高校后勤員工績效考核體系建立的幾點探索

高校后勤員工績效考核體系建立的幾點探索

一、績效考核體系對高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標準來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經過多年的實踐后，已經不是單純地服務于人力資源管理領域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務、管理、經營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務零利潤的任務，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學規(guī)律、研制服務內容、拓展服務項目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務意識，促進服務質量進一步提升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、生活服務宗旨，依據教育規(guī)律進行內部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務和經營目標出發(fā)對員工工作進行考評并將結果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標結合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應性，能對員工進行定期的、有組織的、實事求是的業(yè)績、素質評價，達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標緊密地聯系起來，較真實地反映企業(yè)內部各環(huán)節(jié)間的關系是否協調、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進，達到提升部門核心競爭力的目的，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運用績效考核體系的現狀和存在的困惑

在部分高校后勤企業(yè)在運用績效考核管理時，有這樣的現象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結合的多，將考核結果和員工發(fā)展目標、和企業(yè)發(fā)展目標結合的相對要少�？己酥笜说闹贫ɑ�本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現。考核方面的培訓較少，對考核管理制度的完善進行的不及時，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運用和推進績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點被暴露，也有部分員工認為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們日常良好的表現。一部分后勤管理者認為績效考核費事費力，考核標準難以制定，獲取的考核結果不能真實反映現狀，很難運用到實際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經過轟轟烈烈地績效考核后，其結果普遍只是象征性地運用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現代企業(yè)管理中，績效考核是一項最難實施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因為該體系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和技術，也就不可避免地出現了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認真、考核內容不全面、考核標準不現實、考核周期不合理、考核過程形式化等現象，導致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運用考核結果進行獎懲管理、人員晉升管理、培訓與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標提出建議和改進方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊伍的基礎上，在管理者充分認識到績效考核體系重要意義的前提下，在實行員工聘用制、崗位職責制、運用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進行：

總思路：建立明確的績效計劃→制定可行的考核標準→選取全面的考核主體→運用實用的考評工具、設置合理的考核周期→通過及時的反饋（雙向溝通與輔導）使被考核者認同→將績效結果充分運用到人力資源和組織發(fā)展目標的制定、調整上。

步驟一：建立明確的績效計劃。根據后勤追求服務高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現的“績效”就是員工工作的數量、服務的質量是否能滿足廣大師生的服務需求，是否能產生企業(yè)所需的社會效益或經濟效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務績效”的績效計劃應通過有效的崗位分析，使用調查問卷、訪談等多種形式，讓各級領導層和員工在充分的溝通與理解的基礎上，深入到實際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標、說明書、工作流程圖和工作標準、工作規(guī)范、經濟指標等，為制定績效考核標準做好基礎準備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質及個體協助性、對外協調性的“德”“勤”“能”進行調查：“德”：職業(yè)道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協調性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

步驟二：制定可行的考核標準。根據共同制定的績效目標和計劃，再設定簡單實用、可量化、操作性強的考核指標，即考核參考的標準，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數量、標準：即做什么，應達到的效果，完成的時間；為了完成這些目標，需要接受何種培訓和指導；需要有何種服務意識，運用何種工作方法，如果完成目標并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標或出現什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標準必須符合績效計劃和工作目標，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標準過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準確量化，員工的認同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其必要的嚴肅性，不能經常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運用效果。

步驟三：選取全面的考核主體�？冃Э己耸墙M織內部各級管理者及其下屬員工共同的責任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實施人、被考核人和公司領導三方所能接受的，必須是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價結果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認同的360度考評法就是一種相對全面、科學、客觀的一種考評方法。它建議的實施主體就是被考核者的領導、同事、下級、服務對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運用這樣的考核方法獲得的結果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結果的客觀性和真實性。

步驟四：運用實用的考核工具、設置合理的考核周期。目標管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實施考核是相對容易又科學的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務測量表、滿意率調查問卷、個人周邊業(yè)績調查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實現一套考核體系的目標。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調查可采取每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務對象滿意率的調查可結合學生學習動態(tài)、公司企業(yè)運動開展的情況不定期地進行。

步驟五：雙向溝通。即時進行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因為考核不是簡單的上級對下級的監(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進步的過程。因此考核主體就要充當被考核者的顧問、參謀、輔導者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達到所定的目標，上級對本人工作業(yè)績及素質的認可程度；接受上級對下一個績效周期的目標并相互協商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯絡，導致員工對整個體系的管理思想和行為導向不明晰，產生各種曲解和敵意，對體系的實用性、有效性、客觀公平性表現出強烈的質疑。

反饋考核結果要具體、實事求是、適當地運用先表揚、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認可。

步驟六：考核和激勵相結合，推進績效的提升和再計劃�？冃в媱澋奶嵘�與再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進的方向和重點，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實施，以達到績效的提升，而績效考核的結果要堅持嚴格兌現的原則，考核只是一種手段�？己撕螅�結果一定要充分運用到員工提職晉升、薪酬的調整、崗位的調配、員工的激勵、員工培訓、人力資源規(guī)劃、人力資源潛力開發(fā)等過程中，將考核結果和員工職業(yè)發(fā)展有效結合起來，達到提高和完善員工自身的素質，實現員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機結合，適應高校后勤建設與發(fā)展的要求。

績效考核體系雖說只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，但有效的考核體系對整合企業(yè)人力資源和實現企業(yè)發(fā)展目標、對推進和服務于組織與員工的共同發(fā)展和管理、對增強組織的運行效率、對提高員工的職業(yè)技能具有重要意義。有效的績效考核體系可以幫助管理者確定員工工作的有效性和無效性，幫助員工找到改善、提高工作成績的操作方法，提高員工個體績效。高校后勤管理者們應全力支持該體系在實際工作中的運用，端正對其的態(tài)度，使體系積極發(fā)揮作用，幫助后勤實體提高競爭力和持續(xù)發(fā)展力。

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某高校后勤集團績效考核體系研究摘要

知識經濟時代的人力資源是一個國家和社會發(fā)展最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源的競爭成為公司競爭的核心，如何打贏人才競爭戰(zhàn)是擺在包括高校后勤集團在內的面前的一大課題。而績效考評作為人力資源管理的手段具有重大意義，人員招聘、晉升、培訓、確定報酬等均須以考核、評估為基礎。

而近年來隨著高校后勤社會化改革以后，高校后勤變?yōu)楠毩⒎ㄈ嘶蛘呦鄬Κ毩⒌膶嶓w，自身的建設和發(fā)展也需要高素質的人才。如何提高后勤人力資源管理的水平以適應高校后勤的發(fā)展，以及如何對高校后勤集團的績效進行考核，越來越引起后勤管理者的重視。

本文首先介紹績效管理的基礎理論，再著重分析績效管理中的重點績效考核，闡述了績效管理同績效考核的關系。并介紹了目前的一些績效考核的方法，進行對比分析，找出其優(yōu)缺點和適用范圍。其次介紹了某后勤集團人力資源管理和績效考核體系的現狀，并找出現有績效考核體系存在的問題:缺乏系統(tǒng)的績效考核體系;考核體系與戰(zhàn)略脫節(jié);績效考核的目標設置、考核過程、考核結果的應用不合理。然后對某高校后勤集團也進行了SWOT分析，旨在通過SWOT分析，確定集團的整體戰(zhàn)略目標，進一步明確集團的績效指標;在此基礎上，以食堂為例應用平衡記分卡構建集團績效指標體系、各二級機構的KPI指標體系、員工考核KPI指標體系;然后應用層次分析法確定這些指標的權重;以食堂為例，用基于360度的績效考核方法進行全過程績效考核。最后針對以上問題和分析，對某高校后勤集團提出幾點建議。關鍵詞:績效考核;高校:后勤集團;指標體系

目錄第1章緒論1.1某高校后勤集團簡介1.2問題的提出1.3國內外研究現狀

第2章績效考核的基本理論2.1績效考核的基本涵義2.2績效考核中常用的考核工具2.3基于關鍵績效指標的績效考核方法2.4基于平衡記分卡的績效考核方法2.5基于360度反饋的績效考核方法2.6方法比較

第3章某高校后勤集團績效考核體系現狀與存在問題分析3.1某高校后勤集團人力資源管理和績效考核體系的現狀3.2對現有績效考核體系的問題分析

第4章后勤集團績效考核體系的建立4.1SWOT分析4.2績效考核指標的建立.4.3用層次分析法確定指標權重4.4基于360度評價的績效考核過程實施第5章提升某高校后勤集團績效考核能力建議5.1建立健全績效評估體系

5.2確立量化的績效考核指標5.3通過目標責任制管理，加強對各機構的績效管理結論參考文獻

第1章緒論1.1某高校后勤集團簡介

某高校后勤集團主要為高校的師生員工開展餐飲、學生公寓、校園物業(yè)、郵件收發(fā)、綠化養(yǎng)護、通訊、水電運營保障、維修、醫(yī)療、幼兒教育、交通運輸及駕駛培訓、鍋爐、賓館接待等后勤服務保障工作。設有集團辦公室，財務部、人力資源及事業(yè)開發(fā)部、飲食管理中心、公寓管理服務中心、物業(yè)管理中心、通訊所、醫(yī)院、鍋爐站、生活服務中心、勞動服務公司等16個二級中心，年產值上億元。

1.2問題的提出人力資源是企業(yè)的重要的戰(zhàn)略資源，它支撐著企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略。就是說，人力資源管理承擔著根據企業(yè)經營戰(zhàn)略實施的不同階段和不同時間及時提供合乎質量和數量的勞動力，是企業(yè)抓住有利時機，有效地實現戰(zhàn)略所提出的任務。因此人力資源是企業(yè)經營戰(zhàn)略管理的重要組成部分。

