201*年終ERP工作總結(jié)

201*ERP工作總結(jié)

一、前言

簡(jiǎn)單的回顧一下過去九個(gè)月以來的實(shí)施過程：4月1日K3ERP系統(tǒng)上線；5月1日盤點(diǎn)修正系統(tǒng)數(shù)據(jù)；7月系統(tǒng)運(yùn)行進(jìn)入穩(wěn)定期；8月起通過系統(tǒng)規(guī)范部分工作行為直到今天。

9個(gè)月以來，系統(tǒng)運(yùn)行過程中暴露出來的問題更多的是各個(gè)環(huán)節(jié)管理上的缺陷及相關(guān)制度的缺失。ERP小組只能在自己力所能及的范圍內(nèi)盡量的去規(guī)范一些業(yè)務(wù)、完善系統(tǒng)。當(dāng)然，ERP實(shí)施也有其積極的一面，如暴露管理薄弱環(huán)節(jié)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量的提高等等。

ERP推行以來取得的任何成績或者不足都是客觀原因和主觀原因共同的結(jié)果，在這里我將簡(jiǎn)單客觀的進(jìn)的進(jìn)行一個(gè)總結(jié)，希望這些實(shí)實(shí)在在的經(jīng)驗(yàn)?zāi)転楹竺娴墓ぷ髌鸬较鄳?yīng)的借鑒作用。

二、取得的成績

K3ERP是一個(gè)承接公司管理思想的載體、實(shí)現(xiàn)管理目的的一個(gè)工具。因此，它的實(shí)施所取得的成績和管理無法分離。

1.對(duì)公司龐大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行了完整的梳理，提煉出一份相對(duì)準(zhǔn)確、高質(zhì)量的基礎(chǔ)數(shù)

據(jù)。具體體現(xiàn)在：客戶、供應(yīng)商、物料和BOM。2.基本實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理及業(yè)務(wù)管理的一體化，通過財(cái)務(wù)管理來監(jiān)督各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行情

況。具體體現(xiàn)在：財(cái)務(wù)憑證由業(yè)務(wù)單據(jù)直接生成。

3.基本實(shí)現(xiàn)了實(shí)物流與信息流的統(tǒng)一。在每個(gè)實(shí)物流與信息流結(jié)合的節(jié)點(diǎn)及關(guān)鍵工作

崗位發(fā)生的業(yè)務(wù)都會(huì)被準(zhǔn)確、及時(shí)的記錄到系統(tǒng)里面，為業(yè)務(wù)監(jiān)督、問題追蹤、統(tǒng)計(jì)分析提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.實(shí)現(xiàn)公司供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的銜接，初步達(dá)到了計(jì)劃管理、內(nèi)控管理的目的，提高

了基礎(chǔ)管理水平。具體體現(xiàn)在：物料需求由銷售需求確定、采購訂單由物料計(jì)劃決定、生成領(lǐng)料由生產(chǎn)訂單決定。

5.暴露出了部分公司內(nèi)部管理的問題及制度的缺失，如成本管理制度、物控管理制度的缺失等。這是問題的本質(zhì)，也是以后工作的重點(diǎn)及方向。

6.積累了豐富的ERP實(shí)施和應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)，公司現(xiàn)有一批ERP應(yīng)用骨干人員。

三、存在的不足

到現(xiàn)階段，就ERP實(shí)施而言還存在著以下幾個(gè)不足。

1.至今仍無法滿足MRP運(yùn)行的條件。MRP作為ERP運(yùn)行的核心是整個(gè)物控、成本核算、計(jì)劃作業(yè)等的基礎(chǔ)。公司現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度不夠高、生產(chǎn)計(jì)劃不穩(wěn)定、物料采購不穩(wěn)定、來料異常經(jīng)久不息，MRP有效運(yùn)行的環(huán)境尚未成熟。

2.供應(yīng)鏈及財(cái)務(wù)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)缺乏必要的KPI，因此，ERP系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)、分析功能就無法

