201*年部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)總結(jié)

201*年部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)總結(jié)

201*年5月6日，我部策劃已久的團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)終于得以付之行動(dòng)。圍繞活動(dòng)主題“熔煉團(tuán)隊(duì)、排解壓力、促進(jìn)交流、增進(jìn)感情”，開展了各類趣味競技活動(dòng)。本次活動(dòng)的開展取得了顯著的效果，并最終達(dá)到了團(tuán)隊(duì)建設(shè)的目的�，F(xiàn)將活動(dòng)開展情況總結(jié)如下：

1、前期策劃、采購工作

距離上次部門活動(dòng)開展至今，已有2年的時(shí)間。本次活動(dòng)的前期策劃運(yùn)籌已久，但因工作時(shí)間無法安排而多次延期，因此，此次活動(dòng)的開展各崗位人員都積極的參與。本次活動(dòng)，戶外活動(dòng)地點(diǎn)我部門設(shè)在山岔灣休閑度假山莊，參與人數(shù)90人（含：管理人員、倉管員、物流司機(jī)以及搬運(yùn)/線旁組長），所包含的人數(shù)較多，開展活動(dòng)的前期策劃、經(jīng)費(fèi)的預(yù)支、競技活動(dòng)獎(jiǎng)品的購買、其他物品的采購等都需要逐一完成。

我部門此次戶外活動(dòng)地點(diǎn)設(shè)在市外（山岔灣休閑度假山莊），且參與人數(shù)較多，因此安全工作也顯得尤為重要，對此，我部門策劃小組將安全工作也列入了策劃范圍之首，并安排相關(guān)工作人員在集合時(shí)，給員工講解關(guān)于此次活動(dòng)須注意的安全事項(xiàng)。

2、團(tuán)隊(duì)競技活動(dòng)

本著友誼第一，比賽第二，消除隔閡、提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的宗旨，開展了“板鞋競賽”、“拔河比賽”、“紙上飛人”、“搶座位”四項(xiàng)競技活動(dòng)。各隊(duì)員參與熱情高漲，并達(dá)到期的效果。

平時(shí)在工作中，大家都有許多的接觸和交流，但這一次我們是將所有人員分組，每個(gè)活動(dòng)項(xiàng)目都要建立一支團(tuán)隊(duì)。根據(jù)游戲設(shè)計(jì)，需要大家的相互配合，比如“板鞋競賽”、“紙上飛人”。這些游戲讓大家通過親近的身體接觸，由此而自發(fā)交談，拉進(jìn)了彼此間的距離；并且在游戲的過程中，友好競爭時(shí)的爭強(qiáng)好勝、丑態(tài)百出時(shí)的會(huì)心一笑等等，都是大家關(guān)系在逐步融合的契機(jī)。游戲結(jié)束后，大家已經(jīng)可以彼此之間互開玩笑，主動(dòng)交談了，所以無法不承認(rèn)，這些游戲真的是大家友誼的潤滑劑。

這些團(tuán)隊(duì)建設(shè)游戲雖有趣，但同時(shí)也是帶有一定的挑戰(zhàn)性與競爭性的。這三個(gè)游戲都是分組競爭的。于是游戲開始前，各組的隊(duì)員都在組內(nèi)紛紛進(jìn)行討論，出謀獻(xiàn)策，尋求加速勝利的方法。每個(gè)人都為了整個(gè)小組的勝利而付出自己的腦力和體力勞動(dòng)，為了共同的目標(biāo)緊密地團(tuán)結(jié)在一起。

3、自由活動(dòng)時(shí)間

午飯后的游園活動(dòng)，是為了平衡競技活動(dòng)未得獎(jiǎng)人員心理而設(shè)定，力爭參加活動(dòng)人員人人都可得到安慰獎(jiǎng)。

游園活動(dòng)，燒烤、籃球賽、氣排球賽、KTV包廂唱歌等等自由活動(dòng)時(shí)間。

懷著一絲欣喜，帶著一點(diǎn)留戀，隨著夕陽西下，山岔灣休閑度假山莊之旅也漸漸落下帷幕。此次活動(dòng)既讓大家身心得到放松，又提高了大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)意識。為營造部門同事間的團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅的工作氛圍起到了促進(jìn)作用。

