高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系研究

高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系研究摘要Abstract第1章緒論1.1論文研究的背景及意義1.1.1論文研究的背景1.1.2論文研究的意義1.2國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀5-66-711-1811-1311-1212-1313-151.2.1國內(nèi)高校后勤人員績效考評研究的現(xiàn)狀綜述13-141.2.2國外高校后勤人員的績效考評管理研究綜述14-151.3論文研究的總體思路和主要內(nèi)容1.4論文的研究方法1.5論文的創(chuàng)新之處第2章論文相關(guān)基本理論2.1績效考評理論2.1.1績效理論2.1.2績效考評2.1.3績效考評的方法2.1.4高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評2.2激勵理論2.2.1激勵機(jī)制2.2.2績效考評與激勵機(jī)制的聯(lián)系2.3權(quán)重體系理論2.3.1權(quán)重及權(quán)重體系2.3.2合理確定權(quán)重的重要意義2.3.3確定權(quán)重的原則2.4本章小結(jié)第3章高校后勤服務(wù)人員管理現(xiàn)狀及存在問題3.1高校后勤服務(wù)人員管理現(xiàn)狀3.1.1高校后勤服務(wù)人員的界定3.1.2高校后勤服務(wù)人員思想現(xiàn)狀3.1.3高校后勤服務(wù)人員結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀15-161616-1818-2818-2418-2121-2222-2323-2424-252424-2525-272525-2626-2727-2828-3928-332828-2929-3.1.4高校后勤服務(wù)人員管理體制現(xiàn)狀3.1.5高校后勤服務(wù)人員管理機(jī)制現(xiàn)狀3.2高校后勤服務(wù)人員管理存在的問題3.2.1服務(wù)人員管理理念落后3.2.2用人機(jī)制有待改進(jìn)3.2.3服務(wù)人員配置不合理3.2.4服務(wù)人員培訓(xùn)機(jī)制不完善3.2.5缺乏競爭激勵機(jī)制3.2.6缺乏有效的績效考評機(jī)制3.3本章小結(jié)第4章高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系構(gòu)建4.1績效考評體系構(gòu)建的依據(jù)和原則4.1.1構(gòu)建高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系的依據(jù)4.1.2構(gòu)建高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系的原則4.2高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評指標(biāo)的確定4.2.1增強(qiáng)績效考評的量化意識4.2.2確立績效考評的關(guān)鍵量化指標(biāo)4.2.3建立動態(tài)績效考評量化表4.3高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評指標(biāo)權(quán)重的確定4.3.1數(shù)據(jù)采集4.3.2確定比較的相對重要性判斷權(quán)數(shù)表4.3.3數(shù)據(jù)處理方法事例4.4高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評表的設(shè)計4.5本章小結(jié)第5章高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評的實(shí)施與完善5.1高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評實(shí)施步驟5.2高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評的實(shí)證分析5.2.1某高校后勤服務(wù)隊(duì)伍簡介5.2.2實(shí)證考評實(shí)施步驟5.2.3考評結(jié)果分析與評價5.3高等學(xué)校后勤服務(wù)人員績效考評體系的完善31-3232-3333-3833-353535-3636-3737-383838-3939-5439-4139-4040-4141-454141-4444-4545-5146-474747-5151-5353-5454-6454-5656-605656-5757-6060-5.3.1考評結(jié)果的應(yīng)用5.3.2高校后勤服務(wù)人員績效考評體系的反思和完善5.4本章小結(jié)結(jié)論參考文獻(xiàn)攻讀碩士學(xué)位期間發(fā)表的論文和取得的科研成果致謝個人簡歷

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高校后勤員工績效考核體系建立的幾點(diǎn)探索

一、績效考核體系對高校后勤企業(yè)的重要意義

作為人力資源管理中重要的、基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，績效考核是考評主體通過系統(tǒng)的方法、原理對照績效標(biāo)準(zhǔn)來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作效果，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。大量研究表明，績效考核在經(jīng)過多年的實(shí)踐后，已經(jīng)不是單純地服務(wù)于人力資源管理領(lǐng)域，在確保組織發(fā)展與個人發(fā)展也逐步起著重要的作用。