體現(xiàn)，僅僅處于數(shù)據(jù)采集的初級(jí)階段。只有各個(gè)部門的內(nèi)部管理水平提升上去了，知道自己部門需要掌握哪些數(shù)據(jù)了，ERP才會(huì)切實(shí)的發(fā)揮管理效能。這應(yīng)是下步努力的重點(diǎn)。

3.各個(gè)公司的ERP實(shí)施小組后期未發(fā)揮相應(yīng)的作用，基本上是我一人在單干。ERP實(shí)

施應(yīng)是管理梳理在前，技術(shù)支持在后。這個(gè)規(guī)則在咱們公司完全沒有體現(xiàn)。這一點(diǎn)和上面一點(diǎn)密不可分。

4.缺乏相關(guān)的考核獎(jiǎng)懲措施支持，部分制定的制度無法得到有力的執(zhí)行。

5.沒有成熟的滾動(dòng)盤點(diǎn)制度，缺乏平時(shí)的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)的查錯(cuò)糾錯(cuò)措施，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)

失真。這使問題無法及時(shí)的得到解決，掩蓋了管理上的漏洞。

6.公司信息系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，網(wǎng)絡(luò)和硬件設(shè)施跟不上ERP系統(tǒng)的發(fā)展要求。

四、如何改善和提升（201*工作內(nèi)容）

1.客觀認(rèn)識(shí)成績和不足，好的發(fā)揚(yáng)，劣的改善。

2.圍繞MRP運(yùn)行條件進(jìn)行整頓，爭(zhēng)取明年上半年實(shí)現(xiàn)MRP整體運(yùn)算。

3.建議公司建立各部門KPI，并將KPI作為標(biāo)準(zhǔn)與ERP實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，讓ERP發(fā)

揮管理效能。

4.建議公司重新調(diào)整ERP實(shí)施小組結(jié)構(gòu)，讓其真正發(fā)揮作用，而非擺設(shè)。5.成立ERP稽核小組，對(duì)各部門KPI進(jìn)行稽查、考核，促進(jìn)管理提升。6.建議建立物控管理制度，提升物控管理水平。

7.建議建立成本管理制度，提升成本管理水平。推行K3成本管理模塊。8.建議制訂倉庫盤點(diǎn)制度，強(qiáng)化日常性盤點(diǎn)工作，及時(shí)反映物料管控問題。9.實(shí)施“固定資產(chǎn)”模塊。

10.跟進(jìn)“xx資本運(yùn)營管理系統(tǒng)”項(xiàng)目。

五、終結(jié)

經(jīng)過201*年10個(gè)月的推行，公司ERP系統(tǒng)已經(jīng)完成了其“穩(wěn)定運(yùn)行、收集數(shù)據(jù)”階段。接下來要重點(diǎn)發(fā)揮的是其管理功效，而這點(diǎn)的發(fā)揮，依賴于各個(gè)管理節(jié)點(diǎn)的管理能力和水平，依賴于各個(gè)節(jié)點(diǎn)“用數(shù)據(jù)而非拍腦袋”意識(shí)的改變。

以上總結(jié)，憂心忡忡，不盡之處，敬請(qǐng)指教。

201*-02-

擴(kuò)展閱讀：XX公司ERP年終總結(jié)

201*年ERP工作總結(jié)及下年計(jì)劃

ERP項(xiàng)目是公司201*年重點(diǎn)工作之一：自201*年3月份正式啟動(dòng)建檔；3月26日XX采購模塊、庫存模塊入庫環(huán)節(jié)開始運(yùn)行；5月4日XX銷售模塊、庫存模塊發(fā)貨環(huán)節(jié)開始運(yùn)行；6月份XX庫存模塊開始運(yùn)行；7月份XX進(jìn)銷存整體開始運(yùn)行；8月份XX生產(chǎn)模塊開始運(yùn)行；期間同步201*年所有財(cái)務(wù)帳表；8月下旬各外地人員培訓(xùn)至9月份整個(gè)公司全面運(yùn)行情況看：系統(tǒng)運(yùn)行基本穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目的階段性目標(biāo)：201*年全面完成各地流程上線，且保證系統(tǒng)流程通暢穩(wěn)定。