人力資源管理是指與人有關的事情均與人力資源管理有關。即是指以從事社會勞動的人和有關的事的相互關系為對象，通過組織、協調、控制、監(jiān)督等手段，謀求人與事以及共事人之間的相互適應，實現充分發(fā)揮人的潛能，把事情做得更好這一目標所進行的管理活動。作為一個人力資源管理部門，其主要工作涉對工作人員的招聘、錄用、選拔、任用、考核、獎懲、晉升、使用、培訓、工資、福利、社會保險等方面的工作。在上述人力資源管理中，績效管理是其中極其重要的一個部分，通過有效的績效管理，可以極大程度的激勵員工，挖掘員工的潛能以實現人力資源的增值。因而，績效管理的討論成為了人力資源管理的熱門話題。信息技術的發(fā)展使更為精細的績效管理成為可能，績效管理的工具也由單一向多維發(fā)展，主要包括目標管理(MBO)、關鍵績效指標(KPI),360度反饋考核、平衡計分卡(BSC)和EVA價值管理等�？冃Э己耸强冃Ч芾碇械淖顬橹匾�的一環(huán)，它是績效管理中薪酬分配、人力資源規(guī)劃和激勵機制的基礎和立足點。在傳統(tǒng)的績效考核中，不同的人受同一標準衡量，是相互比較，而在現代績效中，不同的人由不同的指標衡量，是與自己比較。而隨著知識經濟時代的到來，21世紀的高校不再是一般意義上的教學科研單位，它已成為國家創(chuàng)新體系和科教興國的主力軍，擔負著更為艱巨和重要的人才培養(yǎng)、科學研究和社會服務的任務。因此，高等學校人力資源的狀況和利用效益如何，不僅關系到高校作為一個獨立的法人實體的實力與發(fā)展?jié)摿�，也關系到我國高層次人才資源的培養(yǎng)與利用，關系到國家和社會的進步與發(fā)展。

高校后勤是高校重要的組成部分，高校后勤工作是學校教學和科研的保障、基礎和先行者:它直接關系到教育事業(yè)的發(fā)展，關系到學校的穩(wěn)定。只有高效率、高效益、高質量的高校后勤保障，才能使高等教育事業(yè)蓬勃發(fā)展。因此，高校后勤的發(fā)展，在相當大的程度上影響著高校的發(fā)展和教育質量的高低。制約高校后勤發(fā)展的因素眾多，其中最重要的因素就是后勤人力資源隊伍，這是辦好高校的一支重要力量，這支隊伍人員的整體素質，決定著高校后勤管理水平和服務質量的高低，也直接影響著學校整體水平和培養(yǎng)目標的實現。對高校后勤而言，人力資源是構筑高校后勤資源的第一要素和第一資源。對人力資源進行系統(tǒng)化建設與管理并進行有效的開發(fā)和利用，是推動高校后勤發(fā)展的關鍵。但是，我們清楚地看到，由于高校后勤人力資源管理工作過去不被政府、高校重視，長期受計劃經濟束縛，造就了高校后勤龐大的管理機構和人員隊伍。調查表明，高校教輔人員無一例外地占據學校人事編制的“半壁江山”，有的甚至高達三分之二。據《1998年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》顯示，全國普通高校有教職工102萬人，其中專任教師僅有40.72萬人。余下大多屬于后勤部「〕，且這些人缺技術、少特長，使得高校后勤人力資源管理工作僅停留在行政事務型管理階段，聘任制等相關制度無法立法;崗位管理意識差，以身份為主的管理還在相當多的高校后勤中發(fā)揮主導作用;缺乏人才競爭機制、培訓機制等，這些問題如果不能很好的解決，很難為教學科研提供優(yōu)質的服務，將影響學校長遠發(fā)展，影響高校后勤社會化改革的進程。伴隨著“高校后勤社會化改革”戰(zhàn)略的提出，人事改革己逐步成為改革的核心。由于新知識、新技術日新月異，改革稍有怠慢就會落后，正如管培俊所說的:“洞中方七月，世上己千年感覺”。改革迫在眉捷，一刻都不能停，高校后勤改革必須從內部管理抓起，而高校后勤績效考核正是學校及后勤當前和今后研究的關鍵課題，因此研究高校后勤人力資源管理中的績效考核問題，就顯得尤為迫切。

.3國內外研究現狀1.3.1國內研究現狀

在國內關于高校后勤集團的人力資源研究，主要特點是面太廣，范圍比較大，不夠深入。所以對于高校后勤集團的績效考核的研究幾乎沒有。下面主要介紹高校后勤人力資源的研究現狀。

一、高校后勤隊伍現狀我國高校后勤人力資源隊伍大體由三部分人員構成，即原后勤職工，學校其它部門劃入或分流的職工，后勤自行招聘錄用的人員。:由于種種歷史原因，形成后勤隊伍結構不合理，出現“四多、四少”的現象。低學歷的多，高學歷的少;普通工人多，技術人員少;接班頂替的多，受專業(yè)培訓的少;第一線臨時工多，在編職工少�，F階段后勤隊伍干部不熟悉企業(yè)管理，工人整體文化素質偏低;職工技術、業(yè)務素質不高:后勤隊伍年齡結構趨向老化。二、高校后勤隊伍建設的重要性、必要性

加強高校后勤隊伍的素質建設，適應社會經濟發(fā)展的需要，對推動高校的改革和后勤社會化，都具有重大的現實意義。加強后勤隊伍的素質建設，已是高校整體建設的一個重要方面。高校后勤隊伍人員的整體素質，決定著后勤管理水平和服務質量的高低，也直接影響著學校整體水平和培養(yǎng)目標的實現。后勤工作是高校工作的重要組成部分，它肩負著學校財、物的掌管，承擔著使學校教學、科研、行政、生活等方面正常運轉的重要任務，進而提出加強隊伍素質建設是后勤工作中的重中之重。

隨著我國高校后勤社會化改革的不斷深入，如何開發(fā)高校后勤的人力資源，為高校后勤改革和發(fā)展提供強有力的人力資源保障，己逐步引起各高校后勤的重視，詳細闡述了高校后勤開發(fā)人力資源的必要性。第一，高校后勤人力資源開發(fā)是實現高校后勤社會化的需要;第二，高校后勤社會化改革的特殊性要求加快人力資源開發(fā);第三，高校后勤社會化改革的發(fā)展取決于人力資源開發(fā)。三、高校后勤人力資源管理存在的問題

高校后勤企業(yè)人力資源管理存在以下問題:1.高校后勤企業(yè)人力資源管理職能不善;2.員工素質有待提高，缺乏留住人才的環(huán)境和條件;3.對員工的培訓工作不重視、不規(guī)范。

在高校后勤社會化改革中，由于人事管理制度僵化，不適應的冗員不愿出去，急需要的人才進不來，專業(yè)培訓困難，制約著管理水平。不到位的思想意識、不到位的管理水平、缺位的育人體制是高校后勤人力資源管理存在的主要問題。四、加強高校后勤人力資源管理的措施

加強高校后勤企業(yè)人力資源管理應制定優(yōu)惠政策以吸納各類優(yōu)秀人才，同時要注重員工培訓并建立完善適宜的用人機制，還要重視和注重人力資源的生涯管理。要加大后勤人才引進力度，搞好后勤隊伍建設。高校后勤社會化改革向高校后勤工作提出了挑戰(zhàn)，高校后勤工作要適應社會化需要，就應該抓好組織建設，夯實隊伍基礎;抓好思想建設，強化隊伍素質:抓好業(yè)務建設，增強隊伍實力;抓好作風建設，樹立隊伍形象;切實轉變工作作風，做好優(yōu)質服務。后勤現代人力資源管理模式建構的主要途徑為:1.引入競爭機制，改革用人制度。2.健全激勵機制，改革分配制度。3.提高全員素質，加強職工培訓。4.建設企業(yè)文化，增強企業(yè)凝聚力。

我國在探索高校后勤社會化改革的源泉和動力成為研究熱點的大環(huán)境中，經濟理論界開始研究高校后勤人力資源管理，雖獲得了較快的進展，但是這一課題的研究仍存在以下問題:多數研究只停留在對人力資源的管理在高校后勤社會化改革進程中作用、現狀等的探討上，形成多種關于加強高校后勤人力資源管理的認識，而對高校后勤人力資源管理存在的問題作對癥下藥的研究則顯得滯后;對如何加強高校后勤人力資源的管理并未作進一步的研究，即缺少具體可行的人力資源的管理措施的研究;更沒有對高校后勤的績效考核進行深入的研究。因此，本文研究高校后勤績效考核具有現實意義。

1.3.2國外研究現狀在國外，關于高校后勤績效考核的研究甚少，但單純的績效考核和其他類型企業(yè)或單位的績效考核的研究己經很成熟。在國外，績效考核研究已有七、八十年的歷史，取得了豐碩的成果。尤其是近十多年來，績效考核一直是世界企業(yè)管理學家研究的熱門領域�？冃гu估的最新研究有四個特點:①更加注重評定者的信息加工過程。②評估精度已成為當今績效評估研究的重要課題。③逐步開始重視組織背景下的績效評估研究。④有關績效評估測量的研究得到了一定的發(fā)展。

