汽車售后服務KPI會議心得

會議心得

集團季度會議內(nèi)部同事五個小時的交流與分享，通過當天吳總，

張總首先為我們講解了集團第三季度的各項指標達成情況，之后姚總也對目前的汽車行業(yè)結合我們集團的實際情況進行了一個詳細的分析，讓我們把握機遇，再創(chuàng)佳績，他們的一番話語，讓我們知道目前我們集團一直是在不斷的穩(wěn)步向前發(fā)展，在這短短的幾年的時間，我們集團在制度上，規(guī)模上，發(fā)展上有了明顯的變化，雖然廣州限牌政策已出，經(jīng)過這一年多的不斷奮斗，姚總充滿信心的話語充分說明了目前廣州車市的發(fā)展，他用數(shù)據(jù)展現(xiàn)出的是汽車行業(yè)的欣欣向榮的現(xiàn)狀，不論是對銷售還是售后，我們應該充滿希望，而根據(jù)吳總和張總對于公司目標任務的匯報總結，也讓我知道我們還有很多的發(fā)展?jié)摿εc空間，需要我們?nèi)ゲ粩嘧龀雠�力，對于我們自己的風行品牌，更應該向優(yōu)秀的兄弟店看齊，他們的一些管理心得非常值得我們?nèi)バХ隆?/p>

在當天的會議討論環(huán)節(jié)，來自浩昌和迎賓的同事還分別和我們分享了客戶及KPI管理方面的知識和售后現(xiàn)場管理方面的心得，讓我覺得對于我們售后部門，要善于利用KPI這一優(yōu)秀管理工具去分析問題和發(fā)現(xiàn)問題，以提升我們的業(yè)績。同時我們應該將打造一個和諧有凝聚力的團隊作為我們發(fā)展之根本，一個好的團隊就是把不同的人凝聚在一起去實現(xiàn)一個共同的目標，從公司的發(fā)展角度出發(fā)，用其所長，克其所短，相互提高，對于團體中存在的問題既要敢于面對和解決，又要能夠求同存異。

由此，讓我覺得我們在尋求部門業(yè)務發(fā)展的同時，自身發(fā)展所面臨的問題也很多，正需要我們不斷去分析和作出改善措施，而團隊建設也應該做為一項日常任務，考驗著我們的決心與耐心，同時我們也要善于借鑒將KPI管理指標應用與我們的日常考核當中，做到科學規(guī)范管理，有效高效管理，以保障我們的業(yè)績不斷向前發(fā)展。

擴展閱讀：KPI 學習心得

KPI(KeyPerformanceIndicator=關鍵業(yè)績指標或關機性能指標)，又稱“關鍵業(yè)績指標”，是企業(yè)績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞“關鍵成果”領域進行選取，EMBA、CEO必讀12篇及MBA等常見企業(yè)管理教育均對KPI考核法的應用及其特點有所介紹。

企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。

KPI法標準比較鮮明，易于做出評估。其缺點是對簡單的工作制定標準難度較大；缺乏一定的定量性；績效指標只是一些關鍵的指標，對于其他內(nèi)容缺少一定的評估，應當適當?shù)刈⒁狻?/p>

KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。

企業(yè)KPI是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎進行衡量。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則[1]。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S：具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。M：可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。A：可實現(xiàn)（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標。

R：相關性（Relevant），是指年度經(jīng)營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經(jīng)過他們的共同認可和承諾。T：時限（Time-based），注重完成績效指標的特定期限。

關鍵業(yè)績指標指明各項工作內(nèi)容所應產(chǎn)生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見的關鍵業(yè)績指標有三種：

1.效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；（業(yè)務指標）2.營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；（投入與活躍度）3.組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。（服務水平、交流水平、客戶滿意度）

1.上山型崗位

上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業(yè)績指標，比如業(yè)務員的銷售指標，這些主流業(yè)績指標允許占權重達到40%以上。上山型崗位的責任比技能與解決問題的能力重要，如公司總裁、銷售經(jīng)理、負責生產(chǎn)的職位等等。上山型崗位KPI指標選取順序為：（1）業(yè)績生產(chǎn)類指標、（2）能力指標、（3）職能類指標。

2.平路型崗位

平路型崗位工作內(nèi)容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。平路型崗位的技能與解決問題能力要求與職責并重，平分秋色，如會計、人事等職位