實(shí)施ERP項(xiàng)目，對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，提高經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展意義重大。對(duì)改變公司資源配狀況，及時(shí)準(zhǔn)確地提供生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理的動(dòng)態(tài)信息，高效靈活地支持公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)將發(fā)揮積極作用。這些優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮離不開公司領(lǐng)導(dǎo)和積極配合、協(xié)調(diào)、保障項(xiàng)目運(yùn)行的公司各個(gè)部門的鼎力支持。在此，特向公司領(lǐng)導(dǎo)和咨詢實(shí)施顧問致以深深敬意！向不畏困難、積極進(jìn)取、辛勤工作的所有部門參與人員表示真誠感謝和問候！沒有你們?cè)趯?shí)施運(yùn)行過程中的無私奉獻(xiàn)，就沒有項(xiàng)目的今天。

下面就ERP項(xiàng)目啟動(dòng)、實(shí)施、運(yùn)行相關(guān)情況做簡(jiǎn)要的總結(jié)。一、優(yōu)勢(shì)1、轉(zhuǎn)變部門陳舊觀念，有序、快速推進(jìn)信息化工作

ERP項(xiàng)目是“一把手”工程：項(xiàng)目能否成功依賴于執(zhí)行者觀念轉(zhuǎn)變和有明晰的工作目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施之初，由于各部門人員缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)，觀念轉(zhuǎn)變不及時(shí)、對(duì)新的管理理念及流程感到困惑和不解，給ERP實(shí)施造

成了一定的障礙。對(duì)此，在項(xiàng)目確定后，公司成立專門的項(xiàng)目小組，從提高認(rèn)識(shí)，強(qiáng)化培訓(xùn)，合理規(guī)劃、全員參與等方面入手來解決各部門的認(rèn)識(shí)問題。全面開展公司ERP項(xiàng)目的實(shí)施，為項(xiàng)目成功提供了組織保證。工作啟動(dòng)后，項(xiàng)目組在咨詢實(shí)施顧問指導(dǎo)下制定項(xiàng)目整體實(shí)施主計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃，明確工作任務(wù)，并嚴(yán)格按照計(jì)劃組織落實(shí)。項(xiàng)目運(yùn)行后，以公司內(nèi)部支持人員為核心，不斷解決運(yùn)行中出現(xiàn)的問題，保證了項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行。

2、將實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部物流、資金流和信息流的全面集中和共享公司ERP實(shí)施后，將為公司提供了一個(gè)集中統(tǒng)一的信息管理中心。公司的采購、銷售、供應(yīng)、庫存業(yè)務(wù)更加透明；公司內(nèi)部物流、資金流和信息流全面集中和共享，實(shí)現(xiàn)了集中統(tǒng)一的資源平臺(tái)；改變過去業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)相互隔離，信息不對(duì)稱、傳遞不及時(shí)、分析相對(duì)滯后、不能提供及時(shí)準(zhǔn)的信息弊端�，F(xiàn)在供應(yīng)、采購、財(cái)務(wù)信息集中統(tǒng)一在一起，實(shí)現(xiàn)了信息資源的共享，為提高管理效率奠定了基礎(chǔ)，必將減少公司管理成本。

3、規(guī)范了公司基礎(chǔ)業(yè)務(wù)資料，全面梳理了基礎(chǔ)資源

在項(xiàng)目運(yùn)行前期，為了保證順利實(shí)施并穩(wěn)定運(yùn)行，項(xiàng)目組人員及各相關(guān)部門進(jìn)行了大量的前期準(zhǔn)備工作，完成了各基層單位庫存物資的清查及所有庫存材料的建檔、分類、編碼、核對(duì)、錄入、再核對(duì)工作。完成了客戶檔案和供應(yīng)商檔案的建檔工作。各部門人員的辛苦配合，為系統(tǒng)的啟動(dòng)運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)。