企業(yè)人員績效評價正逐步成為企業(yè)管理的一項重要議程，其受重視程度早己超過了一般人的想象，ABI(AmericanBusinessIntelligence)通訊數據庫的統(tǒng)計資料表明，在1994-19%年的三年間，就有3615篇關于績效評價的文章發(fā)表，19%年僅在美國每兩個星期就有一本關于績效評價的著作問世，BusinessIntelligence的專業(yè)會議組織公司，從1994年以來共組織了23次關于績效評價的會議，來自800多個不同企業(yè)、超過2500名代表參加了這些會議。綜觀企業(yè)人員績效評價的大量研究成果可以發(fā)現，目前的研究主要集中在人員績效評價指標的選取和績效評價體系的構架等方面。在績效評價指標的選取上理論界和實踐界經過艱苦的探索和激烈的爭論，已逐步達成共識，績效評價指標選取的演進歷程揭示了從單一財務指標到包含非財務指標的綜合指標、單一指標到多維指標的發(fā)展方向。所以本文可以借鑒國外的一些績效考核經驗來研究國內高校后勤績效考核。第2章績效考核的基本理論2.1績效考核的基本涵義2.1.1績效

對于績效的認識，有一種寬泛的定義:泛指企業(yè)中所有崗位上的工作人員所取得的工作進展或完成業(yè)務情況。這個定義所說的“績效”或“業(yè)績”，是一個廣義的概念，它并不只是指可以用經濟指標衡量的業(yè)務實績，還包括其中有些“業(yè)績”是無法用經濟指標衡量的。操作性定義:員工的工作業(yè)績，是指他們那些經過考評的工作行為、表現及其結果。對組織而言，績效就是在數量、質量及效率等方面完成的情況:對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

績效具有多因性、多維性、動態(tài)性�？冃У亩嘁蛐允侵缚冃У膬�(yōu)劣不是取決于單一因素，而受制于主客觀的多種因素影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者則是客觀性影響因素。可用公式表示為::P=(SOME)，式中，P為績效，S是技能，0是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境的函數。績效的另一特性是其多維性，即需沿多種維度或方面去分析與考評，例如，一名工人的績效，除了產量指標外，質量、原材料消耗、能耗、出勤，甚至團結、服從、紀律等硬、軟方面都需綜合考慮，但權重不等、側重點不同�？冃У牡谌齻�特點是它的動態(tài)性，即員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進轉好，績效好的也可能退步變差，因此管理者不能用僵化的觀點看待績效。

2.1.2績效考核的定義績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的一種管理方法�？冃Э己耸怯脕砜刂茊T工的，也就是將其作為升遷、調職、解聘或加薪的依據。

績效計劃是績效考核的起點。為了制定績效計劃，企業(yè)的管理者會與員工一起討論員工的工作內容、績效標準、工作原因、工作時限、員工決策權力等。這些內容以書面形式確定下來，成為年度員工計劃。

企業(yè)按照績效計劃中通過討論確定的績效標準，收集所需的信息和數據，并對員工的績效進展進行監(jiān)控。依據收集的數據來檢驗績效計劃的執(zhí)行，發(fā)現問題，并提出改進的建議。在績效考核結束后，企業(yè)還要進行績效診斷，以識別個人、部門或整個企業(yè)績效問題的真實原因并輔助員工進行開發(fā)自身潛能、提高績效的輔導。

2.1.3績效考核的內容績效考核的程序有如下幾個步驟:①設定績效目標;②設定考核指標及評價標準;③準備考核材料;④進行考核面談;⑤確定考核結果;⑥反饋考核結果。如圖2-1所示:圖2-1績效考核內容

2.2績效考核中常用的考核工具1,SWOT分析法strengths優(yōu)勢;weaknesses劣勢;opportunities機會;threats威脅。

意義:幫您清晰地把握全局，分析自己在資源方面的優(yōu)勢與劣勢，把握環(huán)境筑供的機會，防范可能存在的風險與威脅，對我們的成功有非常重要的意義。

2,PDCA循環(huán)規(guī)則Plan:制定口標與計劃;do:任務展開，組織實施;check:對過程中的關鍵點和最終結果進行檢查;action:糾正偏差，對成果進行標準化，并確定新的目標，制定下一輪計劃。

意義:每一項上作，都是一個PDCA循環(huán)，都需要計劃、實施、檢查結果，并進一步進行改進，同時進入下一個循環(huán)，只有在日積月累的漸進改善中，才有可能會有質的飛躍，才有可能取得完善每一項上作，完善自己的人生。3,5W2H法

what:上作的內容和達成的口標，why:做這項上作的原因，who:參加這項上作的具體人員，以及負責人，when:在什么時間、什么時間段進行上作，where:上作發(fā)生的地點，how:用什么方法進行，howmuch:需要多少成本。意義:做任何上作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。4,SMART原則

S:specific具體的;m:measurable可測量的;a:attainable可達到的;r:relevant相關的;t:time-based時間的。人們在制定上作業(yè)目標或者任務目標時，考慮一下目標與計劃是不是SMART化的。只有具備SMART化的計劃才是具有良好可實施性的，也才能指導保證計劃得以實現。5、任務分解法(WBS)

任務分解法(workbreakdownstructure)如何進行wbs分解:目標任務一工作活動。

(1)WBS分解的原則:將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成，每個任務原則上要求分解到不能再細分為止。

(2)WBS分解的方法:至上而下與至下而上的充分溝通，一對一個別交流小組討論

(3)WBS分解的標準:分解后的活動結構清晰，邏輯上形成一個大的活動，集成了所有的關鍵因素包含臨時的里程碑和監(jiān)控點，所有活動全部定義清楚。學會分解任務，只有將任務分解得足夠細，才能心里有數，才能有條不紊的工作，才能統(tǒng)籌安排時間。

6、二八原則巴雷特定律:“總結果的80%是占總消耗時間中的20%所形成的�！卑词虑榈摹爸匾�程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。例如:

80%的銷售額是源自20%的顧客;80%的電話是來自20%的朋友;80%的總產量來自20%的產品;80%的財富集中在20%的人手中。

這啟示我們在上作中要善于抓主要矛盾，善于從紛繁復雜的上作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。2.3基于關鍵績效指標的績效考核方法I、關鍵績效指標的含義

關鍵績效指標即KPI(KeyPerformanceindicator)，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具。KPI包括以下三個方面的具體含義:

(1)KPI是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行為化的標準體系。績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系;也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

(2)KPI體現為對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標。也就是說，KPI是連接個人績效和組織戰(zhàn)略目標的一個橋梁。因此基于KPI指標對績效進行管理，就可以保證真正對組織有貢獻的行為受到鼓勵。(3)通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進行績效溝通的基石，是組織關于績效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時就可以有共同語言。2、關鍵績效指標的作用

KPI是現代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI的核心觀念是:設定與企業(yè)流程相關的標準值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經營有提示、警告和監(jiān)控作用的標準衡量指標，然后把實際經營過程中產生的相關指標實際值與預先設定的標準值進行比較和評估，并在其中分析其原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應的調整和優(yōu)化，以使未來的實際績效指標值可以達到令決策者滿意的程度。

3、關鍵績效指標體系的設計程序企業(yè)建立績效評估的指標體系，無論是應用于組織、團隊或是個人的績效考核，都基于以下目的:能清晰描述績效考核對象的組織工作產出;針對每一項工作產出提取了績效指標和標準;

劃分了各項增值產出的相對重要性等級;能追蹤績效評估對象的實際績效水平，以便將評估對象的實際表現與要求的績效標準對照。按照這樣的指標體系標準，我們可以從以下幾個步驟設計KPI體系，如圖2-2所示。圖2-2KPI體系設計步驟2.4基于平衡記分卡的績效考核方法I、平衡記分卡的起源

平衡計分卡起源于1990年研究機構NolanNortonInstitute贊助的一個長達一年、數家公司共襄盛舉的研究計劃，叫做“未來的組織業(yè)績衡量方法”。這項研究的參與人都相信，過分依賴概括性財務業(yè)績衡量，會妨礙企業(yè)創(chuàng)造未來經濟價值的能力。

這項計劃由學術界哈佛大學的教授羅伯特.卡普蘭及NolanNortonInstitute的最高執(zhí)行長大衛(wèi).諾頓兩位主持，12家來自制造、服務、重工業(yè)和高科技產業(yè)的企業(yè)也參加這項計劃，項目組收集了當時企業(yè)界正在嘗試的一些新的業(yè)績評價方法，其中Analog設備公司發(fā)明的名為企業(yè)記分卡((CorporateScorecard)的業(yè)績評價方法引起了大家的興趣。該公司的企業(yè)一記分卡中除了傳統(tǒng)的財務指標外，還包括了交貨時間、產品質量、新產品開發(fā)等非財務指標。于是，又邀請了Analog設備公司的相應副總裁加入了項目研討。經過研究小組反復討論，新的衡量系統(tǒng)圍繞著四個構面:財務、顧客、內部流程、學習成長，稱之為平衡計分卡。

幾位項目組的成員將平衡記分卡的思想帶回企業(yè)中進行實踐，并向項目組匯報了平衡記分卡在企業(yè)中的接受程度、有哪些應用機會、遇到的困難等。平衡計分卡的應用范圍也由公司級、事業(yè)部級，逐步發(fā)展至部門級，甚至是個人級的計分卡。2、平衡記分卡的主要內容

平衡記分卡制度是把企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務性評估手段聯系在一起的一種手段。它將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略變成具體的目標和衡量內容，從而對每個員工而言，企業(yè)的戰(zhàn)略不再是虛無縹渺的東西。通過對平衡記分卡的分解，每個員工都可以看到自己的努力將對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現發(fā)生什么樣的作用;每個員工都可以主動思考并建議企業(yè)的某些改進。傳統(tǒng)企業(yè)管理中，由上級制定目標計劃、下級嚴格遵照執(zhí)行而不問目標計劃適宜性的管理模式將逐漸向全員參與管理和平衡發(fā)展的新管理方式轉變。