擴(kuò)展閱讀：人力資源部門201*年工作總結(jié)(初稿)

人力資源部201*年年度工作總結(jié)

201*年控股公司進(jìn)入成立后的第一個(gè)完整年度，公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施策略逐漸清晰，核心管理團(tuán)隊(duì)初步搭建成型，關(guān)鍵性資源支撐獲得突破性進(jìn)展，公司已實(shí)現(xiàn)初創(chuàng)期到成長期的轉(zhuǎn)變。我部門緊密圍繞公司的發(fā)展戰(zhàn)略和人才策略，積極開展人力資源工作，緊抓“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”和“企業(yè)文化建設(shè)”兩條主線，在加強(qiáng)各層面人才引進(jìn)、優(yōu)化組織架構(gòu)、提高員工隊(duì)伍素質(zhì)等方面開展了系列工作，較有力地支撐到了公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營，在取得一定成果的同時(shí)也暴露了一些不足，現(xiàn)將相關(guān)工作總結(jié)如下：一、201*年年度主要工作回顧（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)

針對公司成長期的發(fā)展戰(zhàn)略和人才策略，201*年年度人力資源部招聘工作重點(diǎn)為總部和各地區(qū)小貸公司的人才獲取及團(tuán)隊(duì)構(gòu)建。年度階段成果主要體現(xiàn)在如下方面。

1.完善高管和核心骨干人員1，落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)班次構(gòu)建

根據(jù)公司年度工作部署，結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀，我部門于本年度補(bǔ)充公司高管5人和關(guān)鍵核心崗位人員12人（離職3人），完成基金管理?xiàng)l線、運(yùn)營管理?xiàng)l線、信息技術(shù)條線、計(jì)劃財(cái)務(wù)條線、研究發(fā)展條線、培訓(xùn)條線管理層級的初步搭建。關(guān)鍵崗位人才需求15人，實(shí)際到崗人數(shù)15人。關(guān)鍵人才引進(jìn)達(dá)成率達(dá)100%，初步構(gòu)建了完整的人力資源管理支持體系，較好的支撐了公司快速成長的人才需求。

高管經(jīng)理主管基金管理11運(yùn)管11信息技術(shù)2（離職）1計(jì)劃財(cái)務(wù)111研究發(fā)展1培訓(xùn)21（離職）注：執(zhí)行董事、東北區(qū)總經(jīng)理未在表格中計(jì)入。

2.培養(yǎng)建立基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

為完善公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，本階段進(jìn)行了較大規(guī)模的基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)招募。截止至12月底，共招募基層作業(yè)員工70人（離職28人），年度新增員工占比為80.46%2，構(gòu)建了較為全面的基層作業(yè)團(tuán)隊(duì)，為各經(jīng)營管理?xiàng)l線的工作落實(shí)

1

核心骨干人員是企業(yè)關(guān)鍵知識和技能的擁有者，是企業(yè)參與市場競爭的有力武器。核心員工主要分為三類：專業(yè)技能類、業(yè)務(wù)技能類、管理技能類。本文對核心骨干人員范圍限定為公司部門經(jīng)理及主管兩個(gè)層面的員工。2

全年入職員工87人，其中基層作業(yè)人員70人，年度新增員工占比為70/87=80.46%.和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供了人員保障和智力支持。其中各部門及職能條線新進(jìn)基層員工分布如下表所示。

表1：年度各部門及職能條線新進(jìn)基層員工分布

職能分布部門分布新增在職新增離職新員工入職人數(shù)總計(jì)融資部191938前臺(tái)運(yùn)營管理部011風(fēng)控202計(jì)財(cái)112中臺(tái)研發(fā)101培訓(xùn)505IT部325后臺(tái)合作支持749人力303綜合2023.補(bǔ)充人力資源條線員工,保障工作有效開展

為支持公司整體人力資源發(fā)展，確保年度人力資源工作順利進(jìn)行，我部門于第一季度落實(shí)企劃經(jīng)理（1名）、企劃專員（1名）和人力資源專員（1名）的選聘入職，優(yōu)化了人力資源管理部門層級結(jié)構(gòu)，完善人力資源管理?xiàng)l線，構(gòu)建基于公司戰(zhàn)略和文化的人力資源運(yùn)營平臺(tái)，進(jìn)而打造一支更具專業(yè)服務(wù)能力的人力資源管理團(tuán)隊(duì)。