4、規(guī)范業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)和調(diào)整內(nèi)部控制體系

ERP項(xiàng)目的實(shí)施，初步改變了公司采購、銷售以及財(cái)務(wù)人員過去傳統(tǒng)的做法，要求以全新的模式和理念開展工作，因此，過去一直沿用的與公司供、產(chǎn)、銷、財(cái)務(wù)配套的相關(guān)管理制度必須進(jìn)行修訂和完善。隨著項(xiàng)目

的逐步實(shí)施，根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程組織相關(guān)人員進(jìn)行討論，在充分討論的基礎(chǔ)上，根據(jù)流程的需要和實(shí)際工作的要求，制定了相關(guān)制度，并分配到各業(yè)務(wù)部門。下一步由各部門根據(jù)實(shí)際工作要求進(jìn)行整理、編寫、歸檔，為系統(tǒng)運(yùn)行提供了制度保證。

5、建立生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)高度集中、統(tǒng)一管理

隨著公司新廠建設(shè)的建成投產(chǎn)，公司規(guī)模擴(kuò)大，必然會(huì)帶來公司物流、資金流和信息流流量顯著增加及財(cái)務(wù)管理深度和廣度的不斷延伸。財(cái)務(wù)與供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一管理是提高公司運(yùn)營效率，可以有效控制成本費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)公司多種經(jīng)營目標(biāo)和其他戰(zhàn)略規(guī)劃。ERP項(xiàng)目實(shí)施為公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集中管理提供了一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)為以財(cái)務(wù)管理為中心的集中管理提供了現(xiàn)代化的管理工具。6、加強(qiáng)信息化培訓(xùn)，為公司提供人力資源保證

ERP項(xiàng)目穩(wěn)定運(yùn)行，對(duì)采購管理、庫存管理、銷售管理、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)崗位人員的職業(yè)道德水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)提出更高的要求，培訓(xùn)支持顯得尤為重要。按照項(xiàng)目主計(jì)劃結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)展情況，適時(shí)開展關(guān)鍵用戶及最終用戶的培訓(xùn)工作，期間組織各個(gè)部門及外地操作人員進(jìn)行崗位流程培訓(xùn)。在同步各管理模塊運(yùn)行時(shí)，采取邊用邊學(xué)、同步結(jié)合、及時(shí)糾錯(cuò)的措施，培養(yǎng)了一大批各崗位的業(yè)務(wù)能手，為系統(tǒng)上線運(yùn)行提供了人力資源保證。

二、不足點(diǎn)公司ERP項(xiàng)目從實(shí)施到今天為止，初步實(shí)現(xiàn)了前期階段性目標(biāo)，對(duì)加強(qiáng)公司內(nèi)部控制，提高經(jīng)營管理效率，改變公司資源配狀況，及時(shí)準(zhǔn)確地提供生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)管理的動(dòng)態(tài)信息起到了一定的積極作用。但是，

從目前ERP系統(tǒng)運(yùn)行前情況看：項(xiàng)目前期的基礎(chǔ)工作做得還不足，導(dǎo)致運(yùn)行過程中重復(fù)修改，增加了工作量；人員的責(zé)任心造成各部門數(shù)據(jù)及時(shí)行和數(shù)據(jù)精確度不夠標(biāo)準(zhǔn)。因此，還有很多工作需要我們腳踏實(shí)地去推進(jìn)，在今后的工作中，還需要在以下方面持續(xù)改進(jìn)：

