IE專案改善報告

IE專案改善報告

P-D-C-A管理循環(huán)P：計劃

（一）制定改善計劃

201*年1月P公司派訓的L工程師結訓回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進行問題調(diào)研，再結合參訓前收集的現(xiàn)場管理問題點，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標準化。IE改善工作小組成員職責表職稱姓名/職務部門工作職責組長L工程師工藝部定期召集改善工作會議，IE工程的導入及指導設計組員H副總經(jīng)理生產(chǎn)中心負責人力、財力、物力等資源配置組員M助理工程師工藝部資料收集、改善工作會議記錄、會議決議事項跟催及落實組員Q主任生產(chǎn)車間現(xiàn)場人員協(xié)調(diào)工作組員Y工程師生產(chǎn)車間車間布置、計算工時組員L主任生產(chǎn)車間改善前后測量工時工作組員A班長生產(chǎn)車間車間巡查、溝通，記錄組員C工程師品檢部改善前后品檢工作

（二）設定改善目標

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運用SMART原則來進行改善目標設定，并將改善目標設定為：

1.從簡化生產(chǎn)流程設計上入手，運用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎上降低15%。

2.透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎提升55%。

3.改善時間為五個月（201*年1月201*年5月）

改善目標確定下來，改善小組立即將主題及目標進行分解成小項目，由改善小組成員分別負責各個小項目，進行團隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實現(xiàn)目標的方法。

D：執(zhí)行（一）執(zhí)行改善對策

201*年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進行改善對策的嘗試。于201*年2月上旬模具完成制作及驗模后，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結果驗證

201*年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結果進行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運用此改善對策的情況來看，要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結檢查的結果進行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點：

1.目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2.以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法

1.增加模具的數(shù)量并設計新規(guī)格的模具2.運用新設計的模具簡化工序3.簡化工序后，變更生產(chǎn)流程

整套階段性的改善做法預定于201*年4月下旬完成

在制定出篩選后的對策實施方案后，進入下一個PDCA。

改善工作最終驗證

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于201*年4月底召開會議進行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議

會議上改善小組針對改善活動的結果提出報告

1.產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高7.8%2.產(chǎn)品加工車間效率提高165.5%改善項目工作車間改善前改善后改善結果12人/天（8小時）11人/天（8小時）產(chǎn)量：680個產(chǎn)量：665個平均生產(chǎn)效率：產(chǎn)品生產(chǎn)車間人平均產(chǎn)量：人平均產(chǎn)量：提升7.8%7.08個/小時7.55個/小時簡化工序變更生產(chǎn)流程665個/8小時665個/3小時平均：平均加工效率：產(chǎn)品加工車間平均：83.5個/小時提升165.5%221.6個/小時在生產(chǎn)改善之后，開始進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡工作1.改善后標準工時測算

2.根據(jù)測算出之標準工時，進行進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡3.生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍4.改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算

以上工作于201*年5月下旬前完成

改善工作總結

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結果如下：

項目改進：

1.針對模具做了改善，制作了專用模具2.簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序

3.改善后，進行了生產(chǎn)線站點平衡布置及人員平衡配置

改善結果：

改善目標簡化生產(chǎn)流程產(chǎn)品加工成本降低15%車間制程的改善生產(chǎn)線工站重新及標準化部置及人員編成，裝配效率提升55%。改善項目改善前改善后實現(xiàn)值平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：120元/個105元/個12.5%人平均產(chǎn)量：4.6個/小時人平均產(chǎn)量：10.7個/小時人平均裝配效率：提升132%

工作方法標準化

由上述的改善結果看來，改善的目標基本達成，尤其在裝配效率的提高上，遠遠超出了改善的原定目標140%，而降低生產(chǎn)成本的目標達成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標準，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE用最少的投入達到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點。

【企管建議】

1.企業(yè)派遣員工接受培訓，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團隊方式（專案團隊）推動管

理提升及生產(chǎn)改善工作；

2.高階主管應重視，學員回廠后，應組成專案小組進行管理推動，并提出推動（改善）計劃；3.推動（改善）成果應及時獎賞（獎金、晉升）；

4.上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；5.人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

擴展閱讀：福友IE專案改善成果案例分享

福友IE專案改善成果案例分享

【前言】

P公司為國內(nèi)電子制造行業(yè)龍頭之一，該公司于201*年12月派員參加福友企管《IE專修班》，經(jīng)過6天學習之后，回廠依照福友改善建議，組成IE改善小組著手進行IE專案改善活動，以下是P的公司改善案例，愿與國內(nèi)制造業(yè)共享。