4.探索建立區(qū)域管理分部體系，提升管理效能

為促進(jìn)公司“百城千村小貸”發(fā)展戰(zhàn)略的有效實(shí)現(xiàn)，我部門于上半年度根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略初步開展區(qū)域管理分部體系建立探索：①規(guī)劃并初步搭建區(qū)域管理部基本組織框架，制定區(qū)域管理部組織架構(gòu)設(shè)置方案，明確區(qū)域管理分部的角色、管理方式及不同發(fā)展階段的組織架構(gòu)及職能劃分；②理清控股公司、資產(chǎn)公司、區(qū)域管理分部、受托管理小貸公司四者之間的關(guān)系，確定對接部門及相應(yīng)職能，有效保證了管理效能的提升和公司戰(zhàn)略的有效落地；③落實(shí)東北區(qū)總經(jīng)理、綜合部經(jīng)理、文秘及顧問的聘請工作，為拓展階段的區(qū)域管理分部建設(shè)提供人員保障。在該試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，完成華東南區(qū)市場總監(jiān)的選聘工作。5.組建受托小貸公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建人員支撐

落實(shí)天津、沈陽受托管理小貸公司總經(jīng)理的選聘入職工作，引導(dǎo)并配合其建立小貸公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，落實(shí)財(cái)務(wù)、風(fēng)控、客戶經(jīng)理的選聘工作，有效保證了受托小貸公司業(yè)務(wù)運(yùn)營的有效開展。與此同時(shí)，組織開展并有效落實(shí)微貸項(xiàng)目客戶經(jīng)理的選聘工作。制定并組織實(shí)施受托管理小貸公司的組織架構(gòu)、人員配置、崗位說明書、薪酬福利方案、績效考核管理辦法、人力資源工作指引和重大事項(xiàng)報(bào)告制度，完善了小貸公司人力資源管理體系。6.落實(shí)公司內(nèi)部組織重構(gòu)，專注核心業(yè)務(wù)目標(biāo)

為提升公司資產(chǎn)運(yùn)作效率，重聚核心業(yè)務(wù)，公司于本年度進(jìn)行了較大規(guī)模的組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，分設(shè)投資管理委員會(huì)、股權(quán)管理委員會(huì)，并于同年9月融資部于控股公司剝離，公司主營業(yè)務(wù)目標(biāo)逐漸清晰。前中后臺(tái)運(yùn)作模式開展集約化管理，我部門適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展需要的組織架構(gòu)調(diào)整，落實(shí)高管層級設(shè)定及分工調(diào)整，有效的解決了職能交叉、人力資源浪費(fèi)的情況。與此同時(shí)，我部門及時(shí)梳理并明確各機(jī)構(gòu)崗位職責(zé)及錄用標(biāo)準(zhǔn)，提升了招聘工作的針對性和指向性，保障了招聘工作的有效開展。（二）企業(yè)文化建設(shè)（三）人力資源管理支持

1.實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)合同規(guī)范管理，探索多樣用工形式

隨著公司的快速發(fā)展，不斷有新員工入職，人力資源部在日常的員工關(guān)系管理上的工作量也有較大幅度的增加。人事檔案管理、入職員工勞動(dòng)合同簽訂等一系列工作均較好地完成了任務(wù)，正式用工勞動(dòng)合同簽訂率達(dá)100%，控股公司續(xù)簽2人，金久源基金公司9人簽訂勞動(dòng)合同承繼協(xié)議，順利完成組織重構(gòu)后的勞動(dòng)關(guān)系接轉(zhuǎn)，規(guī)范用工行為。

本年度根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司各地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展情況，采取勞動(dòng)合同制用工與兼職聘請、學(xué)生實(shí)習(xí)等靈活多樣的用工形式，增強(qiáng)了管理的靈活性。各類人員情況如下：

