國有事業(yè)單位的績效考核

國有事業(yè)單位的績效考核

摘要：文章主要論述了國有事業(yè)單位在建立績效考核體系，開展績效考核工作時遇到的問題，其中包括特定的歷史條件、固有的企業(yè)文化、特有的實(shí)際情況、體制上的局限條件等。針對遇到的各種問題，提出了問題的解決方法。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位績效考核

引言：所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，它是企業(yè)管理者與員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動�？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個人發(fā)展的"雙贏"。國有事業(yè)單位是指國家或者國家授權(quán)的部門所有或直接控制的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是一種全民所有制的組織形式。國有事業(yè)單位在改革和發(fā)展的過程中，存在不少問題，特別是工作效率一直為眾人所詬病，而解決工作效率低下的問題就是加強(qiáng)績效考核工作。

一、國有事業(yè)單位績效考核工作的現(xiàn)狀

我國長期處于計劃經(jīng)濟(jì)體制下，盛行鐵飯碗、大鍋飯、平均主義的用工形式和分配體制，缺乏科學(xué)的績效管理體系；無考核，無激勵，干多干少一個樣，員工的積極性挫傷，生產(chǎn)力也不可能得到最佳的釋放。隨著改革開放的深入，社會主義市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)行，越來越多的企業(yè)向科學(xué)的生產(chǎn)管理靠攏。但是因?yàn)閲�有事業(yè)單位的特殊性以及特有的所有制體制，仍然存在著無考核無激勵或者考核不充分激勵不明確的問題。比如，筆者所在的單位，是航天某研究所，依然實(shí)行的是檔案工資，員工的工資薪酬主要取決于職稱、工齡、學(xué)歷等一些死板的條件，而與員工的工作崗位、工作成績、工作質(zhì)量等沒有關(guān)系，這就造成了員工干與不干一個樣、干多干少一個樣，純粹的混日子、熬年頭、當(dāng)一天和尚撞一天鐘。單位雖然也有考核制度，但是更是流于形式，填一張表格，寫一個工作總結(jié)，領(lǐng)導(dǎo)寫一段評語，交到人力資源部門，應(yīng)付了事，完全沒有起到績效考核工作所應(yīng)起的作用，反而從另一方面造成了一種資源的浪費(fèi)，不僅使單位的工作效率低下，更是嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。經(jīng)筆者了解，此種現(xiàn)象不只存在于一個單位，在相當(dāng)多的國有事業(yè)單位中都存在。二、國有事業(yè)單位績效考核工作問題的原因

國有事業(yè)單位績效考核工作問題的原因是多方面的：首先，領(lǐng)導(dǎo)不重視。由于歷史的影響形成的傳統(tǒng)，部分主管甚至高層領(lǐng)導(dǎo)在主觀意識方面并不重視績效考核，不把績效考核作為一項(xiàng)重要的工作來完成，只是簡單應(yīng)付了事。他們沒有真正理解考核的重要作用，認(rèn)為績效考核就是簡單的工作評價，不會為單位帶來效益和利潤，而且又浪費(fèi)時間。一部分領(lǐng)導(dǎo)為了穩(wěn)定上下級關(guān)系，照顧私人感情，或者出于其他的原因，不愿意執(zhí)行績效考核政策。第二，對績效考核的作用理解不深。相當(dāng)部分的單位將績效考核工作定位在調(diào)整待遇以及決定獎金發(fā)放等事務(wù)性工作上，而不是著眼于未來，使單位通過績效考核，全面地提高員工素質(zhì)，使企業(yè)生生不息。第三，現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)。如采用主觀裁決法，考核者的個人偏見嚴(yán)重影響考核結(jié)果。同時由于被考核者之間的個人差異（比如年齡、性別等個人方面的差異），也會影響到考核者對他們的評價，甚至導(dǎo)致他們得到的評價大大偏離實(shí)際的工作績效，缺乏客觀、公正。第四，考核過程缺乏公開。國有事業(yè)單位由于受長期的封閉式的管理制度的影響，缺少與一般員工面對面地就績效考核過程與結(jié)果進(jìn)行客觀的探討，因而員工根本不知道考核過程及主管對他的考核評語是什么，更不曉得如何改進(jìn)工作。第五，考核指標(biāo)設(shè)計不夠科學(xué)。績效指標(biāo)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)程度較低。國有事業(yè)單位的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰(zhàn)略、流程等問題都沒有理清，績效考核的管理觀念仍然停留在對個人績效獎優(yōu)罰劣的層面上。第六，考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤。薪酬不是考核的最終目的，但也應(yīng)有一定的聯(lián)系，目前不少國有企業(yè)薪酬管理基本上是一種無序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。三、解決問題的有關(guān)方法