【福友IE改善故事分享】P-D-C-A管理循環(huán)P：計劃

（一）制定改善計劃

201*年1月P公司派訓的L工程師結訓回到企業(yè)后，立即深入現(xiàn)場進行問題調(diào)研，再結合參訓前收集的現(xiàn)場管理問題點，然后召集改善工作籌組會議決定IE改善工作小組由工藝部工程師、生產(chǎn)副總、車間主管、品檢工程師等8位成員共同組成，并由工藝部L工程師擔任IE改善工作小組組長，制定出每位小組成員的工作職責及IE改善小組的工作計劃。IE改善小組將IE改善工作主題聚焦于車間制程的改善及標準化。IE改善工作小組成員職責表職稱姓名/職務部門工作職責組長L工程師工藝部定期召集改善工作會議，IE工程的導入及指導設計組員H副總經(jīng)理生產(chǎn)中心負責人力、財力、物力等資源配置組員M助理工程師工藝部資料收集、改善工作會議記錄、會議決議事項跟催及落實組員Q主任生產(chǎn)車間現(xiàn)場人員協(xié)調(diào)工作組員Y工程師生產(chǎn)車間車間布置、計算工時組員L主任生產(chǎn)車間改善前后測量工時工作組員A班長生產(chǎn)車間車間巡查、溝通，記錄組員C工程師品檢部改善前后品檢工作

（二）設定改善目標

兩周后，改善小組就改善主題對P公司的生產(chǎn)流程及產(chǎn)品的現(xiàn)況展開討論，發(fā)現(xiàn)車間生產(chǎn)效率僅有61%，改善小組隨即運用SMART原則來進行改善目標設定，并將改善目標設定為：

1.從簡化生產(chǎn)流程設計上入手，運用作業(yè)程序（流程）分析手法來降低產(chǎn)品加工成本，在現(xiàn)有成本基礎上降低15%。

2.透過生產(chǎn)線工站重新部置及人員編成，運用IE手法使生產(chǎn)線平衡，并提高裝配效率，在現(xiàn)有的基礎提升55%。

3.改善時間為五個月（201*年1月201*年5月）

改善目標確定下來，改善小組立即將主題及目標進行分解成小項目，由改善小組成員分別負責各個小項目，進行團隊合作。并定每兩周召開一次改善小組會議，共同探討實現(xiàn)目標的方法。

D：執(zhí)行（一）執(zhí)行改善對策

201*年1月下旬改善小組召開二次改善小組會議，共同探討改善對策。決議改善初期先設計幾組新規(guī)格的模具投入生產(chǎn)流程中進行改善對策的嘗試。于201*年2月上旬模具完成制作及驗模后，隨即將此模具投入生產(chǎn)流程開始進行小批量試產(chǎn)。而在其試產(chǎn)過程中，肯定會有各式各樣的問題存在，到時改善小組成員需到現(xiàn)場進行跟蹤討論發(fā)現(xiàn)的問題及解決問題的方法。

C：檢查

（一）改善對策執(zhí)行結果驗證

201*年2月中旬改善小組召開第三次改善小組會議，共同對改善對策的初期執(zhí)行結果進行驗證。發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高了，人力需求降低了2/3，表示此改善對策是可行的。但以僅運用此改善對策的情況來看，要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。

A：整理及行動

（一）對總結檢查的結果進行整理

于第三次改善小組會議中，發(fā)現(xiàn)若要達成改善計劃所設定的目標，仍然有許多的問題要解決。而整理出的問題有以下幾點：

1.目前公司模具的數(shù)量不能滿足批量生產(chǎn)的要求。

2.以目前工作流程來看，每個工站的工序煩瑣，造成很大的工作量并產(chǎn)生了很多的原物料浪費

最終經(jīng)由改善小組共同討論后，產(chǎn)生了下述幾項階段性的改善做法

1.增加模具的數(shù)量并設計新規(guī)格的模具2.運用新設計的模具簡化工序3.簡化工序后，變更生產(chǎn)流程

整套階段性的改善做法預定于201*年4月下旬完成

在制定出篩選后的對策實施方案后，進入下一個PDCA。

改善工作最終驗證

在歷經(jīng)兩個月的不斷的改善及檢討后，改善小組于201*年4月底召開會議進行改善工作期限內(nèi)最后一次檢討會議

會議上改善小組針對改善活動的結果提出報告

1.產(chǎn)品生產(chǎn)車間效率提高7.8%2.產(chǎn)品加工車間效率提高165.5%改善項目工作車間改善前改善后改善結果12人/天（8小時）11人/天（8小時）產(chǎn)量：680個產(chǎn)量：665個平均生產(chǎn)效率：產(chǎn)品生產(chǎn)車間人平均產(chǎn)量：人平均產(chǎn)量：提升7.8%7.08個/小時7.55個/小時簡化工序變更生產(chǎn)流程665個/8小時665個/3小時平均：平均加工效率：產(chǎn)品加工車間平均：83.5個/小時提升165.5%221.6個/小時在生產(chǎn)改善之后，開始進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡工作