1、數(shù)據(jù)及時(shí)性、準(zhǔn)確性問題。公司駐各地辦事處由于遠(yuǎn)程登錄影響、人員配及工作因素原因，造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入不及時(shí)，日積月累到一定程度影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，從而影響公司的數(shù)據(jù)流及信息流不對(duì)稱。尤其嚴(yán)重的是生產(chǎn)數(shù)據(jù)：幾乎所有外地生產(chǎn)訂單上的物料清單還是前期增加的，后面再生產(chǎn)的配方必定是變化的，如果不修改就會(huì)導(dǎo)致庫存嚴(yán)重不準(zhǔn)確。這將是下年工作的重中之重！

2、加強(qiáng)以存貨為核心的基礎(chǔ)檔案管理。由于公司前期沒有專業(yè)物流管理人員，加之時(shí)間倉促，公司存貨分類不夠科學(xué)合理，存在存貨名稱不夠規(guī)范、規(guī)格型號(hào)不統(tǒng)一等等，存貨檔案冗余度較大。這就要求公司相關(guān)部門在編制存貨檔案時(shí)要謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)，減少重復(fù)建檔，注意收集存貨檔案中存在的問題，不斷優(yōu)化存貨檔案。

3、規(guī)范優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。從目前情況來看，公司生產(chǎn)、采購、銷售、財(cái)務(wù)管理流程有很多方面需要規(guī)范優(yōu)化。已經(jīng)確定的流程我們要堅(jiān)定的執(zhí)行下去，不得以效率等其他理由為借口，要轉(zhuǎn)變觀念，新的流程在執(zhí)行之初，由于觀念和習(xí)慣做法，可能存在效率問題，但隨著流程固化，各個(gè)方面關(guān)系的理順，必將帶來效率的提高。

4、進(jìn)一步健全ERP制度。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施的要求，根據(jù)實(shí)際工作結(jié)合新的業(yè)務(wù)流程對(duì)相關(guān)制度進(jìn)行了修改，已下發(fā)執(zhí)行。但是，這些制度應(yīng)該說還不能完全滿足今后工作的需要，制度本身也還存在諸多不足，需要今后工作的檢驗(yàn)和不斷的修改完善，隨著系統(tǒng)的持續(xù)運(yùn)行和工作的不斷深入，

還會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題，需要更多的制度來規(guī)范，因此，各部門在今后的工作中需要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，制定、修改和完善各項(xiàng)制度，逐步形成一套系統(tǒng)、完整的能夠保障ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行的制度體系。

5、培訓(xùn)工作還要持續(xù)進(jìn)行。在項(xiàng)目實(shí)施中對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，接受培訓(xùn)較多的是各部門的關(guān)鍵實(shí)施用戶，對(duì)于新入職員工的培訓(xùn)及其他人員培訓(xùn)由于時(shí)間關(guān)系及問題暴露性不夠，各角色的培訓(xùn)還不夠全面。通過對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行中出現(xiàn)問題的原因分析，用戶的操作水平目前還不能適應(yīng)需要，出現(xiàn)了很多可避免的操作失誤問題，下一步，公司將根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)行的實(shí)際狀況和操作人員的需求適時(shí)組織強(qiáng)化培訓(xùn)工作，不斷提高工作人員的水平，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)化操作人員的工作量目標(biāo)，使ERP的作用能夠真正發(fā)揮。三、下年工作計(jì)劃

ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)，涉及面廣，實(shí)施難度較大的系統(tǒng)工程，我們可以把項(xiàng)目整體劃分為三個(gè)階段：第一階段：基礎(chǔ)；第二階段：進(jìn)階；第三階段：達(dá)成。目前我們才完成了項(xiàng)目整體規(guī)劃第一階段，即建立生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)。第二階段將根據(jù)第一階段運(yùn)行情況，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)精確、優(yōu)化流程、規(guī)范管理。第三階段才能達(dá)成：整合資源，可持續(xù)發(fā)展。因此，第一階段實(shí)施的是否有效，直接關(guān)系到下面兩個(gè)階段的時(shí)間和質(zhì)量。201*年計(jì)劃分季度來完成規(guī)劃：