平路型崗位KPI指標選取順序為：（1）職責/職能類指標、（2）勝任力指標、（3）工作業(yè)績指標。

3.下山型崗位

下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內(nèi)有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等要求。下山型崗位的職責不及技能與解決問題能力重要，如科研開發(fā)、市場分析職位等

研發(fā)類下山型崗位指標還具備一個特色，即存在流程性指標，工作存在先后順序，每月工作重點不同，指標及目標值變動較大。下山型崗位KPI指標選取順序為：（1）勝任力指標、（2）業(yè)績產(chǎn)出指標、（3）職能職責類指標。此類順序更多為針對研發(fā)型下山型崗位。

操作流程

確立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：1.確定業(yè)務重點

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點(企業(yè)價值評估的重點)。再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關KPI(即企業(yè)級KPI)。2.分解出部門級KPI

各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素指標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)其工作流程，以便確定評價指標體系。

3.分解出個人的KPI

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些指標就是員工考核的要素和依據(jù)。

這種對KPI體系的建立和測評本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。4.設定評價標準

一般來說，KPI指標表明是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準是在各個指標上分別應該達到什么水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。5.審核關鍵績效指標

比如，審核這樣的一些問題：

（1）多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？（2）這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？（3）跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。6要點與原則

要點與原則

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。

善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI設計的總體思想與基本原則

1.成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段

2.財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段

3.企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價

指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要綜合平衡計分卡

指標

選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè)現(xiàn)實管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應的指標。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指標，通常有如下三類：

1.發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵績效指標。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素或結果領域，據(jù)此設計發(fā)展性的關鍵績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營的方向與重點。發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調(diào)整，這是確保發(fā)展性指標效度的關鍵。

2.改善性指標：基于企業(yè)經(jīng)營改善的關鍵績效指標。中國的很多企業(yè)，在運營管理中存在一些“短板”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領先戰(zhàn)略”，產(chǎn)品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè)必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程度切入，通過與外部標桿企業(yè)數(shù)據(jù)進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標。

3.監(jiān)控性指標：基于企業(yè)經(jīng)營保障的關鍵績效指標。

還有一類指標，如安全指數(shù)、質量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè)的運營。從本質上說，這類指標對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則扣分。

優(yōu)點

（1）目標明確，有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

KPI是企業(yè)戰(zhàn)略目標的層層分解，通過KPI指標的整合和控制，使員工績效行為與企業(yè)目標要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（2）提出了客戶價值理念

KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。

（3）有利于組織利益與個人利益達成一致策略性地指標分解，使公司戰(zhàn)略目標成了個人績效目標，員工個人在實現(xiàn)個人績效目標的同時，也是在實現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標，達到兩者和諧，公司與員工共贏的結局。缺點

（1）KPI指標比較難界定

KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對企業(yè)績效產(chǎn)生關鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具和手段，是很難界定的。（2）KPI會使考核者誤入機械的考核方式

過分地依賴考核指標，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會產(chǎn)生一些考核上的爭端和異議。（3）KPI并不是針對所有崗位都適用特征

KPI是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

1.具有系統(tǒng)性

KPI是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯(lián)、層層支持。2.可控與可管理性

績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。3.價值牽引和導向性

下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上。特征

KPI是對組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征：

1.具有系統(tǒng)性

KPI是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關聯(lián)、層層支持。2.可控與可管理性

績效考核指標的設計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。3.價值牽引和導向性

下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上。

2.分分必爭，企業(yè)價值觀淪陷。

KPI考核蘊含的是一種績效管理思想，而非一種績效算分工具，同時，KPI考核的成功實施也需要完善的信息管理系統(tǒng)作為支撐。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)不去花心思完善自身的信息采集方式，修正不同崗位的關鍵績效指標，卻一味地追求考核指標的面面俱到以及數(shù)量化與準確化。試問，這種打分方法除了主觀臆斷之外，還有多少科學成分在里面?