如何在國有事業(yè)單位中建立良好的績效考核體系，使績效考核真正有效，需要從以下幾方面著手：

1、樹立科學(xué)績效觀。擯棄舊的傳統(tǒng)思想，把國有事業(yè)單位當(dāng)做企業(yè)來經(jīng)營，運(yùn)用科學(xué)的企業(yè)管理方法來管理事業(yè)單位�？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要�？冃Э己耸菚x升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足�？冃Э己藶榻M織的各類人員提供一個暢所欲言機(jī)會，有機(jī)會揭露工作中的那些低效率行為，同時還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為，績效考核還是獎勵的合理依據(jù)。當(dāng)前，事業(yè)單位一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還在繼續(xù)，一些不符合科學(xué)的經(jīng)營管理方法還在使用，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅(jiān)持建立績效考核制度，否則無論出臺哪種方案，最終都會無法有效運(yùn)作。

2、建立科學(xué)考核制度。科學(xué)的績效考核制度：首先，需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析。應(yīng)切實(shí)科學(xué)合理地根據(jù)單位的發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)等，對員工的崗位進(jìn)行有效的分析，這是有效考核的前提。其次，確立單位及部門的工作目標(biāo)，將員工的目標(biāo)與單位的目標(biāo)統(tǒng)一起來，任何一個職位的工作人員，尤其是管理者，所確定的工作必須對單位的目標(biāo)、策略、發(fā)展有所貢獻(xiàn)，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機(jī)聯(lián)系起來。第三，借鑒新的科學(xué)考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。第四，考核周期系統(tǒng)化，平常考核與月度、季度、年度考核有機(jī)結(jié)合起來。注意加強(qiáng)平時考核，不能忽視平時績效考核對員工工作評價的作用。為了切實(shí)發(fā)揮目標(biāo)管理導(dǎo)向的績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建議其應(yīng)接受的訓(xùn)練及發(fā)展目標(biāo)，以有效地提高其工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

3、提高員工對績效考核支持度�？冃Э己瞬煌�于我國企業(yè)界傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實(shí)質(zhì)在于其人本主義的管理思想。任何制度都代表一種文化、要求或規(guī)則，而接受一種新的文化比接受一種新的商品要困難得多。因此，國有事業(yè)單位應(yīng)該設(shè)法利用各種不同的渠道、機(jī)會，持續(xù)地宣傳這項(xiàng)制度，通過不停地宣傳提高員工認(rèn)同度。

4、做好相關(guān)人員的培訓(xùn)工作�？冃Э己酥贫入m然只是一套書面制度，但是在具體實(shí)施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項(xiàng)技能，如確定工作目標(biāo)的技能、面談的技能、修正目標(biāo)的技能、評價的技能等，這些都需要培訓(xùn)。因此，必須切實(shí)抓好這方面的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，使人本管理成為大家的共識，從而想方設(shè)法地發(fā)掘國企中蘊(yùn)含的豐富的人力資源，達(dá)到考核的預(yù)期目的。

5、及時反饋提高員工績效。單位對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應(yīng)終止于考核結(jié)果，它是新的績效管理的開始。績效管理的四個環(huán)節(jié)：確定績效計劃（衡量標(biāo)準(zhǔn)）、執(zhí)行、考核與反饋。其中，績效反饋所采取的措施是建立在分析考核結(jié)果基礎(chǔ)上。通過績效考核結(jié)果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進(jìn)意見。有效的績效考核反饋，應(yīng)該包括觀察與討論兩個步驟。觀察可以通過親自觀察或報告、會議等來進(jìn)行；討論則需通過實(shí)際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實(shí)掌握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，更能通過交談與溝通，探討考核中的績效問題原因所在，從而幫助員工從客觀、有針對性角度制定績效改進(jìn)計劃，達(dá)到改進(jìn)員工績效，共同確定下一績效管理周期績效目標(biāo)。同時，肯定員工成績、提高員工滿足感，能使員工更努力地工作。

