGN網絡。

201*年8月15日，華為贏得了Leap無線在愛達荷州博伊西、內華達州里諾和華盛頓州SPOKANE的3G網絡合同。這標志著，這個來自中國、主要在發(fā)展中國家攻伐的電信設備制造業(yè)的后起之秀，正式進入美國市場。201*年，華為被商業(yè)周刊評為全球十大最有影響力的公司。根據(jù)Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。首次在北美大規(guī)模商用UMTS/HSPA網絡，為加拿大運營商Telus和Bell建設下一代無線網絡。移動寬帶產品全球累計發(fā)貨量超過201*萬部，根據(jù)ABI的數(shù)據(jù)，市場份額位列全球第一。

從中國本土到歐洲，再到美國，來自中國的華為，用20年時間。在二十年時間里，成為全球移動、數(shù)據(jù)、光通信、3G、NGN等領域的主要供應商，成為挑戰(zhàn)全球電信巨頭們最具進攻性的新興力量。

據(jù)全球知名電信行業(yè)市場研究機構Dell’OroGroup近日發(fā)布的全球移動設備市場研究報告表明，201*年1季度全球CDMA基站市場上，華為以30.3%的份額成功超越阿爾卡特朗訊的19.4%，躍居全球第一大CDMA供應商。

201*年華為實現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長46%。其中75%的銷售額來自國際市場。華為已成長為真正的跨國公司。

沒有一只狼愿意永遠屈服于獅子的雄威，沒有一個企業(yè)愿意不惜代價地與強者搏斗。華為的狼性文化是在特定的環(huán)境下產生的，顯示出了這種文化的極大力量。按照華為這十多年的發(fā)展速度，成為一頭雄獅子已不會太遙遠。華為為何不上市?

作為資金與技術雙密集的通信行業(yè)，資金是否充足成為企業(yè)快速成長不可或缺的"一條腿"。而“巨大中華”老大華為卻沒有上市。

上市的理由總是相似的，而不上市的公司卻各有各的理由。外界對于華為不上市的揣測頗多。

有人說華為之所以選擇遠離資本市場，與公司總裁任正非的個人風格有關，在這位業(yè)界頗具神秘色彩的人物的率領下，華為多年來保持著低調的作風。

內部人士對記者說：從華為的經營層面上來看，不上市經營策略會更加靈活。很多不愿意受監(jiān)管的企業(yè)不想上市。上市后不自由，信息透明度高，包括主營業(yè)務，市場策略等方面的信息，被媒體高度關注也可能會對上市公司產生一定的負面影響。企業(yè)的重大經營活動及經營決策都必須經董事會，股東大會審議通過，管理層在經營靈活性，降低資金效率，資金周轉等方面主控性相對受影響。華為不差錢，這也是外界揣測華為不上市的原因之一。

通常公司不想上市的主要原因便是無融資需求，這類公司主觀上就不想成為公眾公司，既不想接受上市公司的監(jiān)管也不想公眾分享企業(yè)成果。

看上去華為現(xiàn)金流充足，但是他也有缺錢的時候，201*年IT泡沫的破裂，華為也受到了打擊，201*年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權。這就是華為獨特的融資方式：內部員工持股計劃。華為會根據(jù)績效分給老員工內部期權，購買的這些股份年終會有分紅，這也將員工與公司緊密聯(lián)系起來。

華為的這種融資方式就像是父母向子女借錢，利息照付，并且把一部分資產給子女作抵押。這種融資方式無疑是互惠的，深受華為員工歡迎，絕大部分員工都非常樂意擁有公司的內部股份，公司也可以在資金周轉出現(xiàn)問題時獲得資金支持，而華為的股份也沒有外流。如果持股員工想要離開公司，公司會將股份收回。

但是據(jù)內部人士透露，現(xiàn)在進企業(yè)的新員工目前已經沒有購買股權的機會了。也正是因為華為獨特的融資方式，華為大比例的員工持股導致其內部股權結構復雜。這也是另一個外界揣測華為不上市的重要原因。

華為從1997年實施全員持股到201*年股權轉期權后，內部的股權結構已相當復雜，甚至連持有華為股票的員工自己都搞不清楚手頭的這點東西到底值多少錢。華為上市的利與弊