1.改善后標準工時測算

2.根據(jù)測算出之標準工時，進行進行生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡3.生產(chǎn)線站點及人員配置的平衡后，測算出生產(chǎn)線平衡率及生產(chǎn)節(jié)拍4.改善后的產(chǎn)品成本及裝配效率的測算

以上工作于201*年5月下旬前完成

改善工作總結

經(jīng)過了五個月的努力，改善項目做了那些改進，產(chǎn)生了那些成果，改善小組做了統(tǒng)計，結果如下：

項目改進：

1.針對模具做了改善，制作了專用模具2.簡化了生產(chǎn)流程及生產(chǎn)工序

3.改善后，進行了生產(chǎn)線站點平衡布置及人員平衡配置

改善結果：

改善目標簡化生產(chǎn)流程產(chǎn)品加工成本降低15%車間制程的改善生產(chǎn)線工站重新及標準化部置及人員編成，裝配效率提升55%。改善項目改善前改善后實現(xiàn)值平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：平均生產(chǎn)成本：120元/個105元/個12.5%人平均產(chǎn)量：4.6個/小時人平均產(chǎn)量：10.7個/小時人平均裝配效率：提升132%

工作方法標準化

由上述的改善結果看來，改善的目標基本達成，尤其在裝配效率的提高上，遠遠超出了改善的原定目標140%，而降低生產(chǎn)成本的目標達成率為84%。

改善活動至此完成階段性任務后，將改善中所使用的工作方法編制成作業(yè)指導書，予以規(guī)范化，并形成公司工作的作業(yè)標準，做為日后持續(xù)改善的依據(jù)。

在完成階段性任務后，改善小組一致決定，將依照此次改善工作的模式及方法，不斷的繼續(xù)優(yōu)化公司其他產(chǎn)品，持續(xù)降低產(chǎn)品的加工成本，提高產(chǎn)品的生產(chǎn)效率。

IE改善活動，讓P公司的“IE改善小組”成員切身體驗到“IE用最少的投入達到最大效益”的功能。在收獲改善成果同時，IE改善小組也獲得了P公司高層的贊許，而L工程師也通過了福友企管對IE改善活動的嚴格審核，取得了“福友IE工程師資格證”。為第一階段IE改善畫上完美句點。

【案例啟示】

改善的構想或創(chuàng)意并不是隨手可得，隨時可現(xiàn)的，必須經(jīng)過適當?shù)呐嘤栆约耙欢螘r間的思考，啟發(fā)才能出現(xiàn)，尤其是一些出色的改善更是須經(jīng)歷過數(shù)次的修正、試驗之后才能獲得好的結果。在生活上或工作上我們都有接受習慣的經(jīng)驗，人類就是有保持習慣的保守動作，也有追求不斷進步的積極改革的意愿，因此，如何在此二者之間求得適當?shù)陌l(fā)展與應用是件重要的事，尤其是要突破習慣的束而獲得有效益的改善更不是嘴上說說、耳朵聽聽、眼睛看看就可以辦得到的事情，而是必須加以適當學習方能達成。在公司內(nèi)，我們也常會發(fā)現(xiàn)有些事務是可以透過改善而提升效益的。但往往卻對于改善工作及方法不得其門而入，此時我們便應當要施以適當?shù)膶W習，以培養(yǎng)一發(fā)其靈感而產(chǎn)生創(chuàng)意。如果只是一昧要求提出改善的建議而不加以學習那真猶如緣木求魚不可得了。

福友企管提倡的”做好了，才叫做了“。任何事情都要做到完善了，才叫做了。改善工作也是如此，案例中，P公司L工程師雖然在改善工作上取得了階段性的改善成效，但對日后的效益提升仍還存在著很大的改善空間，所以仍需繼續(xù)努力。最后我們必須說：“沒有最好，只有更好“，持續(xù)改善將是每一個IE人、甚至是企業(yè)所有從業(yè)人員的天職！

（因涉及參訓IE學員企業(yè)生產(chǎn)機密，故以上案例的公司及人名均為化名）

【福友企管建議】

1.企業(yè)派遣員工接受培訓，盡量派兩人以上為宜，以便于回廠后以團隊方式（專案團隊）推動管

理提升及生產(chǎn)改善工作；

2.高階主管應重視，學員回廠后，應組成專案小組進行管理推動，并提出推動（改善）計劃；3.推動（改善）成果應及時獎賞（獎金、晉升）；

4.上三項配合工作可以創(chuàng)造投資回報（企業(yè)及個人雙贏）并降低人員流動；5.人才投資是投資報酬率最有價值的工作。

友情提示：本文中關于《IE專案改善報告》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，IE專案改善報告：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

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