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現業(yè)績評價以及促進戰(zhàn)略實施的目標。圖2-3平衡計分卡四個層面之間的關系

一個合理的平衡計分卡可以反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并可以將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為一系列相互聯系的指標(這些指標由長期決策目標和達到這些目標的途徑共同決定)，通過財務、客戶、內部運營及員工學習與成長四個層面來實施戰(zhàn)略管理。四個層面之間的關系可以表示如下圖2-3所示:平衡記分卡使公司一方面追蹤財務結果，一方面監(jiān)視在提高能力和獲得公司實現未來增長所需要的無形資產等方面的進展。這四個構面彼此支援，相互推動，不過財務面仍是相當重要的，因為它代表對股東的交代，而且沒有一個公司的股東可以忍受長期虧損。若想要達到財務豐盈，必須侍候好顧客，讓顧客滿意;若為了使顧客滿意，則必須依賴內部流程的支持，包括創(chuàng)新產品、開拓市場、講求效率與品質。而這些所有上述層面的業(yè)績，則又依賴人力資源與基礎設施(含信息系統(tǒng))之搭配，因此，學習與成長的重要性也不容忽視。卡普蘭和諾頓指出，平衡計分法中的所謂“平衡”是指在以下四個方面間保持平衡:

(1)在長期與短期目標之間。天平一邊是衡量過去努力成果的量度，另一邊是未來業(yè)績的量度;

(2)在外部計量(股東和客戶)和關鍵內部計量(內部流程/學習和成長)之間。一邊是股東和顧客的外界量度，另一邊是有關重大企業(yè)流程、創(chuàng)新能力、學習與成長的內部量度:

(3)在所求的結果和這些結果的執(zhí)行動因之間，雖然平衡記分卡仍然很重視實現財務目標，但是它還包括如何實現財務目標;(4)在強調客觀性測量和主觀性測量之間。一邊是客觀的、容易量化的成果量度，另一邊是主觀的、帶有判斷色彩的業(yè)績驅動因素。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯系在一起。3、平衡記分卡在績效管理中的應用

有效的平衡記分卡績效管理系統(tǒng)是將企業(yè)的戰(zhàn)略和一整套財務和非財務考核手段相結合，以達到改善企業(yè)財務狀況，最終實現企業(yè)未來發(fā)展藍圖和戰(zhàn)略的目的。

那么如何建立一個有效的平衡一記分卡績效管理系統(tǒng)呢?其基本思路是:從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，將其按照戰(zhàn)略管理的內在要求(即因果關系鏈)，分財務、客戶、內部經營過程和學習與成長等四個基本方面分別確立戰(zhàn)略目標，然后通過對與戰(zhàn)略目標相聯的企業(yè)關鍵成功因素(CriticalSuccessfulFactorsCSF)和關鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndex,KPI)的定義和描述，將定性的戰(zhàn)略目標具體轉化為考核指標，從而構成一整套以戰(zhàn)略為核心、目標指標與過程指標并存、財務指標與非財務指標并重、長期與短期相平衡的平衡記分卡績效管理系統(tǒng)。2.5基于360度反饋的績效考核方法1,360度績效反饋概述

"360度反饋(360-degreefeedback)也稱為全視角考評(full-circleappraisal)或多個考評者考評(multiraterassessment。就是由被考評者的上級、同事、下級和(或)客戶(包括內部客戶、外部客戶)以及被考評者本人擔任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位考評，再通過反饋程序，達到改變行為、提高績效等目的。360度績效考評在國內也被稱為360度績效反饋評價、全方位反饋評價或者多源反饋評價等”。"360度反饋法”的其他名稱還包括多角度反饋法、多渠道反饋法、全方位評估和集體表現評估等。

如圖2-4所示，在360度反饋方法中，同級同事看到的面大約為90度，部屬下級看到的面大約為180度，顧客和外部人員評價的范圍大約為270度，而上級處于360度的位置，中間則是被考評者本人的自我評價。當然作為反饋來源的組成成員必須熟悉被考評者，同時他們的圖2-4360度反饋

事實上，360度反饋是在全面質量管理、組織發(fā)展調查反饋、員工發(fā)展反饋、績效考核等多個評價系統(tǒng)的基礎上發(fā)展起來的。360度反饋的優(yōu)點在于提供被評者在各個方面的工作表現情況，以及防止因為特定評價者的專斷或偏見，而造成誤差的考核結果。因此，360度反饋與傳統(tǒng)單一來源的反饋方式比較起來，具有較高的信度和效度。被評者也較愿意接受評價的結果。有別于傳統(tǒng)由直接主管打分的績效考核方式，360度反饋可以多方面的提供反饋，并具有全面性、匿名性和客觀性，更能真實反映被評者工作表現的全貌。有調查結果表明，企業(yè)普遍認為360度反饋比傳統(tǒng)的績效考核更能反映員工的工作表現，而員工對360度反饋的感受方面，由于360度反饋強調全員參與，通過參與的過程，員工會對整個評價系統(tǒng)及結果產生承諾感，也能達到激勵員工的效果。2,360度反饋與績效改善

一般來說，績效考核最重要的目的在于促進員工的發(fā)展，通過績效的反饋可以讓員工了解自己在工作上的具體表現與組織的要求是否相符，在他人眼里自己是一個怎樣的人，這樣可以更好的加深對自己的理解，以引導員工改進績效，促進發(fā)展。在傳統(tǒng)的自上而下單一的績效評價系統(tǒng)中，上級尤其是直接上級是最主要的考評者，而在實際中，上級真正觀察到下級工作的時間其實很少。在很多情況下，除了一些具體指標的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反饋。而且上級的評價常有重結果而輕行為的傾向，會使員工過分追求短期硬指標，而忽視有利于長遠目標實現的行為。因此，上級給出的反饋往往可能是較為主觀的，這使得員工會質疑這些反饋的正確性，尤其在收到負面的反饋時，員工可能會將其歸結于上級不喜歡自己，而不是自己工作的表現不好。按常理，個體總是要先接受反饋才可能會有辦法導致其正向的行為反應，所以，員工在不認可來自上級主觀的績效反饋時，不太可能指望他們會利用這些結果來改善自己的工作表現。因此，現在許多組織的績效反饋常常只是走過場，無法達到預期的效果。

但是，員工對于多來源的反饋系統(tǒng)有較高的滿意度，對其產生的反饋結果也會覺得更加的公平、正確。也就是說，組織在運用360度反饋后，員工較能接受其反饋結果，繼而提高了在此之后產生正向行為反應的機率。并且根據“目標設定理論”和“控制理論”，當個體在接受他人的反饋時，會把這些反饋與自己的評價進行比較，如果有差距的話會有動機設定目標，進行改進。與此同時，當組織在內部推行一個績效反饋系統(tǒng)時，也就會讓員工意思到這些評價的項目是組織所關注的，員工應該加以改善。

因此，可以推論出，員工在接受360度反饋結果后，會將反饋的結果作為自己改善工作績效的標準。

2.6方法比較上面我們己經詳細介紹了平衡記分卡與KPI的特點及應用。平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系;弱點主要是:沒有能進一步將績效指標分解到企業(yè)的業(yè)務單元及基層管理和操作人員。KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為具體可操作的工作目標;弱點主要是:沒能提供一套完整的、對操作具有指導意義的指標框架體系。

平衡記分卡是通過對財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個各有側重、互相影響的方面來對企業(yè)進行績效評價，而本文主要探討的是企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系。那么，現在面臨的問題是，用于企業(yè)績效評價的平衡記分法是否適用于企業(yè)內各部門及員工的績效指標體系的構建呢?筆者在這方面做了大量探索，提出了一個解決辦法，即:綜合運用平衡記分法與關鍵績效指標(KPD來構建企業(yè)、企業(yè)內各部門及員工績效指標體系。具體思路為:在運用平衡記分法構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部運營、學習與成長四大類指標，來指導建立各二級機構的KPI;二級機構的KPI指標同時也就作為二級機構責任人的KPI指標;然后，各二級機構的責任人和二級機構的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI。這種對KPI體系的設計和構建過程，其本身就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)經營目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。下圖2-5是綜合運用平衡記分法與KPI指標來構建企業(yè)、部門及員工的績效指標體系流程圖:圖2-5構建企業(yè)、部門及員工的績效指標體系流程圖

第3章某高校后勤集團績效考核體系現狀與存在問題分析3.1某高校后勤集團人力資源管理和績效考核體系的現狀

某高校后勤集團現有員工1800余人，其中校內正式編制人員近300人，外聘員工有1500余人。員工的聘用實行各二級部門自行公開招聘，錄用員工到集團人力資源部備案。外聘員工均按國家要求由人力資源部統(tǒng)一簽訂勞動用工合同，并購買了勞保和社保員工聘用后的培訓工作由人力資源部和聘用單位共同承擔。人力資源部負責公共管理培訓，各部門負責專業(yè)培訓。聘用員工的日常管理和考核由各聘用單位自行負責。各二級機構負責人實行以校內為主同時面向社會公開招聘，兩年一聘。集團領導實行校內公開招聘，一個任期為三年，由學校負責考核。而該集團現有的績效考核體系為集團為各二級機構實行目標考核管理制度。二級機構分為公益服務型(如幼兒園、醫(yī)院、水電運營保障、收發(fā)室等)和經營服務型(如食堂、物業(yè)公司)以及管理服務型(如學生公寓中心)分別與每年初根據上一年度的績效情況制定下一年度考核指標。集團對各個二級機構分別設立了管理目標和經濟目標。對不同的二級機構而言，管理目標是相同的，其基本內容包括:政治思想工作和領導班子建設;安全工作建設;優(yōu)質服務意識建設;按時完成各類文件、文稿、資料和報表的交報;宣傳工作，每學期至少在該高�？�物上發(fā)表稿件3篇;滿意度達到80%以上等。而對不同的二級機構有不同的經濟目標，以幼兒園為例，其經濟目標為:全額返還檔案工資;全年營業(yè)收入完成90萬元。而集團對各個二級機構還設立了目標責任人工作職責，即對該二級機構負責的管理人員的相應職責。仍然以幼兒園為例，該目標