不同用工形式人員數(shù)量情況

員工類別勞動(dòng)合同制兼職聘請實(shí)習(xí)學(xué)生總計(jì)人數(shù)（人）比例2.完善組織框架，梳理各部門職能分工

201*年度公司處于成長期，各部門職能與組織架構(gòu)尚未清晰，存在權(quán)責(zé)不明確、重復(fù)管理、人員招聘定位不清等現(xiàn)象。為解決這一問題，我部門于上半年度進(jìn)行兩次崗位說明書和組織架構(gòu)梳理工作，完成11個(gè)部門的架構(gòu)和46個(gè)崗位說明的梳理，逐步明確各部門職能及崗位職責(zé)，為公司經(jīng)營的有效開展不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。

3.開展特殊崗位崗位評估，小范圍調(diào)整薪酬體系

崗位體系的細(xì)化是人力資源精細(xì)化管理的前提。為適應(yīng)公司發(fā)展需要，我部門結(jié)合崗位特點(diǎn)，針對合作支持部、金久源基金公司的電銷條線開展崗位評估，構(gòu)建能力導(dǎo)向型的任職資格管理體系，搭建員工職業(yè)發(fā)展平臺(tái)，同時(shí)建立相應(yīng)的薪酬分配體系，以崗定薪，充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，較大程度的調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性和積極性。

4.初步構(gòu)建績效考核體系，完善激勵(lì)與約束機(jī)制

為提高公司的經(jīng)營管理水平，有效實(shí)施公司運(yùn)營戰(zhàn)略規(guī)則，我部門初步構(gòu)建績效考核體系，制定《員工績效考評管理制度》，組織制定相關(guān)崗位績效考評標(biāo)準(zhǔn)，與各部門達(dá)成共識，經(jīng)為期半年的試運(yùn)營，員工績考觀念基本建立，工作目標(biāo)感和職責(zé)明晰度有一定提升。

5.落實(shí)留學(xué)生就業(yè)落戶工作，強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)人才吸引

為加強(qiáng)公司對海外優(yōu)質(zhì)人才的引進(jìn)，我部門根據(jù)相應(yīng)政策辦理留學(xué)生就業(yè)落戶申報(bào)工作，并確定就業(yè)落戶篩選標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)該標(biāo)準(zhǔn)確定落戶人員，并與其簽訂相應(yīng)服務(wù)協(xié)議，以利于人才的長期保留。

6.建立內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資本最佳配置

為滿足企業(yè)各崗位的人力需求，提高人力資源使用效益，我部門于上半年度制定了《公司內(nèi)部競聘制度》，并據(jù)此開展運(yùn)營專員的內(nèi)部競聘活動(dòng)。根據(jù)員工素質(zhì)及個(gè)人意愿開展崗位異動(dòng)，截至年底崗位調(diào)動(dòng)人員14人，其中7名員工分流于原融資部，4名員工分流于原合作支持部，2名員工于本部門晉升，有利于實(shí)現(xiàn)人力資本的動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置。

原所在部門融資部（7人）綜合部（1人）合作支持部（4人）培訓(xùn)部（1人）現(xiàn)部門分布股管會(huì)1運(yùn)營管理部4研究發(fā)展部2計(jì)劃財(cái)務(wù)部1風(fēng)險(xiǎn)管理部2合規(guī)稽核部2后臺(tái)3人資部1中臺(tái)5條線分布-前臺(tái)47.健全五險(xiǎn)一金繳納情況，規(guī)范用工行為二、公司人力資源結(jié)構(gòu)分析評估（一）在職人員現(xiàn)狀分析1.職能條線分析

截至201*年年底，控股公司在崗人數(shù)53人，基金公司在崗人數(shù)18人。其中，控股公司根據(jù)業(yè)務(wù)流程劃分為前中后三類管理?xiàng)l線：前臺(tái)是直接面對客戶的部門及人員，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展；中臺(tái)是通過分析宏觀市場環(huán)境和內(nèi)部資源的情況，制定各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展政策和策略，為前臺(tái)提供專業(yè)性管理與指導(dǎo)并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制；后臺(tái)則是業(yè)務(wù)和交易的處理和支持，以及共享服務(wù)。根據(jù)前、中、后臺(tái)的管理職能3劃分，各條線人員分布如下所示：

各條線人員數(shù)量分布25201*1050金久源前臺(tái)中臺(tái)后臺(tái)人數(shù)從以上分布可以看出，中、后臺(tái)職能管理體系已初步搭建完畢，但由于公司于第四季度開展組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，金久源于控股公司獨(dú)立，前臺(tái)管理職能重新定位，其人員配備并未完善，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展需要及時(shí)配備補(bǔ)充前臺(tái)人員將是我部門下年度工作重點(diǎn)及目標(biāo)。2.管理層級分析

