質(zhì)檢部員工業(yè)績考核情況小結

質(zhì)檢部員工業(yè)績考核小結

二季度質(zhì)檢部全體員工齊心協(xié)力，順利完成了各項質(zhì)檢部任務。主要任務是質(zhì)檢人員的培訓計劃、合理配置檢測人員；負責施工過程中原材料、成品、半成品的質(zhì)量控制；負責施工過程中的試驗、檢測。在日常工作中，員工們嚴格遵守工作制度，忠于職守，堅守崗位，對工作持積極態(tài)度。在業(yè)務上，正確理解工作內(nèi)容，方法得當，及時與同事及相關部門溝通，較好的完成各項工作，得到了領導的一致好評。

質(zhì)檢部201*.7.31

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上半年績效總結與分析

標題：上半年績效總結與分析201*年上半年績效總結與分析

截止201*年6月30日，公司總人數(shù)為1254人，參加考評人數(shù)1220人（包括門點26人）。綜合半年的績效考核情況，我們從數(shù)據(jù)及填寫情況進行分析：

一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：一月二月三月四月五月六月90分以上993426198089分2422422273173727079分150150921711986069分10106393160分以下00040

優(yōu)點：1、部分中心領導對分管部門責任人的考核比較有針對性，能體現(xiàn)部門階段目標，考核有重點，如程總每月對質(zhì)檢部負責人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；

2、中心部門大部分員工對考核總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規(guī)范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫很規(guī)范，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；

3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質(zhì)量，如每月中心主要領導

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張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績效都進行查閱；

4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；

當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：

1、雖然大多數(shù)中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續(xù)幾個月無領導考評，部門員工考評有人代寫的情況還時有發(fā)生；2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續(xù)交齊；

3、員工自評還有計流水帳的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續(xù)性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；

4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現(xiàn)“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態(tài)不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各

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工崗的實際工作情況，或考評無依據(jù)，尺度不一，有打人情的現(xiàn)象，如質(zhì)檢部5月份各班班長對班組員工的績效考評沒有針對性，不能真實反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數(shù)值相差較大，致使表現(xiàn)相近的人分值相差較大，不能很好的評價員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；

6、填寫不規(guī)范，代寫情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是代寫），且部長對員工的考核由統(tǒng)計人員代寫。二、供應中心：

一月二月三月四月五月六月90分以上111418089分25252414207079分111113536069分2250060分以下00000

優(yōu)點：1、由于年初供應部實施了績效與獎金掛鉤的績效制度，在一定程度上促使供應部由上自下都比較重視績效考核；

2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫《績效考核表》，填寫比較工整和規(guī)范，反映的工作比較實在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。

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但從供應中心上半年績效總體情況看，我們也可以看到供應中心也存在著一些問題：

1、原料倉儲部交績效考核表一直很及時，但由于6月其部門人員分散，給績效考核帶來困難，因此未能及時交人力資源部；

2、供應部績效考核表一直未能及時交人力資源部，在七月初才將其部門4、5、6月績效一起交人力資源部，給績效考核總結與分析帶來了極大的麻煩。可以想象該部門的績效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現(xiàn)和解決績效考核中存在的問題。三、技術研發(fā)中心：一月二月三月四月五月六月90分以上2231318089分303025303016

[1][2]7079分778101396069分001201*0分以下000000

優(yōu)點：1、大部分員工都比較重視績效考核，如應用技術、推廣部員工很重視填寫績效考核表，從該部門5月份的績效考核表中可以看出，員工在填寫績效考核表時很認真，充分總結、分析了自己的工作，且提出了很多建議

2、考核內(nèi)容修

改較為及時，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據(jù)，起到了一定的

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以數(shù)據(jù)、指標考核人的作用。

缺點：1、交表不及時，技術研發(fā)中心各部門交績效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門1、2、3、4、5月的績效考核表交人力資源部；

2、領導考評由上自下的表現(xiàn)得十分隨意，考評評語沒有很好地對照其工作實際，無太多依據(jù)、不嚴謹，甚至無考評，還有如售后服務部4、5、6月績效考評部門領導對員工的考核評語比較雷同，無針對性；3、部門領導不重視績效考核，如應用技術部5月份績效考核沒有一張考核表有部門領導意見，更談不上與員工溝通、反饋；四、管理中心：

一月二月三月四月五月六月90分以上13137101088089分93939995120877079分2222212921206069分11543260分以下000000

優(yōu)點：1、管理中心交績效考核表相對比較及時，尤其是成品倉儲部、保衛(wèi)部、法規(guī)部等部門16月份的績效考核表一直都比較及時的交人力資源部；

2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門在落后于市場要求時，部門對員工的思想引導特別重視，如廠辦、人力資源部等；

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3、績效有一定溝通，在整個管理中心，領導考評后大都能與被考核者見面，進行一定的績效溝通，一定程度上起到了指導下一步工作的作用。但從管理中心上半年績效考核情況看，主要存在著如下問題：1、有些部門的績效考核中，分級考核時太過于細化，考核未進行反饋，未形成暢通的績效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門負責人未能及時掌握，如市場管理部對員工的考核，往往出現(xiàn)部門負責人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見向部門負責人反饋，致使績效信息渠道不通暢，造成了部門負責人在管理工作中不能及時了解員工動態(tài)，管理不具針對性；