意見和看法對于被考評者和組織來說具有重要的意義，這樣被考評者理所當然可以獲得比傳統(tǒng)評價方法更多更全面的信息。責任人的工作職責包括以下一些內容:代表集團行使管理職責;確定本單位的崗位職責;積極開展學校教職工2-6歲子女和幼兒保育和早期教育工作;在有條件的情況下收納學校教職工第三代子女入托等。

3.2對現有績效考核體系的問題分析3.2.1缺乏系統(tǒng)的績效考核體系

現代管理理論強調管理的系統(tǒng)性，人力資源管理也是一個綜合作用的系統(tǒng)，績效管理是該系統(tǒng)中不可或缺的一個部分，但是該后勤集團的績效評估缺乏體系性建設，績效考核不夠全面和詳細。

該集團長期以來一直沿用針對部門負責人的年終述職考核方式，以領導主觀評價為主的考核方式缺乏對于員工工作業(yè)績的客觀評價，企業(yè)無法從整體上對員工工作業(yè)績做出客觀評價，員工個人也不清楚自己工作的差距及問題。

在本文研究中發(fā)現，該集團針對目標責任人以外的員工存在很少的績效考核的指標和執(zhí)行辦法，這是我在本次研究中發(fā)現的最大問題�，F存的年終述職考核方式僅僅針對機關各部門負責人進行，對于普通員工的評價缺乏定期性與系統(tǒng)性，較大程度上是基于領導的主觀判斷，導致集團中很多人員認為影響提升與加薪的最主要原因來自于與領導的關系。

這個問題不僅造成了績效目標的上下脫節(jié)和主次分離，考核體系無法以業(yè)績?yōu)閷�向，不能為企業(yè)的整體業(yè)績提升提供充分的幫助，還使得員工的激勵嚴重不足，是值得注意的。3.2.2考核體系與戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略是組織發(fā)展的靈魂，組織的所有職能都必須緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略開展，該后勤集團目前的考核體系卻與戰(zhàn)略脫節(jié)較為嚴重，具體體現在兩個方面:

1.考核體系未能為人力資源規(guī)劃提供指導

人力資源規(guī)劃的作用在于通過對于組織戰(zhàn)略的理解，及時對組織戰(zhàn)略下未來的人力資源需求做出分析，并做出合理的安排。不能為集團的人力資源政策作出積極的誘導，為人力資源的其他職能，如招聘、晉升、培訓等提出建議和意見。2.考核體系未能以戰(zhàn)略為基礎

績效考核的第一個階段是績效計劃，它是通過在戰(zhàn)略指導下的經營計劃的層層分解來達到的，并由此決定企業(yè)倡導什么樣的行為，認可什么樣的行為以及鼓勵什么樣的結果。而該后勤集團的年終述職考核方式與未來的三大戰(zhàn)略根本無關，這就必然導致考核體系整體失效。3.2.3績效考核的目標設置不合理

人力資源管理屬于新興的社會科學，不同于物理、化學等傳統(tǒng)的自然科學，其最大特點在于具有很大的不確定性，現代人力資源管理就是通過專業(yè)的手段與工具將人力資源管理過程中的不確定性問題盡量以量化的形式體現，科學地對員工的業(yè)績進行評價。

該后勤集團目前的考核體系缺乏系統(tǒng)的考核標準的支持，仍然以主觀評價來處理人力資源管理中的不確定性問題，從前面的現狀介紹可以看出來，很多的績效標準仍然是使用很模糊的字眼來進行界定的，所以對績效考核的結果造成了很大的不一致性和不確定性。同時加之考核目的、對象及考核主體存在的諸多問題，共同導致現有考核體系基本失效，不能為企業(yè)的業(yè)績提升做出應有的貢獻，更無法為組織戰(zhàn)略提供支撐。

另外，經過研究發(fā)現，該后勤集團的績效指標多半以財務指標為主，沒有考慮其他的績效影響因素，這是具有相當的局限性和不合理性，在后面的績效體系再設計中需要進一步考慮。本研究將使用KPI和平衡記分卡的思想來選擇和制定績效指標體系。3.2.4考核過程的不合理

這里主要是考核主體的問題，即誰主要負責員工的績效考核問題，在上面曾經提到該集團長期以來一直沿用以領導主觀評價為主的考核方式，考核主體是領導，因此造成了“誰與領導關系好，誰就拿獎金”的現象，同時，在績效考核中更有“大鍋飯”、“一碗水端平”思想的影響，這些現象往往導致在考核中不能真實反映員工實際的業(yè)績狀況。為了避免單純由直接上級考核所帶來的局限性，在某高校后勤集團的績效考核體系中引入“360度”績效考核思想，即由被考核人的直接上級、同級相關人員以及直接下屬共同進行評價，保證績效考核結果的客觀性與真實性。3.2.5考核結果的應用不足

考核本身并不是目的，其作用一是在于通過薪酬體系體現對于企業(yè)機制分配的影響，二是通過培訓體系實現對員工能力的提升，該后勤集團現有的年終述職考核方式無法發(fā)現員工績效的不足，也就無法為培訓計劃的安排提供指導，企業(yè)不清楚需要安排什么樣的培訓，也不清楚什么樣的員工需要參加培訓。即，這是一個績效考核的反饋問題。

考核體系、薪酬激勵體系以及培訓體系的建設，只有建立以業(yè)績?yōu)閷�向的績效考核體系，并將其結果有效延伸到薪酬與培訓體系中，才能共同構筑有效的人力資源管理平臺。第4章后勤集團績效考核體系的建立

前面己經論述，某高校后勤集團績效管理的主要癥結是:作為績效管理的基礎一績效指標的設定與分公司經營目標脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。因此，本文在該高校后勤集團的績效指標體系的構建中引入了平衡計分卡與KPI指標的綜合運用。在運用平衡記分卡構建出企業(yè)績效指標的基礎上，依據企業(yè)的績效指標體系，主要是財務、客戶、內部運營、學習與成長四大類指標，遵循SMART原則，來建立各部門的KPI;然后，各部門的主管和部門的相關人員一起再將部門KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPI指標。4.1SWOT分析一、SWOT分析理論介紹1,SWOT基本含義

SWOT分析是將對企業(yè)進行的內外部環(huán)境、資源及戰(zhàn)略能力分析進行總結，從中找出關鍵性因素，系統(tǒng)地確認企業(yè)內部的優(yōu)勢((Strengths)、劣勢(Weaknesses)以及企業(yè)所面臨的機會(Opportunities)、威脅(Threats)四方面主要因素，然后依據矩陣的形態(tài)將它們相互匹配，通過進一步的分析研究從而制定相應戰(zhàn)略的過程。SWOT分析法通過確認企業(yè)當前戰(zhàn)略與其優(yōu)勢和劣勢之間的相關程度以及組織處理和應付環(huán)境變化的能力，進而制定出能夠使得組織自身的條件與其所處環(huán)境的機會相適應的企業(yè)戰(zhàn)略。它可以使企業(yè)最大限度地利用內部優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使企業(yè)劣勢和環(huán)境威脅的影響程度降至最低。2,SWOT分析步驟(1)企業(yè)外部環(huán)境分析

由于企業(yè)是一個開放的經濟系統(tǒng)，總是在一定的環(huán)境中運行的，因此外部環(huán)境是企業(yè)經營決策的依據。通過對不同層次的經營環(huán)境的總體分析，找到外部環(huán)境中存在的機會與威脅并確定關鍵影響因素。

(2)企業(yè)資源及能力分析通過對企業(yè)自身所擁有的及可以利用的各種內、外部資源進行系統(tǒng)分析，發(fā)現企業(yè)自身的優(yōu)勢與劣勢，并進一步確定資源與能力方面的關鍵影響因素。

(3)構造SWOT矩陣采用列表法，將獲取的各項因素按影響程度大小排序，找出關鍵因素，構造SWOT矩陣。其它相對次要的因素用來作輔助決策。表4-1為SWOT矩陣分析模型。表4-1SWOT矩陣分析模型

(4)形成決策方案SO策略:著重考慮優(yōu)勢因素與機會因素，目的在于通過決策的運用，努力使這些因素的影響趨于最大。ST策略:著重考慮優(yōu)勢因素和威脅因素，目的在于通過決策的運用，使企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢作用，化解威脅。WO策略:著重考慮劣勢因素與機會因素，目的在于通過決策的運用，使企業(yè)充分利用機會因素克服劣勢。

WT策略:著重考慮劣勢因素與威脅因素，目的在于使企業(yè)充分認識到兩者的組合帶來的影響，通過決策的運用，使企業(yè)努力彌補內部劣勢，避免外部威脅。

二、某高校后勤集團的SWOT分析本文對某高校后勤集團也進行了SWOT分析如表4-2，旨在通過SWOT分析，確定集團的整體戰(zhàn)略目標，進一步明確集團的績效指標。表4-2某高校后勤集團的SWOT分析

