用友ERP項目工作報告

信息化提升企業(yè)核心競爭力

用友ERP項目工作報告

前言：

兩年多來，經(jīng)過用友公司項目組成員及我司ERP項目組團隊的辛苦、努力，并在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持與幫助下，用友ERP實施工作即將圓滿完成，這將成為公司信息化程度再一次飛越的標志性里程碑！

在ERP實施的整個推動過程中，對現(xiàn)行流程運作進行了梳理，并以公司未來的發(fā)展出發(fā)點，診斷分析了流程中的問題點，針對診斷結(jié)果結(jié)合ERP系統(tǒng)的管理思想與邏輯進行了未來業(yè)務(wù)的優(yōu)化與設(shè)計，再經(jīng)過了一系列嚴謹?shù)南到y(tǒng)配置、程序開發(fā)及不斷的測試，ERP用友終于進入了持續(xù)運營階段�；仡橢RP的推動過程，從一個更高的角度，更清晰地看到了公司的業(yè)務(wù)運作狀況，這對個人的成長及后續(xù)工作的管理方式將是一個很大的改變，具體分享如下：

一、用友ERP系統(tǒng)實施歷程

1、201*年12月份項目開始啟動：主要完成了成立ERP項目小組、制定實施計劃、進行需求調(diào)研、完成初步解決方案、開始系統(tǒng)布署和搭建、導(dǎo)入系統(tǒng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)模型等基礎(chǔ)性工作；2、201*年4月份起著手新舊系統(tǒng)切換運行：主要完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程梳理和磨合、強化新系統(tǒng)適應(yīng)性培訓(xùn)、跟進數(shù)據(jù)精度等方面工作；

3、201*年10月分起系統(tǒng)進入持續(xù)化運營：主要完成強化數(shù)據(jù)標準（準確度、精確度）、強化各業(yè)務(wù)單元溝通和協(xié)同能力、強化業(yè)務(wù)流程定型和改進、強化業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)時效等方面工作；4、201*年1月份起系統(tǒng)效益開始呈現(xiàn)：主要完成強化各業(yè)務(wù)單元貼合系統(tǒng)標準化業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)單據(jù)錯、差、漏等異�，F(xiàn)象接近為零，系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時性達到預(yù)期目標，業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)達到一體化目標；

二、用友ERP系統(tǒng)目前在公司的運營狀況及ERP實施后的改變

1、公司原有的流程過于復(fù)雜、繁瑣，且數(shù)量多，各流程間的銜接關(guān)系不清晰，每一個流程的運作大多局限在使用單位，太多的“自私”面；優(yōu)化后，結(jié)合了ERP的管理思想與邏輯，將所有流程有機銜接在一起，既相互共享，又彼此約束；

2、品質(zhì)上，雖然公司目前已建立有比較完善的質(zhì)量管理體系，但品質(zhì)第一的意識不強，為達成產(chǎn)量、追求交貨、促進短期利益，“急料”未檢也可上線，甚至檢驗不合格就鑒審等等，提高了品質(zhì)風(fēng)險，背棄了“誠信”的核心價值；優(yōu)化后，結(jié)合用友系統(tǒng)QM模塊標準功能，以及同其它模塊之間的集成性，取消了一些不規(guī)范的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，明確了各環(huán)節(jié)的崗位職責(zé)，并將部分業(yè)務(wù)運作納入了用友系統(tǒng)進行管理，嚴格控制異常的產(chǎn)生與流出；作為一個處于市場高端的企業(yè)為了維護品牌及聲譽，特別需要減少有可能帶來品質(zhì)

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問題的流程，并把“杜絕不良”作為我們奮斗的目標；

3、公司現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程是按專業(yè)部門分工設(shè)計的，長久以來人們已習(xí)慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。人們常常在部門需要某個數(shù)據(jù)的時候從計算機系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)來，重新整理、加工、制表后再進行人工傳遞。而ERP系統(tǒng)則可一次性同時采集到計劃、生產(chǎn)、檢驗等共事信息，保證以最快的速度，最小的投入解決問題，比如：為了生產(chǎn)計劃穩(wěn)定（品質(zhì)也更穩(wěn)定）以及實現(xiàn)庫存的監(jiān)控，可運行MRP進行物料需求計算，等等。