根據(jù)管理幅度原理，管理職位與非管理職位應(yīng)有適當(dāng)?shù)谋壤�。從公司整體來看，高、中基層的比例為1：2：3.75（8：16：30），管理層級較年初有一定優(yōu)化，但仍存在管理幅度偏窄的現(xiàn)象；從業(yè)務(wù)管理?xiàng)l線來看，根據(jù)工作性質(zhì)的不同，管理層級及幅度也有較大的不同，公司可根據(jù)職能復(fù)雜性及工作任務(wù)量進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化。

3

前臺(tái)包括：機(jī)構(gòu)合作部、市場部、運(yùn)營管理部；

中臺(tái)包括：風(fēng)險(xiǎn)管理部、研究發(fā)展部、合規(guī)稽核部、培訓(xùn)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部；后臺(tái)包括：人力資源部、信息技術(shù)部、合作支持部、綜合部。前中后臺(tái)管理層級對比1614121086420高層中層基層前臺(tái)123中臺(tái)3414后臺(tái)19133.人員素質(zhì)分析

人員素質(zhì)可從人員具備的能力、知識結(jié)構(gòu)及工作態(tài)度等三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。我公司目前員工績效考核體系尚未完善，員工能力及工作態(tài)度的評價(jià)缺少客觀的依據(jù)，因此，本部分對人員素質(zhì)分析可從人員受教育程度、年齡、司齡等情況間接反映。

控股公司人員學(xué)歷分布狀況201*碩士22%28%本科大專及以下105050%系列1從以上分布來看，我公司本科及以上學(xué)歷員工人數(shù)達(dá)77%，平均年齡為33.45歲。30歲以下員工占較大比例，為58.49%，其中擁有本科及以上學(xué)歷人員占比80.64%；30-40歲員工占比18.86%，大多數(shù)為各部門的中堅(jiān)力量，以中層管理人員居多，這部分員工學(xué)歷水平較高，處于人生的黃金年齡段，人生觀、價(jià)值觀已經(jīng)成熟；40歲以上員工占比22.64%，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，有利于公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)及文化的傳承。性別比例、年齡比例均照上年度有較大優(yōu)化。但老員工與新員工比例失調(diào)：新員工約占70%，對公司發(fā)展方向和規(guī)劃，業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢、公司發(fā)展簡介不太了解，企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作仍然存在較大難度。

41.51%28.30%30.19%男女員工比例45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%47%53%男女系列1（二）離職人員情況分析

截至201*年年底，離職人員共37人。其中中層員工5人，基層員工32人。平均司齡為4.69個(gè)月。員工主動(dòng)離職35人，因員工本人工作態(tài)度或工作能力未達(dá)到公司用人部門認(rèn)可而由公司辭退（被動(dòng)流失）2人，人員流失率為41.11%。

入離職人員月度變動(dòng)情況201*10502月3月424月17151296535月6月217月6428月329月4231201*月11月12月入職人數(shù)離職人數(shù)離職員工年齡結(jié)構(gòu)分析表

年齡（歲）25及以下人數(shù)18結(jié)構(gòu)比例50%平均年齡25-3030-4010628%17%28.08歲40以上26%離職人員年齡結(jié)構(gòu)分析6%17%28%50%25及以下25-3030-4040以上離職人員司齡分布1614121086420人數(shù)0~3153~6116~12812~3離職人員部門分布3%3%3%3%5%11%2%13%51%3%3%融資部IT部董辦合作支持部計(jì)財(cái)培訓(xùn)部運(yùn)營從上述分析可以看出，離職員工平均年齡28.08歲，30歲以下員工離職比例高達(dá)78%，該年齡段與其職業(yè)心理年齡相對應(yīng)，是職業(yè)心理波動(dòng)較大的階段，此年齡階段職業(yè)生涯受經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、期望值、機(jī)會(huì)等個(gè)人外在主觀因素影響較大，具備相對不穩(wěn)定的傾向，離職率較高。另從離職員工司齡分布來看，離職現(xiàn)象多發(fā)生在入職后的前6個(gè)月，根據(jù)“員工離職的136現(xiàn)象”我們可以看出，人力資源部的招聘定位、直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)與認(rèn)可、企業(yè)文化的認(rèn)同與滲透是影響我公司員工離職的主要原因，下階段工作，我部門應(yīng)明確工作職責(zé)，加強(qiáng)各崗位任職資格管理，積極配合新員工入職培訓(xùn)，加強(qiáng)對新員工的文化指引，以增強(qiáng)新員工的融合度，減少因員工離職而產(chǎn)生的人工成本。三、年度人工成本分析（一）招聘成本（二）直接人工成本（三）間接人工成本