經過仔細的分析、調查以及進行的一些訪談發(fā)現，現在某高校后勤集團比較適用的是ST戰(zhàn)略，即利用自身優(yōu)勢，回避外界威脅。做出這個戰(zhàn)略選擇的原因是:現在該后勤集團面臨的最主要問題是，外部的競爭者不斷在瓜分該集團手下的蛋糕，還有更多的競爭者在凱覷學校市場這塊領地。當務之急是利用自身優(yōu)勢，阻擋外部競爭者，專心致志的做好學校市場，不能急于擴大經營范圍，盲目投資，否則可能會得不償失。所以，用一句話來概括某高校后勤集團現在的戰(zhàn)略目標就是:在學校市場做大做強，做學校市場的領頭羊。

4.2績效考核指標的建立在這一部分里，將結合某高校后勤集團的實際情況，結合平衡記分卡和關鍵績效指標的方法，分解戰(zhàn)略目標，建立該集團的績效指標體系。

4.2.1應用平衡記分卡構建集團績效指標體系針對前面一節(jié)提出來的“領頭羊”戰(zhàn)略目標，可以將該戰(zhàn)略分解成平衡記分卡的四個方面。1、財務角度:即在財務方面集團如何實現其戰(zhàn)略目標的。在常用的財務指標中，本文選擇了如下幾個，包括:利潤、主營業(yè)務收入、投資回報率、現金流。

2、客戶角度:即如何在滿足客戶的價值主張中有收益。在后勤集團中，外部客戶一般是教職工和學生，因此他們對服務的滿意度是重要的一個指標。另外內部客戶也是客戶，即集團內的工作人員，本文將其歸入客戶的角度，而不是內部流程的角度，目的是指出內部合作對后勤集團的協調工作影響十分巨大，因此將其視為外部客戶更能突出其重要性。

3、內部流程:即要采用什么手段才一能滿足客戶。這就要求集團內部要形成一套完善的決策和行動程序。該部分通過一系列內部測量指標，及時反饋影響客戶評價的決策和行為以及相應程序是否有效。本文選擇了下列指標，包括:流程事件的時間、解決問題的效率、投訴率。4、企業(yè)的發(fā)展與成長:即如何提高企業(yè)發(fā)展的后勁。在后勤集團中，主要關系到這個方面的是員工，因此選擇了跟員工緊密相關的指標:員工滿意度、離職率、培訓率、招聘滿意度。因此可以得出某高校后勤集團的平衡記分卡如圖4-1:圖4-1某高校后勤集團的平衡記分卡4.2.2在平衡記分卡的基礎上構建各二級機構的KPI

關鍵績效指標是基于工作產出的，即是針對增值的目標設立的，因此在進行關鍵績效指標設計之前，必須先明確各二級機構的工作產出。工作產出有不同的重點，有的側重于經濟利益，有的側重于客戶關系，有的側重于結果，因此對不同的二級機構有不同的工作產出。確定工作產出的原則有:

1、增值產出的原則:工作產出必須與企業(yè)目標相一致，即在企業(yè)的價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。

2、客戶導向的原則:凡是被評估者的工作產出輸出的對象，無論是企業(yè)外部的還是內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發(fā)。這里尤其強調的是企業(yè)內部客戶的概念，這是把企業(yè)內部不同部門之間工作產出的相互輸入輸出也當作是客戶關系。例如，行政部為其他部門提供招聘選拔人員的服務，那么其他部門就是行政部的客戶，行政部的客戶滿意指標就應該由其他部門來評價。

3、結果優(yōu)先的原則:工作產出應盡量為某項活動的結果，因為我們實在難以考慮和界定過程中的關鍵行為。一般來說，定義工作產出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，那么就采用過程中的關鍵行為。例如，在對技術研發(fā)部門的績效進行評估時，有時會很難用最終的結果來衡量，因為研發(fā)結果的價值不是當時就可以檢驗出來的，而是要在以后幾個月甚至兒年之內的市場上得到驗證，所以這樣的結果指標就會是延遲的指標。為了進行更加實時的評估，我們選用了一些過程中的行為指標，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質量，因為對于企業(yè)來說，研發(fā)工作是一項持續(xù)進行的活動，如果一個階段的研發(fā)工作能夠為后續(xù)的研發(fā)留下有價值的技術資料，那么這一工作就是為企業(yè)帶來了增值的行為。

對某高校后勤集團的公益服務機構(幼兒園、醫(yī)院、收發(fā)室)而言，其工作產出就是側重于客戶關系的;而經營服務性機構(食堂、物業(yè)公司)的工作產出就是側重于收益的。

其次，應該考慮的是從哪些角度去衡量工作產出，即建立關鍵績效指標。在建立績效指標時，我們需要先來回答這樣一些問題:1、通常在評估工作產出時，我們關心什么?(數量、質量、成本、時限)2、我們怎么來衡量這些工作產出的數量、質量、成本和時限?3、是否存在我們可以追蹤的數量或百分比?如果存在這樣的數量指標，就把它們列出來。4、如果沒有數量化的指標來評估工作產出，那么誰可以評估工作結果完成得好不好呢?能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)?有哪些關鍵的衡量因素?

回答出這些問題之后，基本上就可以得出部門的關鍵績效指標了。但是，在制定KPI指標的過程中，一定要遵循前面介紹的SMART原則，(Specific)，可度量(Measurable)，可實現(Attainable)，現實性(Realistic)(Time-bound).即:具體有時限遵循以上原則，并結合后勤集團以前的績效指標，就可以得出各二級部門的績效指標了。以食堂為例，可以建立相應的KPI指標。

1、財務指標:以單純的結果性財務指標構成的績效考核體系雖然具有局限性，但是，它能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施和執(zhí)行是否正在為最終企業(yè)績效的改善和提高作貢獻，并直接體現后勤集團的利益，是平衡計分卡的一個關鍵指標。根據高校后勤食堂的特征本文設定如下財務指標:全年營業(yè)收入，純利潤，營業(yè)額增長率，運營成本。

2、客戶指標:“一切為了學生”的理念己經成為后勤集團最基本，最重要的管理理念之一。而對于食堂的主要顧客就是學生。所以根據平衡計分卡的思想和食堂的特性，設定如下客戶指標:客戶獲得率，即食堂吸引或取得新顧客的數量或比例，既可以用絕對數來表示，也可以用相對數來表示;顧客保留率，即食堂繼續(xù)保持與老顧客交易關系的比率;顧客滿意度，即反映顧客對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會談等方式來加以估計，也可以直接對學生進行調查。

3、內部經營指標:后勤集團財務業(yè)績的提升、顧客需求的滿足，以及股東價值的追求，都需要靠其內部良好的經營和流程來支撐。根據食堂的特點，本文設定如下指標:員工的服務態(tài)度，飯菜的口味，就餐環(huán)境，飯菜價格

4、學習與成長指標:企業(yè)的學習和成長主要來自三個主要方面:人才、信息系統(tǒng)和組織程序，主要體現在科教、創(chuàng)新和員工三個方面。那么對于后期集團的食堂來說，反映員工學習和成長的指標主要有員工滿意程度、員工的穩(wěn)定性、員工培訓支出等;信息系統(tǒng)的生產能力則可以通過及時準確地把關鍵顧客和內部經營信息傳遞經制定決策和工作的一線雇員所用的時間來計量，組織程序則可以通過員工所提建議的數量、所采納建議的數量、個人和部門之間的協作程度等。

結合層次分析法的思想，可以得到某高校食堂的平衡計分卡層次分析指標模型(如表4-3)表4-3某高校食堂的平衡計分卡層次分析指標模型4.2.3設定員工的KPI指標

本文將員工的KPI指標分為兩類:一類是二級機構責任人的KPI指標，它與部門的KPI指標是一致的。這是因為，責任人承擔著二級機構賦予自己的目標，而每個責任人都是通過自己的部門或者團隊來實現自己的管理目標的。因此，對部門的考核，最終將落實到對部門經理的考核上;另一類是普通員工的KPI指標。本節(jié)將重點討論后一類。

上一節(jié)我們己經詳細論述了在平衡記分法四類指標(財務、客戶、內部業(yè)務、發(fā)展)的基礎上構建該后勤集團各二級機構(責任人)的KPI指標的方法。在此基礎之上，各二級機構責任人和二級機構的相關人員一起再將二級機構的KPI進一步細分，分解為更細的、各職位的KPIo在二級機構的KPI指標基礎之上，根據確定工作產出的三個原則:增值產出的原則、客戶導向的原則(強調內部客戶)、結果優(yōu)先的原則，來確定部門內員工的工作產出。這里要介紹的是客戶關系圖在確定員工的工作產出中的運用。

我們通常將某個員工的工作產出提供的對象當做是這個員工的客戶，這樣的客戶包括部門內部和部門外部客戶，以及公司外部客戶�？蛻絷P系示圖就是通過圖示的方式表現一個員工對部門內外、公司內外客戶的工作產出。在這個客戶關系示圖中，我們可以看到一個員工為哪些內外客戶提供工作產出，以及對每個客戶提供的工作產出分別是什么。那么在制定績效指標時，就可以考慮內外客戶對這些工作產出的滿意標準，以這些標準來衡量員工的績效。