4、

現(xiàn)行各部門處于基本信息孤島狀態(tài)，甚至處于“數(shù)據(jù)壟斷地位”,但在用友系統(tǒng)中，

很多數(shù)據(jù)就可以直接查詢到，根本不需要四處打聽。打個比方,現(xiàn)行很多中層管理還屬于“體力勞動者”,因為每天的工作時間有一半在手工制表、手動傳簽各種單據(jù)等；實施用友就不一樣了，單據(jù)可以通過系統(tǒng)快速錄入,很多單據(jù)可以從系統(tǒng)中直接調(diào)出，稍加修改即可，類似“客戶信息”、“產(chǎn)品信息”、“價格信息”等只要從系統(tǒng)調(diào)出即可，不用重復(fù)錄入。

5、

系統(tǒng)業(yè)務(wù)周期有明顯縮短

201*年10月份前系統(tǒng)延時3天以上系統(tǒng)延時2天以上系統(tǒng)延時2天以上系統(tǒng)延時2天以上201*年11月份系統(tǒng)延時1天系統(tǒng)延時6小時系統(tǒng)延時1天以上系統(tǒng)延時1天201*年12月份后系統(tǒng)延時2小時系統(tǒng)延時2小時系統(tǒng)延時2小時系統(tǒng)延時5小時成本核算啟用業(yè)務(wù)單元開發(fā)部BOM生產(chǎn)單采購單據(jù)倉庫單據(jù)財務(wù)6、系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量有顯著提高業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)訂單201*年10月份前差、異現(xiàn)象嚴重201*年11月份僅有個別單據(jù)處理不徹底開發(fā)部BOM差、異現(xiàn)象較多二次控制、及時糾錯、接近零差異，人為因素異常現(xiàn)象減少生產(chǎn)單采購單據(jù)數(shù)據(jù)差異前端未處理數(shù)據(jù)項較多數(shù)據(jù)差異前端總計102單個別數(shù)據(jù)項未處理倉庫單據(jù)財務(wù)關(guān)鍵數(shù)據(jù)項空、漏較多流程調(diào)整因素差異接近零差異，人為因素形成成本核算基礎(chǔ)、得到有效應(yīng)用201*年12月份后接近零差異信息化提升企業(yè)核心競爭力

三、ERP系統(tǒng)的實施對個人的成長及管理上的提升

1、具備了更高、更準確的分析決策能力和方案制定能力

在ERP項目實施過程中，開始都從部門的角度看流程運作，在不斷的討論與分享中，逐步轉(zhuǎn)向以公司的角度去分析，不以個人或部門的意見為主，而以大局的眼光先對問題分析正負方利益，帶著自己擬定好的多個解決問題方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇、定奪選擇題，而不是遇到問題，就向領(lǐng)導(dǎo)匯報、請示解決辦法，帶著耳朵聽領(lǐng)導(dǎo)告知具體操作步驟問答題，思維上提高了對問題的分析決策能力和方案制定能力。2、考慮問題時提高了換位思考的能力和溝通的能力

一直以來，在考慮問題的解決方案時，通常是站在自己職責(zé)范圍立場上盡快妥善處理，其實解決問題的出發(fā)點首先考慮的是如何避免類似問題的重復(fù)發(fā)生，而不是“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的就事論事方案，側(cè)重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面對工作中遇到的問題，勤與下屬溝通，鼓勵下屬多提自己的看法，多到基層了解，因為具體業(yè)務(wù)執(zhí)行者比上司更了解實際情況，多掌握事實，不作“閉門造車”的判斷。每個人或每個部門只是公司整體的一部分，只有協(xié)調(diào)運作，有效互動，公司運營才能健康、蓬勃發(fā)展。

3、做任何工作都必須有完善的計劃，在計劃中抓住重點，以“要事第一”為自我管理原則，經(jīng)常訂立長期、短期目標，同時也要使部屬擁有目標，并向它挑戰(zhàn)，達成目標后，立刻向下一個目標挑戰(zhàn)。

沒有一個完善的計劃、明確的重點，工作的開展就呈現(xiàn)隨意、盲目、低效率且虛耗時間與精力,因此，日常的管理工作就必須有一個清晰明確的計劃與目標,并以此作為決策指導(dǎo),以終為始，確保自己的行為與目標保持一致。