6、績效考核與薪酬有效聯(lián)系機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除計劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留在事業(yè)單位中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，通過考核使國有事業(yè)單位的管理者更加清楚了解員工的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬（浮動薪酬、獎金和年薪）作為浮動薪酬，力求“業(yè)績定崗、崗薪相配、彈性工資、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬的制度。

總之，國有事業(yè)單位在建立績效考核體系，開展績效考核工作時，出現(xiàn)不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據(jù)單位的實(shí)際情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)手段把績效考核做實(shí)做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)國有事業(yè)單位不斷發(fā)展。

［1］王義秋，彭靜.關(guān)于國有企業(yè)績效評價實(shí)施問題的若干探討，東北大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），201*(6)：411-413

［2］周晚朗.當(dāng)前國有企業(yè)改革的難點(diǎn)問題及其對策.冶金叢刊,201*(8):46-48［3］錢振波.人力資源管理.北京：清華大學(xué)出版社，201*［4］王璽：《最新企業(yè)績效考核實(shí)務(wù)》，中國紡織出版社20

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事業(yè)單位管理人員績效考核體系研究

-淺探國有企業(yè)績效考核存在的問題及對策

【摘要】績效考核是針對企業(yè)中每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實(shí)際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價值進(jìn)行考核評價，是企業(yè)人事管理的重點(diǎn)內(nèi)容，更是企業(yè)強(qiáng)有力的手段之一。其最大的特點(diǎn)，就是能將個體的績效與企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，將企業(yè)的戰(zhàn)略體系落實(shí)到每個人頭上，眾多管理者將其作為解決國企問題的重要手段之一。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；績效考核；問題及對策

1績效考核在國企的實(shí)際運(yùn)行過程中取得的效果并不明顯

筆者所調(diào)查的單位是國有大型電力建設(shè)企業(yè)，公司現(xiàn)有員工3400人。其中項(xiàng)目部10個，專業(yè)工程處22個，機(jī)關(guān)部室20個。由于企業(yè)不景氣、收人低，用人機(jī)制和考核激勵乏力，致使企業(yè)人才流失嚴(yán)重，加之國企之通�。簡T工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾較為突出。員工總量多。專業(yè)人才少，一些管理、服務(wù)崗位大幅超員。大部分艱苦地區(qū)和生產(chǎn)一線崗位缺員，種種現(xiàn)象致使部分職工工作任意淡薄，責(zé)任心不強(qiáng)，工作標(biāo)準(zhǔn)不高，工作主動性不夠，企業(yè)的收益、安全、質(zhì)量得不到保障。隨著電力市場的競爭日益激烈，通過競爭得到工程利潤大大降低，企業(yè)的生存面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，公司引入績效考核，初步建立了以目標(biāo)管理為核心，以即時考核為手段的績效考核體系，使績效管理工作基礎(chǔ)目標(biāo)加強(qiáng)，建立了績效考核評價結(jié)果與員工收入掛鉤的激勵機(jī)制。建立了責(zé)任傳遞機(jī)制，基本形成企業(yè)負(fù)責(zé)人績效考核與全員績效管理緊密結(jié)合的制度體系，通過該體系的實(shí)施貫徹，促進(jìn)了各項(xiàng)管理工作，施工工作的正常運(yùn)行，初步使公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)分解到各部室、項(xiàng)目部和專業(yè)工程處。公司經(jīng)營業(yè)績初步得到提升等，并積累了績效管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

2績效考核存在的問題2.1宣傳動員不到位

開展績效考核管理，理念導(dǎo)人和觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榍疤�，國有企業(yè)中，管理者的觀念還比較落后，對績效管理的重要性認(rèn)識還比較膚淺，認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具。其目的是為了進(jìn)行薪酬分配,因此只重視趕時間、趕進(jìn)度,照抄照搬辦法、制度和實(shí)施，忽視了考核方案的宣傳發(fā)動，沒有把這項(xiàng)工作的目的和意義傳達(dá)到廣大職工，使職工認(rèn)為此項(xiàng)工作是企業(yè)對員工揮舞的大棒，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些誤解，甚至抵觸情緒.