一、第一季度

1、解決工程公司(帳套2)流程全面上線，人員培訓(xùn)工作全部到位，操作流程全程無障礙；進(jìn)一步對(duì)帳套1操作人員培訓(xùn)，

2、解決帳套1系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性問題：要求銷售模塊100%無出錯(cuò)（目前當(dāng)月訂單有少量漏做，存貨檔案添加混亂）；庫存模塊生產(chǎn)領(lǐng)料與系統(tǒng)

材料出庫比對(duì)差額控制在10%以內(nèi)，盤庫正確率95%（去除庫存廢漆影響）,采購入庫、銷售出庫、調(diào)撥出庫要求100%無出錯(cuò)；采購模塊調(diào)整及時(shí)性；生產(chǎn)模塊物料清單要求100%按標(biāo)準(zhǔn)核對(duì)，錄入無錯(cuò)誤無延時(shí)（目前較大問題，缺少核心人員），規(guī)范生產(chǎn)指令單正確填寫；為財(cái)務(wù)提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，從而為成本核算做有力保障。

3、目前所有外地的情況還是補(bǔ)錄的數(shù)據(jù)，做不到單據(jù)及時(shí)性問題。解決各外地樣品生產(chǎn)無單可查現(xiàn)象（樣品銷售無生產(chǎn)訂單，無材料出庫，影響庫存準(zhǔn)確）；生產(chǎn)模塊的生產(chǎn)訂單配方未及時(shí)更改（材料出庫不準(zhǔn)確）；庫存盤點(diǎn)正確率要求達(dá)95%以上。

二、第二季度

1、要求帳套2工程公司人員對(duì)帳套流程操作完全熟練，結(jié)轉(zhuǎn)正常，

數(shù)據(jù)精準(zhǔn)；帳套1操作人員準(zhǔn)確率100%，逐步培養(yǎng)操作人員的操作意識(shí)，能發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)更改糾正。

2、解決帳套1財(cái)務(wù)模塊成本核算精細(xì)準(zhǔn)確問題，要求核算成本準(zhǔn)

確度與公司手工核算成本一致；實(shí)現(xiàn)ERP帳套獨(dú)立運(yùn)行（目前用友，金蝶兩套財(cái)務(wù)賬同時(shí)運(yùn)行模式）。

3、外地糾查樣品生產(chǎn)訂單錄入、生產(chǎn)配方及時(shí)更改；庫存盤點(diǎn)準(zhǔn)

確率達(dá)100%準(zhǔn)確；單據(jù)正確率100%，單據(jù)及時(shí)性完全三、第三、四季度

由于傳統(tǒng)的管理模式不能完全滿足ERP的發(fā)展要求，也成了ERP實(shí)施過程中的一個(gè)比較大的障礙。實(shí)施過程又是一項(xiàng)管理系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)運(yùn)營的方方面面，需要對(duì)企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組、變革現(xiàn)行的管理模式。模式的變更，需要系統(tǒng)的配合，所以另一個(gè)問題就是ERP的二次開發(fā)。企

業(yè)在發(fā)展過程中積累了很多寶貴的管理經(jīng)驗(yàn)，而ERP的開發(fā)雖然包含了眾多的管理經(jīng)驗(yàn)，但它畢竟不是萬能的。所以三、四季度必須考慮自身的業(yè)務(wù)流程重組和系統(tǒng)的二次開發(fā)。

1、完成各部門ERP流程管理制度制定、修改和完善，逐步形成一套系統(tǒng)、完整的能夠保障ERP系統(tǒng)正常運(yùn)行的制度體系。

2、根據(jù)公司實(shí)際的業(yè)務(wù)流程及各部門整理的制度，對(duì)系統(tǒng)不符合不滿足公司流程有針對(duì)性的進(jìn)行二次開發(fā)，使之和公司現(xiàn)有流程緊密結(jié)合。

最后讓我們上下一心，團(tuán)結(jié)一致，為公司全面實(shí)施ERP工程打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力做出積極的貢獻(xiàn)。

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