高校后勤是一個集服務(wù)、管理、經(jīng)營為一體的特殊企業(yè)，在教育事業(yè)快速發(fā)展的今天，高校后勤也進(jìn)行了一系列的社會化改革。改革后的后勤部門具有高校教育特殊的公益性即滿足高校對后勤服務(wù)零利潤的任務(wù)，又有企業(yè)的特性既追求利潤最大化的需求。因此，在研究教學(xué)規(guī)律、研制服務(wù)內(nèi)容、拓展服務(wù)項(xiàng)目的同時，還要借助一系列如全員聘任制、激勵薪酬制、績效考核制等內(nèi)部管理手段，培養(yǎng)員工樹立牢固服務(wù)意識，促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量進(jìn)一步提升，從而鞏固校內(nèi)市場，拓展校外市場，取得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益兩效齊飛。進(jìn)行對員工的績效考核就是近年來高校后勤堅(jiān)持為師生教學(xué)、科研、生活服務(wù)宗旨，依據(jù)教育規(guī)律進(jìn)行內(nèi)部管理的一種有效手段。它是從高校后勤服務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進(jìn)行考評并將結(jié)果和人力資源管理、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的一種規(guī)范化管理的手段。

有效的績效考核能客觀評定員工的能力、行為、工作狀況和適應(yīng)性，能對員工進(jìn)行定期的、有組織的、實(shí)事求是的業(yè)績、素質(zhì)評價，達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的，同時還將員工的個人工作表現(xiàn)狀況和企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地聯(lián)系起來，較真實(shí)地反映企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)間的關(guān)系是否協(xié)調(diào)、企業(yè)是否有不斷成長的可能等，通過有針對性的績效改進(jìn)，達(dá)到提升部門核心競爭力的目的，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、高校后勤企業(yè)運(yùn)用績效考核體系的現(xiàn)狀和存在的困惑

在部分高校后勤企業(yè)在運(yùn)用績效考核管理時，有這樣的現(xiàn)象：考核部門整體業(yè)績的多，考核公司中層干部的多，對基層員工采取如年末一次評比的多，考核的結(jié)果只和檢查員工工作完成情況，和薪酬績效結(jié)合的多，將考核結(jié)果和員工發(fā)展目標(biāo)、和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合的相對要少�？己酥笜�(biāo)的制定基本上由管理人員決定，員工的意見想法很少體現(xiàn)�？己朔矫娴呐嘤�(xùn)較少，對考核管理制度的完善進(jìn)行的不及時，考核的總體作用一般。

部分后勤企業(yè)在運(yùn)用和推進(jìn)績效考核時，還存在著各種困惑，如員工們對考核充滿焦慮和疑惑，他們不愿意自己的弱點(diǎn)被暴露，也有部分員工認(rèn)為這是做官面文章，搞文字游戲的，在考評過程中管理者的偏見就足以葬送他們?nèi)粘Ａ己玫谋憩F(xiàn)。一部分后勤管理者認(rèn)為績效考核費(fèi)事費(fèi)力，考核標(biāo)準(zhǔn)難以制定，獲取的考核結(jié)果不能真實(shí)反映現(xiàn)狀，很難運(yùn)用到實(shí)際的人力資源開發(fā)、薪酬管理中，或者是管理者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工切身利益這個非常敏感的雷區(qū)，不愿扮黑臉，不愿打擊員工的工作積極性等，因此，經(jīng)過轟轟烈烈地績效考核后，其結(jié)果普遍只是象征性地運(yùn)用在年終小額度的金錢獎勵或處罰上，管理者們不能或不愿系統(tǒng)地將考核結(jié)果用于被考核者的人力資源管理和績效提升等方面。

誠然，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項(xiàng)最難實(shí)施、最容易發(fā)生偏差的管理手段。因?yàn)樵擉w系在高校后勤企業(yè)管理手段中還屬初級階段，沒有很多可借鑒的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)的實(shí)施導(dǎo)向和技術(shù)，也就不可避免地出現(xiàn)了考核主體對考核工作態(tài)度不夠認(rèn)真、考核內(nèi)容不全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不現(xiàn)實(shí)、考核周期不合理、考核過程形式化等現(xiàn)象，導(dǎo)致無法從中提取有效的績效信息，自然就無法有效地運(yùn)用考核結(jié)果進(jìn)行獎懲管理、人員晉升管理、培訓(xùn)與開發(fā)、個人績效提升等其他職能，無法對企業(yè)長短期發(fā)展目標(biāo)提出建議和改進(jìn)方向。