2.2考核體系不完整、不統(tǒng)一

由于國有企業(yè)管理部門人員復(fù)雜，分公司多、項(xiàng)目部多，生產(chǎn)經(jīng)營過程不盡相同，各自制定各自的考核辦法，更有甚者照抄照搬其他企業(yè)的考核模式，根本沒有和自身的實(shí)際相結(jié)合，沒有統(tǒng)一的尺度，使考核系統(tǒng)被肢解，難以整合，且?guī)�來諸多弊端。首先。部門的不同帶來考核尺度的差異，影響了考核系統(tǒng)的統(tǒng)一性。其次，管理部門績效考核指標(biāo)過粗，過于泛化與工作者所從事的具體工作之間關(guān)聯(lián)性不大。再次，專業(yè)工程處、項(xiàng)目部盲目追求量化。只考核量化的指標(biāo)，不能量化的指標(biāo)被當(dāng)成不重要的指標(biāo)被刪除。

2.3考核辦法不靈活，缺乏及時性

在考核方法上比較單一，考勤指紋打卡制、分管領(lǐng)導(dǎo)季度檢查制是績效考核的主要方法，難以對員工在企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行全面的考察，出現(xiàn)有的二級單位以應(yīng)付上級檢查為目的，沒有真正建立起收入與業(yè)績相一致的激勵機(jī)制，出勤不出力現(xiàn)象比比皆是，導(dǎo)致考核失真。

2.4考核結(jié)果缺乏應(yīng)有的激勵性

該單位的績效考核體系在很大程度上降低了考核成果的可用性，考核結(jié)果分為A、B、C、D、E5個等級；等級比例數(shù)是員工所在單位總?cè)藬?shù)的10％、30％、40％、10％、10％；考核標(biāo)準(zhǔn)為1.2、1.1、1.0、0.9、0.8，考核方法是在“不是因?yàn)槟悴慌�力，而是因�(yàn)閯e人比你更努力”的溫和口號下進(jìn)行的，導(dǎo)致結(jié)果：首先是助長了無原則的“和稀泥”式的好人主義，人人滿分或輪流坐莊，使績效考核流于形式，打擊了高績員工的積極性，助長了低績員工不求上進(jìn)的惡習(xí)，其次是容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進(jìn)行考核。使干群關(guān)系緊張，考核有失“公正、公平”的嫌疑。由此，產(chǎn)生了“打破舊的大鍋飯，樹起新的飯大鍋，干好干壞一個樣。領(lǐng)導(dǎo)說了算”等消極情緒。

3提高績效考核效果的對策

3.1提高員工對績效考核的認(rèn)識

國企的員工對以往長期形成的管理觀念有著深刻的懷念，一種新的管理理念的引入需要有一個較長適應(yīng)的過程，因此，國企要利用思想政治工作和宣傳資源強(qiáng)大的優(yōu)勢，做好員工觀念的轉(zhuǎn)變�？冃Э己说亩�義：績效考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評定組織員工對職務(wù)所規(guī)定的職責(zé)的履行程度，以確定其工作業(yè)績的一種有效的管理辦法。具體講，就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度業(yè)績指標(biāo)和重點(diǎn)工作分解到各業(yè)務(wù)單位，分解到每個崗位，層層落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、專業(yè)人員的責(zé)任，確�？冃Ч芾砉ぷ鲗訉迂�(fù)責(zé)，不出空擋。是將績效評價結(jié)果與員工工資收入和崗位調(diào)整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多干少一個樣，干好干壞一個樣的現(xiàn)象，讓工作績效優(yōu)秀的員工從企業(yè)獲得更多的回報和激勵，將考核結(jié)果與績效工資分配向關(guān)鍵崗位、承擔(dān)責(zé)任大、做出貢獻(xiàn)多的人員傾斜，與員工職業(yè)生涯發(fā)展通道等多個方面掛鉤。形成一個人人關(guān)心績效、人人重視績效的良好考核環(huán)境，使企業(yè)員工雙贏和諧發(fā)展。