在以“分數(shù)”定命運的企業(yè)里，員工必然會調(diào)整自己的為人處事方式，他們會花費相當多的時間和精力來研究考核分數(shù)的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。長此以往，分數(shù)取代工作成為企業(yè)管理的主題，企業(yè)價值觀淪陷成為必然。3.人際關系緊張，核心人才外流。

在價值觀顛倒的企業(yè)里，人際關系變得非常微妙，八面玲瓏的和事老開始走俏。一般來說，努力做事的人是不善于“精心做人”的。對于工作能力比較強的核心技術人員來說，特定的性格決定了他們“精心做人”的能力非常弱。盡管他們平時工作比較賣力，但在“算分”運動中未必能夠討得高分。作為掌握核心技術的員工，最痛苦的事莫過于不被領導賞識和認可，看著與個人貢獻不對等的考核分數(shù)，棄暗投明成為他們脫離苦海的最佳選擇。

KPI考核難點

1.戰(zhàn)略目標的缺失2.管理基礎的差異

3.人力資源管理能力的薄弱4.中庸之道的思維習慣5.內(nèi)斂的傳統(tǒng)風格考核關鍵點

1.各職責部門要將KPI考核作為部門管理的基礎性工作進一步落實。

根據(jù)公司對部門考核的工作要求，首先要求本部門先對KPI考核進行自評，目的在于強化管理者的責任意識，了解并掌握本部業(yè)績情況并加以改善。2.考核流程與職責待進一步明確。

人力資源部在考核工作上，所擔任的是一個組織、輔導并督促改善的角色。職責部門是考核的主體實施單位。

3.將KPI考核切實落實到每個人的工作改善與業(yè)績提高上。

公司每月中旬召開KPI考核工作會議，通報各部門在上月KPI考核情況，目的在于讓管理者更清楚地了解業(yè)績情況。

考核標準

KPI指標的考核標準可以以下幾個方面來確定：1.公司的戰(zhàn)略及部門目標2.公司的歷史數(shù)據(jù)3.公司現(xiàn)有的資源

4.第四，同行業(yè)標準數(shù)據(jù)5.公司的現(xiàn)狀

6.公司客戶的要求[2]考核公平性

所謂公平是指在公司內(nèi)部或外部從事同類業(yè)務或管理工作在運用KPI考核時的機會均等。不公平是指要么沒有為被考核者設置同一起跑線，導致參與者機會不均等，要么是考核結果讓參與者感覺或認為差距太大，無法接受，或者有的人努力了或有業(yè)績了但KPI考核結果卻不好，而不努力或沒業(yè)績的人KPI考核結果卻很好，這樣的不公平最容易導致KPI考核失效，嚴重的會沖擊公司業(yè)績導向的核心文化，打擊做事人的積極性，有能力的人才留不住，最終導致公司競爭力的下降。所以說公平是被考核者最為關注的問題，也是KPI考核中的核心問題，往往也是實際工作中考核方最容易忽視的問題。

有意思的是，實際工作中大家最為關注的卻往往是結果公平，即喜歡追求大家都差不多。也許參與者大多受傳統(tǒng)文化的影響，特別關注結果公平，且極端化為絕對的平均主義，所謂“均貧富”，“茍富貴，勿相忘”。而這恰恰是KPI考核最為忌諱的，因為平均主義是以犧牲效率為前提的，大鍋飯的結果是沒飯吃，對此我們有過太多的教訓。為此，KPI考核方必須牢記，公平一定是指起點公平，要為參與者設計機會均等的起跑線，要承認參與者能力的差異，真正調(diào)動能人的積極性，讓庸人在競爭中淘汰出局，只有這樣公司才能留住有用人才，且社會上的有用人才才會向往和加盟公司，公司才會增強競爭力。同樣道理，目前中國社會現(xiàn)實也有一個起點公平還是結果公平的問題，改革開放30多年來，我們實現(xiàn)了讓一部分人先富起來，但也導致了收入差距的擴大，如何看待？現(xiàn)在有一種不好的傾向，就是一味地宣傳平均主義，追求絕對的平均，動不動拿富人開刀，有些媒體甚至鼓動社會的仇富心理，翻版“打土豪，分田地”的絕對平均主義，這是典型的結果公平。其代價是能人不安，創(chuàng)業(yè)精神下降，企業(yè)家地位下降，富人紛紛移民，財富大量流失。起點公平反而被嚴重忽視，市場經(jīng)濟改革停滯不前，社會公平機制不但沒有進步，反而不同程度的弱化，特權和腐敗更加惡劣。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的原因盡管有很多，但與起點公平被忽視，機會均等被剝奪有很大的關系。