4、有效地組織、利用資源構(gòu)建優(yōu)秀團隊，透過提升團隊凝聚力，使團隊成果最大化

團隊不是一群人的機械組合，而是一個有機的整體，彼此協(xié)同合作，反映的是個人利益和整體利益的統(tǒng)一。團隊成員除了具有獨立完成工作的能力之外，同時具有與他人合作共同完成工作的能力。比如ERP項目的實施，所有用戶是來自不同部門，一起在圍繞同一個目標ERP的成功實施，而分工合作，又相互依存、相互影響，都樂于傾聽他人意見并積極回應(yīng)他人觀點、對他人提供支持與幫助，就在這種精神下，ERP項目取得了初步成功。所以，在構(gòu)建優(yōu)秀團隊時，首先需要樹立健康的管理文化和良好的從業(yè)心態(tài)，并用制度體系去維護和鞏固，從關(guān)心下屬做起，讓下屬對你感到尊敬和佩服，并在適當(dāng)時候給予獎勵措施來激勵下屬去奮斗，激發(fā)下屬對工作的熱情和干勁。多與下屬溝通，傳遞和灌輸大局意識、協(xié)作文化和服務(wù)精神，明確統(tǒng)一的目標，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，改進人與人間的關(guān)系，使團隊成員間樂于同心協(xié)力。

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四、當(dāng)前項目實施過程中的不足之處及改善方向

1、各模塊或與各業(yè)務(wù)單位間的溝通不到位，信息流轉(zhuǎn)不順暢；

整個用友系統(tǒng)中，主數(shù)據(jù)的維護及各模塊的配置是息息相關(guān)的，但在前期ERP實現(xiàn)階段的過程中，就出現(xiàn)更改了配置或新增、修改了主數(shù)據(jù)，卻沒有將信息及時知會相關(guān)單位（或模塊），導(dǎo)致實際運作中異常多、爭議多，也直接關(guān)系到系統(tǒng)的運作，所以，如果需要更改配置，一定要進行全盤測試；同時，要成立專門的數(shù)據(jù)稽核小組，對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)鍵點建立每天稽核的制度，從制度上要求和保證各個用戶及時、準確、完整的數(shù)據(jù)錄入，防止“垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出”，失去系統(tǒng)的有效性。

2、決策審批的工作流程過于冗長和繁雜，導(dǎo)致信息反應(yīng)速度慢，直接影響企業(yè)競爭力；

傳統(tǒng)的管理架構(gòu)是建立在職能分工基礎(chǔ)上的“金字塔”型，在這種多層的層級結(jié)構(gòu)中，下級僅對自己直接的上級負責(zé)，每遇到一項決策，必須一層層的匯報、請示、審批才能執(zhí)行，要經(jīng)過冗長的過程和繁雜的工作流程，這已不適應(yīng)當(dāng)前迅速變化的企業(yè)環(huán)境和市場的激烈競爭。因此，建議改進公司的管理機制，建立跨部門的專項工作團隊，使管理架構(gòu)趨向扁平化，減少管理的層次，使決策重心下降，簡化業(yè)務(wù)流程，將“職能主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲鞒讨鲗?dǎo)”，提高企業(yè)的決策和反應(yīng)速度，提高競爭力。3、倉儲管理不夠完善，直接導(dǎo)致庫存數(shù)據(jù)不準確，影響系統(tǒng)有效運行；

庫存數(shù)據(jù)是動態(tài)數(shù)據(jù)，支撐著系統(tǒng)的有效運行，如果庫存數(shù)據(jù)不準確，系統(tǒng)運行MRP產(chǎn)生的需求就會與實物不相符，有系統(tǒng)帳無實物，或有實物而無系統(tǒng)帳，等等。需要健全倉庫管理制度，加強對倉管員的培訓(xùn)、考核和激勵，規(guī)范各項制度的執(zhí)行，物料收發(fā)、借、退、補、換都要按流程操作。

4、盤點制度不夠完善，不能及時反映日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)中的問題點；

目前的盤點周期和機制不夠完善，缺乏日常業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的檢查，導(dǎo)致所有問題都累積到盤點時才能暴露出來，導(dǎo)致異常問題不能及時得到解決，同時增加了不必要的工作量，掩蓋了管理上的漏洞。建議形成滾動盤點制度，并制定日常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯、糾錯措施；