2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒有側重點，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場管理部員工反映績效考核表內(nèi)容沒有針對性，很難起到考核作用；3、有些部門不能很好地利用績效考核，對績效考核重視但不落實，特別是有些部門的負責人對績效考核的重要性沒有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績效或未交，不能用績效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績效考核表一直遲遲未交；

4、負責人考評有的只提優(yōu)點，不指出缺點，不能全面地反映各工作崗位的實際工作情，如行政部、策劃部、法規(guī)部不能用績效指導工作，不能起到激勵和導向作用。五、營銷中心：

一月二月三月四月五月六月90分以上13132131510

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8089分404063643177079分3636101623166069分282891391060分以下6635107

優(yōu)點：綜合今年上半年營銷中心績效考核情況，首先是上交比較及時，填寫較去年規(guī)范，部門負責人比較重視績效管理，也有一定的績效溝通，而且因為實施電子績效，績效傳遞較去年快捷。但是從其填寫質(zhì)量來看，也存在一些不足之處：

1、考評流程方面的問題。一些區(qū)域經(jīng)理未對本區(qū)域業(yè)務人員進行考評，就直接將業(yè)務員給其發(fā)送的郵件轉發(fā)給人力資源部，另有些區(qū)域經(jīng)理也未將自己的績效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發(fā)送到了公司人力資源部，沒有遵從公司績效考評的程序；

2、填寫不規(guī)范，有部分區(qū)域上的業(yè)務人員的《績效考核表》都由區(qū)域經(jīng)理一手代勞，往往只有領導考評，沒有其工作小結、問題分析及下一步規(guī)劃，這類現(xiàn)象比較集中在區(qū)域銷售人員比較分散的區(qū)域，如山東、河北、湖南、西南等地；

3、技術方面的障礙。相當多區(qū)域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進行郵件收發(fā)，致使郵件出現(xiàn)格式錯誤以及漏發(fā)、重復等現(xiàn)象。同時公司的郵箱也經(jīng)常出現(xiàn)問題，導致很多區(qū)域的績效不能收到。綜上所述，我們可以看到，績效考核流于形式，大多部門沒有將之與部門的實際管理工作相結合，沒有發(fā)揮績效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒有切入工作實踐和員工思想動態(tài)中。

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績效考核管理的最終目標就是配合公司戰(zhàn)略，提高公司的核心競爭力，提升員工績效，并通過績效考核進行激勵與淘汰，進一步優(yōu)化人才機制。但是，在進行考核時，簡單的加權打分，連面談都不進行，更別說對員工進行職業(yè)生涯的規(guī)劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標了�，F(xiàn)在公司的績效考核給我們員工的印象是績效考核就是扣分，扣了分就是扣點工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門負責人的感覺。而主管們也不把績效考核當作員工業(yè)績管理的工具，感覺到十分麻煩。這樣的績效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。

各自為陣、部門利益至上，同樣導致了考核流于形式。公司各個部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個部門都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個協(xié)調(diào)、溝通過程的整體最優(yōu)。也就是說公司的部門之間沒有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門間拖后腿的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒有各自部門人力資源管理的宏觀規(guī)劃，就更沒有各自部門的員工職業(yè)生涯規(guī)劃了。

管理觀念的落后是導致績效考核工作流于形式的根源。公司有些部門的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng)業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規(guī)模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門的績效考核投入與產(chǎn)出比失衡�？冃Ч芾碓谄洳块T被片面地理解為績效考核，導致了考核只是流于形

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式。

要使績效考核真正落實到實處，不僅僅是方式方法的問題，關鍵是認識問題和執(zhí)行問題。要以考核促進員工的發(fā)展，通過考核發(fā)現(xiàn)員工的不足，進行人力資源開發(fā)，糾正員工在目標的實施過程中的偏差，才能利用好績效考核這一工具。

針對企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，我們制定下一步的改進方向和措施：1、抓好員工關于績效考核方面的培訓工作，在新員工培訓過程中加入績效管理的培訓，使新員工在進入公司時便了解績效、重視績效。同時加強中層管理者的培訓，特別是一些績效考核技能的培訓，使管理者能充分的運用績效考核這一工具，為企業(yè)服務。

2、加強部門間的溝通與協(xié)調(diào)。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監(jiān)督，各部門管理者應積極主動參與、配合、執(zhí)行，有效運用好這個管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門利益至上只會導致公司資源的浪費，當公司發(fā)展到一定的規(guī)模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。

3、加強績效溝通。在從某種意義上來講，溝通是管理的本質(zhì)。績效溝通的目的就是為了“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，主管與下屬都可以通過這種方式獲得進步。一方面，主管在不斷的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題中，使管理者管理水平得到提高的同時，也提高了組織績效。另一方面，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時間大李總提

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出的后線部門的《績效考核表》在分管領導考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時地形成一種績效溝通的渠道。

總而言之，我們要根據(jù)我們的環(huán)境推行績效管理，而通過績效考核再造管理模式才是我們最終的目的�？冃Э己四芙o企業(yè)帶來資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng)新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。

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