不注重起點公平，一定會產(chǎn)生特權行為，在起跑線上就會有人偷跑，社會資源就會向特權階層或既得利益階層傾斜，高考就會變形，農(nóng)村孩子就會比城里孩子上大學難，或者即便考上了也讀不起，民營企業(yè)就會越來越難，因為一開始就輸了，起跑線就不同。在處理結果不公平、差距過大時，相對平衡是必要的，但絕對不能重回絕對平均主義的老路，更應該關注如何讓結果的不公平回到起點的公平。舉例來說，西方社會普遍征收的遺產(chǎn)稅就是讓結果不公平回到起點公平的最好典型，在西方社會都會征收很重的遺產(chǎn)稅，稅率最高可達70%，例如日本稅務局規(guī)定，凡留下4億日元遺產(chǎn)者，都須交60%的稅金，而超過20億日元者，則要交稅70%.一般遺產(chǎn)大都不是現(xiàn)金，其后代為了繼承遺產(chǎn)就必須交遺產(chǎn)稅，而稅必須是現(xiàn)金，這樣他就要變賣遺產(chǎn)，也許變賣實物遺產(chǎn)的現(xiàn)金還不足交稅，反而欠一筆債。這樣其后代就要認真考慮繼承遺產(chǎn)的問題了，前輩也要考慮是否要留下大量遺產(chǎn)。所以西方富人往往要大量捐贈，甚至裸捐，遺產(chǎn)稅就是一個重要原因。遺產(chǎn)稅的調(diào)節(jié)機制是為了富人的后代重新回到起跑線，回到起點公平，從而推動社會的生產(chǎn)力。

可見公司的KPI考核有公平問題，社會也有公平問題，也有起點公平和結果公平問題，顯然都應追求起點公平才是真正的公平，才會創(chuàng)造機會，才會人才輩出，公司才會有競爭力，社會才會有進步。[3]

會有明確指令的落實，增加了執(zhí)行力的方式，但是也會造成員工缺乏創(chuàng)造力

設計思路

1.運用“魚骨圖”分析法，建立關鍵績效指標體系其主要流程有：

（a）根據(jù)職責分工的，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關的；（b）根據(jù)崗位業(yè)務標準，定義成功的關鍵因素；

（c）確定關鍵績效指標，績效標準與實際因素的關系；（d）關鍵績效指標的分解。

2.有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化

如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行去量化，邏輯上也說不通，不對其進行量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。3.運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實其主要流程有：

（a）關鍵績效指標設計由專業(yè)人員設計；（b）設計稿上報公司經(jīng)理層領導審議；

（c）根據(jù)公司經(jīng)理層領導的意見，進行修訂；（d）將修訂稿交各職能部門討論；（e）將討論意見集中，再訂正；（f）上報批準、下發(fā)。

其中（b)-（e）項，實際工作中會有幾個來回的。4.關鍵績效指標考核的支持環(huán)境

有了關鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想達到真正的目的，還取決于企業(yè)是有關鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立了這種支持環(huán)境，同樣是關鍵績效指標設計時必須考慮的。

（a）以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化來。

（b）各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術性支撐作用。

（c）重視績效溝通制度建設。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，關鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。

（d）績效考核結果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，以關鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。

方案制訂

1.做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。

2.采取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。

3.統(tǒng)一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經(jīng)營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。

4.采取打分制度，由企管部每月考核執(zhí)行。部門或個人的考核基礎分數(shù)為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。

5.采取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。

6.每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。

7.從長遠來說，通過KPI考核的實施，規(guī)范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。KPI再改善

1.對不同的人員進行各有側重的績效管理觀念的灌輸。人們通常把KPI當成了一項任務去完成，而不是把它當成一種提升個人工作績效和企業(yè)管理水平的方法，沒有變成一種自覺自愿的行為。為了保證企業(yè)順利推進績效考核工作，企業(yè)的上上下下必須轉變觀念、明晰角色、各就各位。對企業(yè)高層而言，一個企業(yè)的績效管理體系能否獲得成功，關鍵就看高層是否有決心、有魄力去大力推進。對企業(yè)中層而言，需要努力轉換他們的觀念，讓他們理解“磨刀不誤砍柴工”的道理，有效的績效管理可以有針對性的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績，從而“利己利人”。對基層員工而言，通過績效考核和面談溝通，自己可以及時了解自己的工作在哪些方面做得不夠好，還可以如何改進等等，從而讓個人的能力隨著績效考核的推行而不斷得到提高，員工和企業(yè)都將從此受益。