使用客戶關系示圖的方式來界定員工的工作產出，進而確定該項工作的關鍵績效指標，這種做法的好處是:首先，能夠用工作產出的方式將員工的績效與企業(yè)內外其他個體和團隊聯系起來，增強每個員工的客戶服務意識;其次，能夠使我們更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻;

再次，這種直觀的方式使洲門全面地了解員工的工作產出，不易產生大的遺漏。

以食堂員工為例，其客戶關系圖4-2為:表4-4食堂員工的KPI指標體系

其次就可以根據上面的客戶關系圖，建立員工的KPI指標。則食堂員工的KPI指標體系如下表4-4所示:4.3用層次分析法確定指標權重4.3.1層次分析法

T.L.Saaty提出的層次分析法(AHP)能將定性問題定量化，它的基本原理是將待評價的各因素兩兩比較其相對重要性，再依據比較結果將所有因素進行排序，然后綜合決策者的判斷，確定各個因素相對與目標的重要性。

確定權重共分三步進行:第一，專家審核，進行兩兩比較，構造判斷矩陣;第二，計算單一準則下指標的相對重要性;第三，層次總排序及一致性檢驗。

4.3.2對某高校后勤集團績效指標體系進行權重分析

由于層次分析法已經廣泛應用，且比較簡單。所以本文沒有詳細列出層析分析法計算過程，只給出結果。但需要說明以下幾點:1、在構造判斷矩陣時，請了8個人力資源方面的專家進行構造，其專家包括:專門從事人力資源的人員校后勤集團的領導，還有人力資源方面的教授。

2、在計算特征值時采用Matlab軟件。并且一致性檢驗都通過。表4-6員工的KPI指標權重最后得出的二級機構的KPI指標權重和員工的KPI指標權重(以食堂為例)如表4-5和表4-6表4-5二級機構的KPI指標權重4.4基于360度評價的績效考核過程實施

在設定了部門KPI之后，更進一步的問題是我們需要知道每個被評估對象在各個關鍵績效指標上實際表現怎樣，是否達到了目標?是否有超越目標的表現?這就是績效考核的過程所要達到的目的。

本文中，在實施績效考核的時候決定采用360度績效評價的方法，認為該方法比較適合該后勤集團的現實情況。前面己經論述過，360度評價方法的基本理論，即全方位評價的方法，對評價者的評價來自5個方面:自我評價、上級評價、同級評價、下屬評價、客戶評價。本文中將績效考核分成上述5個部分，繼續(xù)使用層次分析法確定每個方面的權重，再以權重乘以得分相加獲得更準確的考核成績，從而更加全面更加科學的考察績效。下面仍舊以食堂為例，具體展示360度績效考核的實施過程。4.4.1二級機構責任人KPI指標的績效考核實施

前面已經設計出了二級機構責任人的KPI指標，先對每個指標制定出具體的評分政策，以便實施。評分采用1-10分由低到高計分，滿分10分。指標分為可量化指標和不可量化指標，可量化的指標如財務績效指標，則采用指定的指標來衡量，而不可量化的指標如顧客滿意度，則采用評價者主觀評價的方法來衡量。下表列出了評分和評分細則如表4-7:表4-7二級機構責任人評分和評分細第二步，便是對績效評價參與者的一個權重分析。因為不同的評價者的視角不同，因此對被評價者的績效分數有不同的影響，所以本文采用了層次分析的方法對評價者進行了權重分析，可以得到以下的結論如表4-8:表4-8二級機構責任人評價者權重4.4.2員工KPI指標的績效考核實施同理，可以得到員工KPI指標評分細則如表4-9a表4-9員工KPI指標評分細則而在員工KPI指標中，各評價執(zhí)行者的權重如下表4-10:表4-10員工KPI各評價執(zhí)行者的權重綜上所述，可以得到員工的績效考核成績。用圖表表示為表4-11績效考核成績表4.4.3績效考核反饋與評價

績效考核的目的是評價員工的近期表現，為其的獎勵、懲罰、提升、降級等提供依據。杰克韋爾奇的理論中提到:績效管理的目的只有一個區(qū)分(Differentiation)，區(qū)分出組織中最好的和最差的員工�！霸谑袌錾�，我們力圖體現出自己的差別;而對人來說，差別就是一切。”在他的“活力曲線”(VitalityCurve)中，他用正態(tài)分布的形式區(qū)分出最好的20%(Top20)、中間的70%(TheVital70)、最差的1096(Bottom10)。年復一年，“區(qū)分”使得企業(yè)門檻越來越高，并提升了整個企業(yè)的層次。

我們對員工的績效考核結果，也是根據員工考核分數來劃分為A,B,C三級，分別占20%,70%,10%的比例。這個區(qū)分方法不是依靠分數來決定，而是按照分數的分布比例來決定的，這種方法更具有科學性和公平性。下表4-12是績效考核結果反饋，包括對員工的培訓、提升、薪酬建議。表4-12績效考核結果反饋表

第5章提升某高校后勤集團績效考核能力建議5.1建立健全績效評估體系

后勤企業(yè)應該建立一個全方位的人力資源的評價體系。在具體實施過程中，首先要界定工作本身的要求，從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人的角度進行，通過考查工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等多個方面的內容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標。

如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業(yè)績貢獻，改善員工的工作方法，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，開發(fā)員工的潛在能力，最終實現企業(yè)的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。

在人力資源操作實踐中，根據需要可以采用不同的考核方法。但無論采用何種考核方式，都要遵循以下原則:

(1)公平公正原則。公平是建立考核制度和實施考核工作的前提�？己斯�平合理，才能使考核結果符合考核對象的情況，并為人力資源管理其他環(huán)節(jié)提供確切的科學依據�？陀^準確是績效考核公平的基礎保障。在績效考核過程中必須把工作標準、組織目標同考核內容聯系起來，注意考核標準明確、考核體系和考核程序設計的客觀統(tǒng)一。

在實施績效考核時要保證考核制度嚴格、考核態(tài)度認真，結果應能夠有效地對員工的工作效率高低予以區(qū)分，同時應注意考核方法的科學、全面。即使不同的考核主體按照同樣的考核標準和程序對同一員工進行考核，結果也應是相同或相近的。同一考核主體對不同員工考核，應用相同的評估標準，避免“因人而異”和“有親有疏”。

(2)可行性原則。由于世上萬物都在不斷發(fā)展變化之中，應用發(fā)展的觀點看問題。在績效考核中還應根據個體的發(fā)展情況、選擇具體的考核方法。可采取立體考核的方法一一一運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核，既有定性考核又有定量考核:既有集中考核，又有分散考核，還有集中分散相結合的考核;既有上級考核，又有下級考核;既有同級考核，又有自我評價;既有本單位人員考核，又有外單位人員的考核等。360度考核就是一種流行的立體考核方式。盡可能地客觀和全面，防止主觀片面性。當然，考慮到結果的可行性以及由于多主體多角度考核時，各方面情況不盡相同，因而需要對評價結果的重要程度進行不同權重的處理以至合理取舍。在條件許可的情況下，盡可能多地選用多種不同考核方法結合使用，不能只注重死材料或只進行靜態(tài)的考核，而要注重現實表現，用發(fā)展的眼光看被考核者的態(tài)度行為、達到的業(yè)績和個人素質的發(fā)展趨勢，以提高考核結果的準確性、可行性。

(3)公開原則�？己说膬热�、標準和結果都應向考核對象公開，這是保證考核民主性的重要手段，考核公開也有利于增強員工對于組織的信任感和歸屬感;有利于考核的公平與合理:更有利于被考核者改正缺點、發(fā)揚優(yōu)點，達到考核的目的。

績效考核的流程通常包括以下幾個步驟;(1)制定考核計劃。在明確考核的目的和對象后，選擇考核內容和方法，然后根據不同的考核目的、對象、內容確定考核時間制定計劃。(2)進行技術準備。主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法、培訓考核人員。(3)選拔考核人員。通�？己巳藛T都會從直接主管、高層管理者、相關部門管理者、同級或下級人員中選拔。但有時根據需要也可由客戶中選拔。(4)收集信息資料。作為考核基礎信息必須真實、可靠、有效，根據組織的不同采取不同的方法收集。(5)評估與反饋。分析評價是由定性到定量再到定性的過程，其過程為確定等級、對同一項目不同考核結果的綜合、對不同項目的考核結果的綜合。接下來，要進行的就是將考核的結果進行運用;一是向員工反饋，幫助改進績效;二是為人力資源管理任用、薪資、激勵等措施提供依據:三是為企業(yè)自查提供科學依據。

由于績效考核本身所涉及的數據與人的關系十分密切，所以在實施時為確�？己私Y果的效度、信度，對績效考核中可能出現的一些問題也要早做防范。在績效考核過程中往往容易出現一些誤差性的問題。大致可分為兩種類型:一類與考核標準有關;另一類與主考人有關。與考核標準有關的問題又可細分為考核標準不嚴謹、考核內容不完整;與主考人有關的問題通常都是由于主考人自身的主觀、片面性所造成的。此外，組織環(huán)境對績效考核也可能產生負面影響。

為減少績效考核中的偏差，保證考核過程和結果的正確性，需要采取以下措施來完善:(1)采用客觀性考核標準。用于考核績效的標準，必須是與工作密切相關的，可以職務說明書或是職務分析作為依據來制定考核項目和標準。而一些主觀性較強的品質因素(如主動性、熱情、忠誠、合作精神等)雖重要但難以量化界定，所以除非可清晰定義一般盡量少采用。(2)合理選擇考核方法。盡管每一種考核方法都有其優(yōu)缺點，但在選擇時著重根據考核的內容和對象選擇使考核具有較高信度和效度的方法，才能公平地區(qū)分工作表現不同的員工。(3)由了解情況者進行考核。(4)培訓考核工作人員，使他們首先對考核方法、內容、標準有深刻的認識，還要了解在績效考核過程中易出現的問題，以避免這些問題的出現。(5)以事實材料為依據，避免主觀片面性造成的誤差。(6)公開考核過程和考核結果。(7)設置考核申訴程序，從制度上促進績效考核工作的合理化。