5、流程執(zhí)行不到位，不能體現(xiàn)流程應(yīng)有的價值，不能挖掘流程的不足之處；

一個新流程的誕生與融入，需要切實執(zhí)行，只有先僵化，才能體現(xiàn)新流程應(yīng)有的價值，才能挖掘出新流程的不足之處，但是舊的流程作業(yè)方式已成習(xí)慣，要改變這種習(xí)慣，將不是一件很容易的事，需要高層領(lǐng)導(dǎo)積極參與，推動改革，把新流程當(dāng)作一種制度，迫使員工接受、執(zhí)行新的系統(tǒng)流程；并要打造與培養(yǎng)出有信心，能信任，使人信服的管理團隊，最終以團隊的力量將流程優(yōu)化、固化；

ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，把過程所需的資源納入到一個系統(tǒng)

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中進行統(tǒng)一調(diào)度，有效安排，是一個自動化工具，代替人們進行一些繁雜的、重復(fù)的信息處理工作，為我們提供決策的支持。但也只是一個“死”的管理平臺，不是“萬能舟”，不能解決所有的問題，例如人的操守、員工的上進心，所以，在ERP運行過程中，必須權(quán)衡人機之間的分工，克服“全盤系統(tǒng)化”的觀點，充分發(fā)揮人的積極性和能動性，這樣會使系統(tǒng)的成功得到更大的保證。

成功實施只是走完ERP項目萬里長征路的第一步，只有當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略價值體現(xiàn)了，利益趨向大幅度的綜合效應(yīng)，逐步最大化的時候，才是真正的項目成功。

信息部：201*-05-31

擴展閱讀：用友ERP項目總結(jié)報告

**公司ERP系統(tǒng)項目總結(jié)報告

建立日期:201*/7/5修改日期:201*/7/5

文控編號:T6(V6.0)-HXR_001

客戶項目負責(zé)人：日期：用友項目負責(zé)人：日期：

201*/7/

模板編號:版本:用友實施方法論標準模板

V3.07_5_2_2日期:201*/7/51、項目背景

XX公司是一家專業(yè)從事“復(fù)合高分子材料”研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的科技企業(yè)，始建于1993年，公司總部座落于重慶市建橋工業(yè)園C區(qū)，擁有3萬平方米的生產(chǎn)基地。

XX公司ERP項目的目標是為了規(guī)范企業(yè)財務(wù)與供應(yīng)鏈相關(guān)的部門對賬長期比較繁瑣，賬務(wù)及業(yè)務(wù)報表都不能較為及時、準確地上報給企業(yè)管理層人員；希望通過ERP系統(tǒng)能夠按時上報財務(wù)報表，實時查詢企業(yè)資金現(xiàn)狀，業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)，庫存現(xiàn)狀，產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以提高企業(yè)的管理和決策水平。

2、項目回顧

1、項目實施的組織結(jié)構(gòu)

XX公司ERP項目的項目組由用友方和客戶方共同組成。用友方項目負責(zé)人由武晴晴擔(dān)任，前期由雷耀和官耀作為項目小組成員，后期實施完成后將移交給項目經(jīng)理田超�？蛻舴接膳碛梦膿�(dān)任項目經(jīng)理，項目成員包括鄭良碧、鄭麗和茍濤及其部門相關(guān)下屬操作人員。用友圣恩公司董事長周剛擔(dān)任項目總監(jiān)，用友致遠分公司總經(jīng)理雷耀和XX公司總經(jīng)理彭用文組成項目領(lǐng)導(dǎo)小組，XX公司總經(jīng)理擔(dān)任組長。

2、項目實施的時間、范圍

XX公司ERP項目動員大會開展時間為201*年12月5日，完成時間為201*年7月5日，實施的范圍包括，根據(jù)雙方所簽訂的合同范圍對T66.0軟件的銷售管理系統(tǒng)管理、庫存管理、采購管理、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬等模塊進行實施（201*年5月新增加出納管理塊，未單獨收取實施費用）。實施范圍僅限于XX公司單獨的一家公司，不包含其他公司。