四、公司人力資源管理問題及解決方向

我公司現(xiàn)行的人力資源管理仍處于人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的過渡階段，管理體制與運(yùn)營機(jī)制仍不甚成熟，就年初的人力資源管理定位而言，仍存在較大的提升空間。

（一）加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，明晰崗位職責(zé)

600500400300201*0001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月面試總量后臺(tái)邀約總量各部門邀約工作量對比人力合作支持研發(fā)風(fēng)控融資部小貸經(jīng)理0201*00600受托小前貸臺(tái)中臺(tái)截止至201*年月日人力資源部共進(jìn)行1167次邀約，310次面試，其中為總部人才招募進(jìn)行690次邀約，283次面試，推薦81人，入職62人，推薦通過率達(dá)76.54%。為天津微貸客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建共邀約411人次，面試27人，推薦14人，入職8人。為金久源基金管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)建共邀約次，面試27人，推薦14人，入職8人。其中客戶經(jīng)理、基金管理人員招聘達(dá)成情況難度較大，這一方面源于所需業(yè)務(wù)人員數(shù)量較大，另一方面源于崗位職責(zé)不清及任職資格錯(cuò)位。

從工作總量上來看，每月招聘工作量分布呈不均等態(tài)勢，2、3、6月招聘工作遠(yuǎn)高于其他月份，原因在于人力資源規(guī)劃并未有效落實(shí)，公司因業(yè)務(wù)發(fā)展需要臨時(shí)性開展投融資經(jīng)理招聘計(jì)劃和微貸客戶經(jīng)理招聘計(jì)劃，招聘工作仍處于應(yīng)急性招聘執(zhí)行狀態(tài)，未能按照招聘計(jì)劃的月度分解嚴(yán)格執(zhí)行，部分崗位不能有效聚焦，在一定程度上影響了招聘效果。改進(jìn)方向：強(qiáng)化招聘計(jì)劃的分解與管理4，及時(shí)梳理各部門的崗位編制和人員需求，以加強(qiáng)預(yù)見性人力資源需求管理，同時(shí)，探索內(nèi)部多元化的人才渠道建設(shè)，探索崗位人才測評體系建立，增加招聘工作的及時(shí)性與有效性。（二）完善部門“二次分工”，明確員工定位（三）明確績考目標(biāo)，促進(jìn)正向激勵(lì)

績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。通過對員工在其工作崗位上的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進(jìn)行分析、評價(jià)有助于幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。由于我公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱，缺乏對崗位職責(zé)及工作規(guī)范的深入分析，考核目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)，扣減制的績效結(jié)果成為員工工作差錯(cuò)率的計(jì)算工具，缺乏績效考核的正向激勵(lì)作用，使績效考核流于形式。

改進(jìn)方向：（1）根據(jù)公司戰(zhàn)略“從上至下”分解績效目標(biāo)，構(gòu)建績效因果鏈，將績效考核視為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制機(jī)制；

（2）立足崗位分析，明確績考的依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，增強(qiáng)績效考核指標(biāo)的具體性，減少主觀評判；

（3）建立績效改進(jìn)的反饋與監(jiān)控機(jī)制，以促使員工績效提升；在適宜的情況下及時(shí)引入正向激勵(lì)。

（四）構(gòu)建“傳幫帶”機(jī)制，落實(shí)員工培養(yǎng)計(jì)劃（五）提升業(yè)務(wù)水平和專業(yè)能力，加強(qiáng)與前中臺(tái)的聯(lián)系

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建議招聘需求審批和招聘計(jì)劃集中在人力資源部統(tǒng)籌管理

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