三、對建立高校后勤績效考核體系主導(dǎo)方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的績效考核體系，可以考慮在具備健全的權(quán)利主體、有一批相對專業(yè)職業(yè)化的管理者隊(duì)伍的基礎(chǔ)上，在管理者充分認(rèn)識到績效考核體系重要意義的前提下，在實(shí)行員工聘用制、崗位職責(zé)制、運(yùn)用監(jiān)控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步驟進(jìn)行：

總思路：建立明確的績效計劃→制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)→選取全面的考核主體→運(yùn)用實(shí)用的考評工具、設(shè)置合理的考核周期→通過及時的反饋（雙向溝通與輔導(dǎo)）使被考核者認(rèn)同→將績效結(jié)果充分運(yùn)用到人力資源和組織發(fā)展目標(biāo)的制定、調(diào)整上。

步驟一：建立明確的績效計劃。根據(jù)后勤追求服務(wù)高質(zhì)量、追求社會效益、經(jīng)濟(jì)效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現(xiàn)的“績效”就是員工工作的數(shù)量、服務(wù)的質(zhì)量是否能滿足廣大師生的服務(wù)需求，是否能產(chǎn)生企業(yè)所需的社會效益或經(jīng)濟(jì)效益；因此，制定員工績效考核計劃就要以個人任務(wù)績效為主，周邊績效為輔展開。

“任務(wù)績效”的績效計劃應(yīng)通過有效的崗位分析，使用調(diào)查問卷、訪談等多種形式，讓各級領(lǐng)導(dǎo)層和員工在充分的溝通與理解的基礎(chǔ)上，深入到實(shí)際，共同商討制定出部門明確的績效計劃，根據(jù)明確的部門績效計劃為每個崗位作出明確的短、長期目標(biāo)、說明書、工作流程圖和工作標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等，為制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)做好基礎(chǔ)準(zhǔn)備工作。

“周邊績效”的績效計劃即對員工素質(zhì)及個體協(xié)助性、對外協(xié)調(diào)性的“德”“勤”“能”進(jìn)行調(diào)查：“德”：職業(yè)道德、紀(jì)律性、責(zé)任感和工作積極性，“勤”：工作態(tài)度、考勤記錄、工作的主動性和同事們間的協(xié)調(diào)性等，“能”：專業(yè)知識、業(yè)務(wù)能力、組織管理、開拓創(chuàng)新、發(fā)展?jié)摿Φ取?/p>

步驟二：制定可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)共同制定的績效目標(biāo)和計劃，再設(shè)定簡單實(shí)用、可量化、操作性強(qiáng)的考核指標(biāo)，即考核參考的標(biāo)準(zhǔn)，使員工十分清楚所從事崗位的職責(zé)、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)：即做什么，應(yīng)達(dá)到的效果，完成的時間；為了完成這些目標(biāo)，需要接受何種培訓(xùn)和指導(dǎo)；需要有何種服務(wù)意識，運(yùn)用何種工作方法，如果完成目標(biāo)并取得更卓越的成績可以得到什么獎勵，完成不了目標(biāo)或出現(xiàn)什么情況會受到什么處罰等等。采用的績效標(biāo)準(zhǔn)必須符合績效計劃和工作目標(biāo)，必須正確合理可行，能全面反映出部門和個人的績效水平，如果一套績效標(biāo)準(zhǔn)過于模糊、欠缺、走樣、片面、不能準(zhǔn)確量化，員工的認(rèn)同程度很低，那么績效考核的貫徹力度就會相當(dāng)弱。同樣，績效指標(biāo)要有其必要的嚴(yán)肅性，不能經(jīng)常隨著管理者不同的理念而改變，否則就難以保證政策上的連續(xù)一致性，從而直接影響績效考核體系的運(yùn)用效果。

步驟三：選取全面的考核主體�？冃Э己耸墙M織內(nèi)部各級管理者及其下屬員工共同的責(zé)任，必須遵循公開與開放、信度與效度的原則，因此考核主體必須為考核實(shí)施人、被考核人和公司領(lǐng)導(dǎo)三方所能接受的，必須是公認(rèn)的權(quán)威部門，且能遵循全方位獲得評價結(jié)果的原則，能采取多角度觀察和具備正確的判斷技能。目前廣泛認(rèn)同的360度考評法就是一種相對全面、科學(xué)、客觀的一種考評方法。它建議的實(shí)施主體就是被考核者的領(lǐng)導(dǎo)、同事、下級、服務(wù)對象、被考核者自己等，這些主體共同對考核者進(jìn)行綜合評價，最后以科學(xué)的權(quán)重得出相對客觀、全面、精確的考核意見。運(yùn)用這樣的考核方法獲得的結(jié)果能有效地避免摻入個人因素和其他偏差性，相對保證考核結(jié)果的客觀性和真實(shí)性。