2.績效的溝通、反饋與改進。只做考核而不將結果反饋給員工，考核便失去它應有的功能和作用。

反饋的主要方式就是績效溝通，因為只有通過績效溝通，才可能讓被考核者了解自身績效，找到工作的不足之處及改進的方法，端正工作態(tài)度，同時通過各種可利用的措施使其工作能力與績效大幅提高，使其工作目標與本部門相一致，并加強團隊與合作精神。缺乏有效的雙向溝通的績效管理，很難真正的達到目的。3.績效考核結果的運用。

KPI績效考核首先要與分配制度相分離，建立以任職資格為基礎、變單項獎罰為基于KPI的全面績效評價體系，再通過薪酬制度、崗位輪換制度、培訓教育制度、資格晉升制度等體現(xiàn)對員工的激勵。變負向激勵為正向引導，不斷提升員工的工作能力和工作績效水平，共同實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。關鍵點

1.公司的組織架構是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。這個是最前提，一個公司組織的確定順序一般為先確定經(jīng)營戰(zhàn)略，依此確立為達到該戰(zhàn)略須建立哪些功能區(qū)塊，在依確定的區(qū)塊確立細部部門，依部門確立職位，這樣一級一級往下確定。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好都有不小的負面沖擊。這是組織穩(wěn)定性的問題，另外得注意組織架構合理性的問題，須檢視哪些功能區(qū)塊已經(jīng)不符合公司經(jīng)營戰(zhàn)略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重組的，哪些是可以減少的，需檢視到職位別及職位上個人別。2.公司是否有明確的戰(zhàn)略目標。

比如近一年內(nèi)目標是什么，近兩年目標是什么，三至五年內(nèi)目標又是什么，這些要非常清晰合理，如果公司確立不了三至五年中期目標，在建立KPI績效管理體系時至少應明確近兩年的短期目標。若確定了公司級的戰(zhàn)略目標，依現(xiàn)行的組織架構一級一級確定下級單位的分目標（延伸出的問題是：如何確保公司級的戰(zhàn)略目標被下級單位有效地承接，承接不好，就會出現(xiàn)：下級目標達成為100%，而公司級的目標達成卻只有70%的怪事）。3.是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。財務數(shù)據(jù)如營業(yè)目標達成率、凈利達成率、庫存目標達成率、廢品損失金額、新客戶貢獻度、生產(chǎn)力、用人費用率等等項目是否有明確的來源，非財務數(shù)據(jù)如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品質相關項目數(shù)據(jù)來源，還有訂單交期達成率生產(chǎn)效率等項目數(shù)據(jù)來源。另外，就人力資源部的項目數(shù)據(jù)來源舉例一說：人力資源的功能職責及每年的計劃項目戰(zhàn)略，經(jīng)過一定程序分析篩選得出部門級KPI項目有用人費用率，招聘達成率策略性人員留任率人員離職率薪資發(fā)放及時率平均培訓人時年度訓練計劃達成率等項目（各項目的定義及計算公式略），這些項目有些是財務數(shù)據(jù)須財務定期提供，有些是本部門須提供的，關鍵點在于各部門是否有定期做數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表。若沒有，就成問題，KPI項目架構得再合理，由于沒有數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)得不到數(shù)據(jù)就分析不了各項目的達成情況。

4.就是得合理架構各級部門的KPI項目（定義，公式，數(shù)據(jù)來源，提報單位）體系。

一個企業(yè)的KPI項目體系分為幾個層級：公司級，下面部門級，再下面職位級，三都之間應是相互關聯(lián)的，下級單位的KPI項目應有效承接上級單位的KPI項目。確定順序為首先確定公司級的整體目標，然后確定廠級或部門級的。公司級的戰(zhàn)略目標項目應納入公司級的KPI項目中進行管理，并做好項目目標分解，分解到哪個部門該部門就應納入其KPI項目中并確認目標值。

除公司的戰(zhàn)略項目就納入KPI管理中外，各部門的關鍵成功因素項目也應納入KPI項目中進行管理。

5.合理確定KPI項目的目標值。

不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員缺乏激勵性，望而未及不好。上面的公司級的戰(zhàn)略項目目標，如A企業(yè)08年的營業(yè)目標為40億人民幣，則公司級KPI項目：營業(yè)額之目標值就可定為40億人民幣，但該項目須向下有效分解，比較A廠承擔20億，B廠承擔10億，C廠承擔10億，這樣三個廠級KPI項目中就必須把營業(yè)額項目納入進來，目標值則分別為20億、10億、10億人民幣；有些項目可能不是公司的戰(zhàn)略項目沒有目標，但可能是年度預算項目，比如庫存金額這個一般都有對此做預算，就可依年度預算額業(yè)定目標值，再如年度用人費用等等。KPI最終目標