5.2確立量化的績效考核指標高校后勤考核存在“注重經驗印象，缺乏定量分析”的現狀，如果引入定量考核，就會把無形的管理變成“看得見、摸得著”的有形管理，使之能較為精確、可靠的評價工作成果，為指導工作提供可靠的依據。科學的量化指標，具有可靠性、精確性和統(tǒng)一性，從而能較好的克服績效考核中的主觀隨意性的弊端;彌補疏忽日�？己斯芾�，只靠年底一次算總賬的不足，使每個崗位靜態(tài)的職責和動態(tài)的工作任務比較緊密地結合起來，可以有力地促進各項工作目標的完成。目前高校后勤的考核不能僅限于籠統(tǒng)的定性評價，應增強績效考核的量化意識，向定量考核的方向發(fā)展。

縱觀現階段高校后勤的績效考評工作，存在的問題很多，筆者認為關鍵要精心設計考評標準，只有這樣才能逐漸確保考評工作標準化、科學化、公平化;考評標準設計的關鍵在于關鍵指標的確立以及量化。因此，首先要確定高校后勤的關鍵量化指標�？梢圆捎枚�量的方法對指標進行權重的確定，再用360度的績效評價方法對績效進行考核。

作者在用平衡記分法和KPI指標為某高校后勤集團構建績效指標體系的過程中，經過不斷實踐和摸索，總結出一些個人的體會:1、盡量從完成工作的結果出發(fā)來制定績效指標和標準。

因為對行為或過程進行監(jiān)控需要耗費大量的時間，而且有時對于什么樣的行為是應該鼓勵的往往存在爭議;2、客戶關系圖的方法是幫助我們識別工作產出的有效方法。

確定一個被考核對象的工作產出是設定關鍵績效指標的基礎工作�？蛻絷P系圖的方法以被考核對象為核心，列出該對象(員工或部門)對企業(yè)的客戶(內部客戶及外部客戶)提供的工作產出分別是什么;同時，這種方法還有利于提高被考核對象的客戶服務意識，使他們的工作能夠以客戶為中心，以客戶滿意度為目標;另外，通過內部的客戶關系將企業(yè)中的各個工作環(huán)節(jié)聯系起來，有助于審視和提高各個環(huán)節(jié)的工作質量;3,“量化”并不是設定績效指標的目標;“可驗證”才是真正的目標。

為了避免績效管理的主觀性，人們往往希望能通過某種方式將所有的績效指標都進行量化。其實，試圖將所有的指標都用數字來衡量既不可能，也沒有必要。在很多情況下，有意義的績效指標可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可以驗證的。因此，量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證則是必須和可行的;4、只有當絕對需要完美無缺的績效標準時，才使用這樣的標準。

因為使用“零錯誤”的標準就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分一般績效和優(yōu)秀績效。事實上，對于大多數工作來說，“零缺點”幾乎是不可能的，但是犯錯誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設定一個切合實際的標準，如2%的網絡投訴率;當這個標準達到以后，再將它將至1%。這種不斷提高的標準比一次性設定“零錯誤”標準要更加實際和具有激勵作用;5、員工必須在設定績效指標系統(tǒng)的過程中承擔積極的角色。

往往有人錯誤地認為績效管理僅僅是管理人員對員工做的事情，員工在這一過程中只是被動的被評估者。如果持有這樣的態(tài)度，在具體的操作中就會表現為管理人員將設定好的績效指標和標準強加給員工，而員工對這些強加的績效標準很容易產生抵觸。因此必須讓員工主動地參與到這一過程中，這樣才能更好地實現績效管理的主要目標，即:使員工績效得到提高，并使管理人員對員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通;

6、一定要對使用績效指標的人(管理人員及員工)進行培訓，包括應該如何定義績效指標和設定績效標準，如何跟蹤和收集與績效指標有關的數據，等等。

5.3通過目標責任制管理，加強對各機構的績效管理

企業(yè)整體績效的提升，即提高后勤管理水平和服務質量，就必須充分調動廣大后勤員工的積極性和創(chuàng)造性，增強集團實力，強化競爭和激勵機制，制訂針對各機構的目標責任制是一個很有效的辦法。通過與各機構制訂目標責任，增強對機構負責人的績效考核力度，這樣就間接加強了對普通員工的考核力度。不僅減化了作為企業(yè)整體考核工作的工作量，而且使各機構制訂的針對每位員工的考核更加具有針對性。1、目標責任制的基本原則

(1)通過目標責任制管理，明確各級服務、經營、安全等目標責任，加大管理、監(jiān)控力度，全面提高后勤服務質量和管理水平。不斷深化高校后勤用人制度改革，合理配置人力資源，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，逐步實現身份管理向崗位管理轉變。

(2)堅持公平、公正、公開的原則，各機構須以本機構業(yè)務為出發(fā)點，挖掘潛力、開源節(jié)流、拓寬服務市場。同時，本著責、權、利相統(tǒng)一的原則，各機構負責人全面處理本單位內相應事務和工作安排。2、目標責任制的年度目標責任

目標責任制指的目標責任包括:黨風廉政建設責任、安全保衛(wèi)責任、經濟目標責任等。后勤集團對各機構實行目標管理，實行定額包干、獎勵節(jié)約。機構領導為本機構第一責任人，可合理調配資源、拓寬服務經營市場，并對本機構的服務、經營、安全穩(wěn)定、衛(wèi)生等負全面責任。機構領導全面負責本機構的服務經營管理、安全穩(wěn)定、人員安排、績效考核、獎金發(fā)放等工作;負責具體落實本機構服務、經營、安全、衛(wèi)生等目標的實施;對本機構各級人員的工作進行監(jiān)督考核，并有權根據本機構績效情況予以相應的獎懲。集團根據各機構完成各項指標的情況，對各部機構負責人予以相應獎懲。3、目標責任制的實施辦法

(1)每年年初，各機構對本機構內的服務、經營、安全等工作提出經營、服務目標，經后勤集團審核，簽訂相應的目標責任書。集團根據各機構的服務和經營情況及本機構自訂目標，分類核算其服務和經營指標。

服務型機構:實行經費包干，超支不補、節(jié)約有獎;經營型機構:確定經營目標，超額部分予以獎勵。

(2)各機構人員實行定崗定編、分級設崗、自主聘用;提倡減人增效，節(jié)約人員成本。建立以崗位、績效工資為主的工資制度，工資與崗位、績效掛勾，充分體現“以崗定薪、按勞取酬、優(yōu)勞優(yōu)酬”的分配原則。

(3)各機構根據與集團簽訂的目標責任書，把任務指標分解到各月、季度，集團按月或季度考核各機構指標完成情況，同時按簽訂的目標責任書中相關規(guī)定支付工資，其基本工資、崗位工資從費用中列支�？冃ЧべY各機構從超額完成任務指標的比例留成部分中列支。4、實施結果的應用

集團將根據各機構所簽的目標責任書，對其進行考核，并予以相應的獎懲。依據后勤集團及各機構全年績效及目標責任制完成情況而確定績效與獎勵工資的部分。各機構根據與集團簽訂的目標責任書，確定本機構員工的績效工資發(fā)放標準，報集團審批后執(zhí)行。

集團對超額完成指標、并在集團服務經營、安全工作中表現突出的機構和個人予以獎勵。在本年度考核中出現重大責任事故的機構，如火災、失盜、食物中毒、投訴率過高等，對本機構主要負責人實行一票否決，取消當年度一切評優(yōu)資格，并視情況予以處分、直至免職。無外界因素，屬個人原因不能完成目標責任書中相應指標的機構負責人，集團予以相應處罰。

同時對實施結果進行分析，分析結果的偏差是來自環(huán)境的影響還是各機構的努力程度不夠，來修訂來年的目標責任。結論

本文收集了大量的與課題有關的文獻資料，比較系統(tǒng)地總結了國內對績效考核的研究成果，在績效考核的基本理論的基礎上，利用平衡計分卡和KPI思想建立某高校后勤集團績效的指標體系，應用層次分析法確定指標權重，最后基于360度的績效評價方法對績效考核進行全過程實施。得出以下主要結論:1、對績效考核的認識和分析

①績效考核是依據既定的標準，通過一套正式的結構化制度和系統(tǒng)的方法來評定和測量員工對職務所規(guī)定職責的履行程度，以確定其工作成績的一種管理方法。

②績效考核的工具和方法是很多的，但每個工具和方法都有其適用的范圍，不能隨便亂用，應根據其實際情況選擇考核工具和方法。2、建立績效考核指標體系時，應考慮公司的基本戰(zhàn)略和內外部環(huán)境，本文采用了SWOT分析對后勤集團的戰(zhàn)略和內外部環(huán)境進行了分析;3、績效考核指標應全面，不能只顧及財務指標，本文采用了平衡計分卡和KPI思想全面系統(tǒng)科學的建立了某后勤集團食堂的績效考核指標體系。

4、績效考核的指標權重確定應該科學化定量化，本文應用了層次分析法對指標進行權重的確定。5、績效考核的過程應該全面化，本文基于360度績效評價思想對績效考核進行全過程的實施。參考文獻

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