3.2完善績效考核體系

考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此必須理清公司部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部各種考核制度并存的局面，建立統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)和完善的指標(biāo)體系。首先，要結(jié)合電力系統(tǒng)，定編、定員、定崗的工作要求，從機(jī)構(gòu)編制、定員、規(guī)范崗位、編制崗位職責(zé)和工作目標(biāo)開始，從新梳理績效考核的每一個環(huán)節(jié)。夯實(shí)工作基礎(chǔ)。其次，公司要明確績效考核工作的歸口管理部門，將各部室、專業(yè)工程處、項(xiàng)目部分別制定的績效考核辦法統(tǒng)一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標(biāo)準(zhǔn)的差異，對原有的指標(biāo)體系進(jìn)行進(jìn)一步強(qiáng)化和完善。同時考核體系的完善和建立要緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況。生產(chǎn)經(jīng)營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點(diǎn)工作指標(biāo)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，量化、細(xì)化到每一位員工的績效考核中，明確區(qū)分考核指標(biāo)問的權(quán)重對比，同時應(yīng)簡潔明了、易于操作，減輕考核組織者的工作量。

3.3采用靈活多樣的考核方式。暢通結(jié)果溝通機(jī)制績效考核要采取考核與溝通、評價與反饋相結(jié)合的考核方式。因此，要依據(jù)企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)實(shí)際情況，選擇不同的方式進(jìn)行

考核，改變以往按季度、年中的集中考核。由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進(jìn)行檢查，同時要建立跟蹤考核機(jī)制，監(jiān)督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑒別員工行為差異方面是否存在主觀習(xí)慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實(shí)性、完善性的績效考核體系，應(yīng)建立與其相適應(yīng)的評價成果溝通機(jī)制。企業(yè)要高度重視績效溝通，定期將績效評價結(jié)果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應(yīng)幫助員工分析原因，研究改進(jìn)措施，不斷提升員工工作業(yè)績，使員工在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的同時得到成長�？己梭w系得到完善。

3.4正確使用考核結(jié)果

考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務(wù)變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)�。考核結(jié)果的應(yīng)用是人力資源管理中的重要一環(huán)。首先。用績效考核的結(jié)果指導(dǎo)員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現(xiàn)員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓(xùn)計劃。其次，在重點(diǎn)關(guān)注員工“業(yè)績、能力、態(tài)度”三方面的綜合考評結(jié)果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻(xiàn)的大小，以此為據(jù)，將員工的業(yè)績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產(chǎn)一線傾斜，引導(dǎo)員工合理流動，解決國企員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)性矛盾，為防止國有企業(yè)人才流失的問題打下一個良好的基礎(chǔ)。3.5建立健全考核申訴制度

由于該企業(yè)的績效考核的范圍大、人員多，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，績效考核機(jī)制也處在長期的、持續(xù)的改進(jìn)中，因此，在考核過程中難免存在有一定的問題。影響了職工的切身利益。所以企業(yè)應(yīng)建立考核申述制度，解決職工對考核結(jié)果不滿意，對考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。國企除承擔(dān)著生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任外，還承擔(dān)著社會責(zé)任，有維護(hù)穩(wěn)定發(fā)展的義務(wù)。因此，國企必須高度重視申訴制度的建立。以事實(shí)為依據(jù)，對照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決職工所申訴的問題。使企業(yè)的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進(jìn)。

總之，國企績效考核是一項(xiàng)涉及面廣、內(nèi)容復(fù)雜、環(huán)節(jié)繁瑣的系統(tǒng)工程，是一項(xiàng)長期而細(xì)致的工作，出現(xiàn)不同的問題在所難免，只有結(jié)合自身企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際情況，針對性地完善好其制度，充分發(fā)揮績效考核在國企提高核心競爭的巨大作用，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧發(fā)展。

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