本次實施范圍也不包含合同范圍之外的相應(yīng)服務(wù)，比如網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等。

3、項目實施的主要階段

項目的實施經(jīng)歷了項目規(guī)劃、業(yè)務(wù)分析、流程設(shè)計、切換準備、系統(tǒng)上線和持續(xù)支持等主要階段。

在項目的規(guī)劃階段我們主要完成了項目實施小組的組建、制訂項目主計劃、召開項目啟動會等工作。

在業(yè)務(wù)分析階段我們主要完成了安裝培訓(xùn)和測試環(huán)境、理念和產(chǎn)品分析、業(yè)務(wù)需求分析等工作。

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V3.07_5_2_2日期:201*/7/5在藍圖設(shè)計階段我們主要完成了解決方案設(shè)計、靜態(tài)數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)測試、解決方案確認、業(yè)務(wù)應(yīng)用標準操作手冊等工作。

在切換準備階段我們主要完成了系統(tǒng)運行管理制度建設(shè)、業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配、最終用戶培訓(xùn)等工作。

系統(tǒng)切換階段我們主要完成了靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、系統(tǒng)正式運行等工作。支持運行階段我們主要完成了上線運行支持的工作。

4、項目實施的重要任務(wù)和活動

回顧項目的整個實施過程，項目實施的重要任務(wù)包括：制訂項目主計劃、進行項目培訓(xùn)、進行業(yè)務(wù)需求調(diào)研和分析、制訂解決方案、數(shù)據(jù)準備、系統(tǒng)切換。

在進行制訂項目主計劃這個項目任務(wù)的時候，用友項目經(jīng)理、客戶項目經(jīng)理和總經(jīng)理進行大量的溝通。明確了項目的目標；并且根據(jù)項目目標和可交付成果確認了項目的幾個主要階段，并制訂了相關(guān)的時間表。為項目的時間控制，付出了太多的商議甚至是硬性規(guī)定，為項目的進行提供了基本的實施前提。

3、項目總結(jié)

該項目自201*年12月5日啟動，歷時半年多的時間，中間甲方由于人員的流動和調(diào)整，包括財務(wù)及網(wǎng)絡(luò)信息負責(zé)人員的不穩(wěn)定因素，還有賬目不明、各部門間配合不甚理想等情況導(dǎo)致第一次實施時數(shù)據(jù)在9月份會計期間關(guān)賬之后，無法進行下一個月的業(yè)務(wù)處理，被迫停止實施。201*年5月初，財務(wù)人員得到了及時的補充，其他部門人員都到崗到位的情況下，公司董事長廖總及總經(jīng)理彭總的大力支持下，財務(wù)人員經(jīng)過加班加點的校對工作，項目實施非常順利，經(jīng)過一個多月的實施，公司ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程已經(jīng)穩(wěn)定，前期數(shù)據(jù)校對清晰，本期賬務(wù)及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在ERP系統(tǒng)中能夠以公司所需報表的形式呈現(xiàn)，預(yù)計6月份會在本月中旬順利關(guān)賬并出6月份報表，進度與正常業(yè)務(wù)進度一致。

取得這樣的成果，有雙方公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心與督促，有各部門一線操作人員的高度配合，想必通過這次ERP項目的最終實施完成，每個參與者都會有不同的收獲，從手工處理原始單據(jù)到按ERP系統(tǒng)規(guī)范填寫各種原始單據(jù)，可能或多或少地改變了很多人員原有的工作習(xí)慣，作為實施方我非常感謝所有人的積極參與，感謝為保證實施多次日以繼夜加班的甲方人員。

4、月底恒等關(guān)系檢查情況

（201*年06月）恒等關(guān)系檢查結(jié)論：模塊關(guān)系存貨與總賬描述原材料總金額：總賬總金額：結(jié)論□平□不平□無第3頁共4頁

模板編號:版本:用友實施方法論標準模板V3.07_5_2_2日期:201*/7/5低耗總金額：總賬總金額：半成品總金額：總賬總金額：產(chǎn)成品總金額：總賬總金額：應(yīng)收與總賬應(yīng)付與總賬應(yīng)收總金額：總賬總金額：應(yīng)付總金額：總賬總金額：□平□不平□無□平□不平□無□平□不平□無□平□不平□無□平□不平□無第4頁共4頁

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