在201*年，華為就成立了一個專事資本運作的小組，而據(jù)內部消息透露，任正非從201*年以來也曾嘗試向IBM，摩托羅拉、英特爾這樣的世界知名公司出讓20%~30%的股份，同時吸收5-6家企業(yè)投資入股，成為華為的合作伙伴，每家的持股比例均不超過5%。任正非一直希望私募完成以后，再去海外整體上市，但是世界巨頭們卻不買帳，結果是不了了之。201*年，華為動用30億元的內部股份，給予80%以上的員工購買權，如此大而分散的股權融資，一旦出現(xiàn)經營問題，將面臨嚴峻的擠兌風險。從201*年以來，包括JP摩根、美林、摩根斯坦利在內的知名投行，都與華為接觸過，在他們看來，華為上市還有很大的難度。而從201*年以來，華為公司也開始變得復雜起來，華為一分為八，分拆為華為技術，華為移動等分支，這其中，也有為了理順股權的意思。

據(jù)了解，針對內部股制度的改革，華為職工持有的股票被撥離出來組成一間新公司華為投資，這間公司將以法人股東的身份持有未來上市公司的股份，而未來可能上市的資產將以華為技術為主。這一改革或許也是針對上市而做的安排。

全球五大電信咨詢公司之一的Frost&sullivan中國總裁王煜全表示，雖然員工持股極大地激勵了華為人的激情，很大程度上促成了華為這些年來取得的良好業(yè)績，但是這個問題越拖解決的難度就越大，內部股權紛雜可能是導致華為遲遲沒能上市的重要原因。很多人認為華為上市是遲早的事，只是一個時間問題。任正非也曾說過，“我們不是不上市，而是在找一個合適的機會�！�

一位在華為工作十余年的老員工對記者說：“如果公司上市，我當然很樂意接受這份厚禮，但是從理性角度來看，上市對華為未必是好事。”他擔憂的對記者表示，現(xiàn)在華為的員工雖然在某些方面對公司也有抱怨，但是作為華為人，每個人都有著一份歸屬感，通過“集資”把錢投到公司，從而與公司緊密相連。一旦企業(yè)上市，公司的股權結構必然是棘手需要處理的一部分，處理不好公司持股必然會導致人心渙散。此外，對于一些持股比例較多的中高層來說，可能會出現(xiàn)追逐短期利益的現(xiàn)象。

任正非將自己的公司命名為華為就帶有了很深的民族情結，就想在國際市場上占有一席之位。對于面臨提高海外知名度挑戰(zhàn)的華為，上市或許會助其一臂之力。

華為有關人士表示，華為的目標是成為一個國際化、有競爭力的公司，公司不排除任何有助于達到目標的措施。市場人士據(jù)此分析認為，華為的上市，尤其是走國際化道路的上市，有助于其吸引一批高質量的戰(zhàn)略投資者，同時對于華為現(xiàn)在比例日益提高的國際業(yè)務而言，其透明、嚴格的公眾公司形象將極大地推動華為進一步拓展國際市場，以真正實現(xiàn)其成長為國際化公司的目標。

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中外企業(yè)文化及其實證分析課程

第一次作業(yè)

很開心在當初艱難的選課時，可以順利的如我所愿選上常老師的中外企業(yè)文化及其實證分析課。早在大一大二時便常常聽師兄師姐分享過上這門課程的經歷，當時便對它十分的有興趣�，F(xiàn)在終于可以親身體驗，感受美妙的企業(yè)文化之旅，實在激動。

在截止到第四次課程之前，我在老師的引領下一共學習了以下內容：電子科大中山學院大學文化、海爾文化精髓、蒙牛文化精髓、松下文化精髓、企業(yè)領導者要有大智慧、企業(yè)文化與大學文化的實證研究、領導的三大藝術、企業(yè)成功的八大技術性定律、蒙牛企業(yè)文化管理、溫州人十點、論企業(yè)管理的八大智慧性定律等內容，接下來我將選擇其中我感受最深的部分談談我的想法。

在這門課上，我們通過對于中外多家企業(yè)的文化的探尋，使用很多的現(xiàn)實例子，讓我們了解到了各個大型企業(yè)的內部文化氛圍。而這些文化氛圍在很大的程度上可以去左右一個企業(yè)的未來之路。通過對這些企業(yè)文化、宗旨使命、經營戰(zhàn)略、營銷手段以及管理方式的解析，我們可以從中可以很容易的領悟到一些企業(yè)管理的方法，可以說對自己的未來是十分受用的。

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