步驟四：運(yùn)用實(shí)用的考核工具、設(shè)置合理的考核周期。目標(biāo)管理法、平衡計分卡都是較符合后勤企業(yè)運(yùn)用的考評工具，無論哪種方法，以表格形式來實(shí)施考核是相對容易又科學(xué)的檢查方法。通過工作業(yè)績檢查表、財務(wù)測量表、滿意率調(diào)查問卷、個人周邊業(yè)績調(diào)查表，直接間接管理者和被考核者的面談溝通記錄表、考核者自述工作業(yè)績報告等形式可以基本實(shí)現(xiàn)一套考核體系的目標(biāo)。一般而言，對自述工作業(yè)績、個人周邊業(yè)績的調(diào)查可采取每學(xué)期一次；對可量化工作量、易評判工作質(zhì)量的如物業(yè)管理、綠化環(huán)境、飲食服務(wù)、宿舍管理的員工可以采取每天或每周考核工作業(yè)績；對不可量化的財務(wù)、辦公室人員可以采取每月或每季考核工作業(yè)績；對服務(wù)對象滿意率的調(diào)查可結(jié)合學(xué)生學(xué)習(xí)動態(tài)、公司企業(yè)運(yùn)動開展的情況不定期地進(jìn)行。

步驟五：雙向溝通。即時進(jìn)行考核過程中的反饋績效計劃是績效考核的前饋過程，績效反饋就是績效考核的后饋過程。因?yàn)榭己瞬皇呛唵蔚纳霞墝ο录壍谋O(jiān)視和檢查，而是雙方共同查擺問題，討論成功和進(jìn)步的過程。因此考核主體就要充當(dāng)被考核者的顧問、參謀、輔導(dǎo)者、績效伙伴，通過及時的雙向溝通，使考核者了解本階段中個人的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，上級對本人工作業(yè)績及素質(zhì)的認(rèn)可程度；接受上級對下一個績效周期的目標(biāo)并相互協(xié)商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起考核者和被考核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評體系的核心，避免由于不及時聯(lián)絡(luò)，導(dǎo)致員工對整個體系的管理思想和行為導(dǎo)向不明晰，產(chǎn)生各種曲解和敵意，對體系的實(shí)用性、有效性、客觀公平性表現(xiàn)出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。

反饋考核結(jié)果要具體、實(shí)事求是、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用先表揚(yáng)、后批評、再鼓勵的方法。反饋要注意形式、要經(jīng)常性地進(jìn)行，要把重點(diǎn)放在解決問題上。同時為解除員工對績效考核的不公之感，在結(jié)果反饋的同時可以采取讓員工在反饋表上簽字以示知曉和認(rèn)可。

步驟六：考核和激勵相結(jié)合，推進(jìn)績效的提升和再計劃�？冃в媱澋奶嵘�與再計劃是績效考核系統(tǒng)的最終目的，管理層和被考核者針對考核中的不足，查找原因，確定改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，做出具體的方案，并在下一輪績效考核中付之于實(shí)施，以達(dá)到績效的提升，而績效考核的結(jié)果要堅(jiān)持嚴(yán)格兌現(xiàn)的原則，考核只是一種手段�？己撕�，結(jié)果一定要充分運(yùn)用到員工提職晉升、薪酬的調(diào)整、崗位的調(diào)配、員工的激勵、員工培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、人力資源潛力開發(fā)等過程中，將考核結(jié)果和員工職業(yè)發(fā)展有效結(jié)合起來，達(dá)到提高和完善員工自身的素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，適應(yīng)高校后勤建設(shè)與發(fā)展的要求。

績效考核體系雖說只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)，但有效的考核體系對整合企業(yè)人力資源和實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、對推進(jìn)和服務(wù)于組織與員工的共同發(fā)展和管理、對增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、對提高員工的職業(yè)技能具有重要意義。有效的績效考核體系可以幫助管理者確定員工工作的有效性和無效性，幫助員工找到改善、提高工作成績的操作方法，提高員工個體績效。高校后勤管理者們應(yīng)全力支持該體系在實(shí)際工作中的運(yùn)用，端正對其的態(tài)度，使體系積極發(fā)揮作用，幫助后勤實(shí)體提高競爭力和持續(xù)發(fā)展力。

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