使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結構集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統(tǒng)。18部門KPI設計

設計步驟

績效考核的最終目的是通過戰(zhàn)略目標的層層分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略傳導，引導部門和員工實現(xiàn)企業(yè)目標，所以，績效考核指標必須與企業(yè)愿景和企業(yè)戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，將企業(yè)目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。指標分類

部門績效指標根據(jù)公司關鍵成功因素和部門職責確定，結合公司重點業(yè)務領域分析，由上級領導和部門負責人共同確定部門的關鍵績效指標。關鍵績效指標主要分為兩類：業(yè)績指標和行為指標。業(yè)績指標是對部門經(jīng)營效果或履職情況的綜合評價，是重點業(yè)務領域的關鍵指標，業(yè)績指標可量化，屬于定量性的指標。業(yè)績指標根據(jù)部門的業(yè)務重點和工作性質，運用平衡計分卡、魚骨圖分析法等確定部門相關的要素目標。

行為指標是影響部門管理效果和基本職能的因素。行為指標側重于管理行為的過程控制，行為指標為定性指標。業(yè)績指標和行為指標相結合的方法，最大優(yōu)勢是指標體系能夠較完整反映評價對象的全貌。考核內(nèi)容依據(jù)部門職責不同建立KPI體系的方式，強調(diào)從部門承擔責任的角度對企業(yè)目標進行分解。業(yè)務部門是承擔公司生產(chǎn)任務的部門，績效指標體系以財務經(jīng)營指標為主；管理部門則以行為指標為主，側重管理職能的履行情況。KPI指標只選擇對公司價值有關鍵貢獻的領域，并且指標的考核方向上不能重復。不同的部門會根據(jù)具體的職能確定其具體的績效指標和考核標準，體現(xiàn)部門的差異性。運用

運用KPI法設計部門和崗位績效考評指標需要經(jīng)過4個步驟。第一步：

列出部門和崗位的工作產(chǎn)出由于KPI要體現(xiàn)績效對組織目標的增值，是針對對企業(yè)目標起到增值作用的工作產(chǎn)出設定的，因此要想設定部門和崗位KPI首先要確定各部門、崗位的工作產(chǎn)出。確定工作產(chǎn)出的基本原則主要有：（1）結果優(yōu)先原則：一般來說，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結果，對于有些工作，如果最終結果難以確定，就采用過程中的關鍵行為。

（2）增值產(chǎn)出原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標相一致，在企業(yè)的價值鏈上能夠對企業(yè)年度KPI及業(yè)務重點產(chǎn)生直接或間接的增值。

（3）客戶導向原則：在確定部門和崗位工作產(chǎn)出時，要考慮誰是他們的內(nèi)外部客戶，明確他們的要求和期望。

企業(yè)可以利用客戶關系圖來確定部門及崗位的工作產(chǎn)出�？蛻絷P系圖就是通過圖示的方式表現(xiàn)一個部門或崗位對部門內(nèi)外、企業(yè)內(nèi)外客戶的工作產(chǎn)出。在客戶關系圖中，我們可以看到一個部門或崗位為哪些內(nèi)外客戶提供工作產(chǎn)出，將部門或崗位的績效與企業(yè)內(nèi)外其他個體和團隊聯(lián)系起來，增強每個員工的客戶服務意識。通過客戶關系圖我們能更加清晰地看到員工對企業(yè)的貢獻以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種直觀的方式能使企業(yè)更全面地了解部門和崗位的工作產(chǎn)出，不易產(chǎn)生大的遺漏�？蛻絷P系圖示例如圖2.在列出各個部門和崗位的工作產(chǎn)出后，必須為各項工作產(chǎn)出設置相應的權重，在設置權重時主要考慮各指標所代表的工作內(nèi)容對整個部門目標實現(xiàn)的貢獻程度，再考慮在各指標間進行平衡，這樣既能避免主次不分，又能避免過分突出某一項工作而顧此失彼。企業(yè)在確定部門工作產(chǎn)出權重時，可以采用經(jīng)驗判斷法，經(jīng)由分管部門領導、部門主管及人力資源部討論確定。崗位工作產(chǎn)出權重可以由部門和人力資源管理部門參與討論決定。第二步：

建立部門和崗位KPI建立部門和崗位KPI時應在遵循上述建立企業(yè)級KPI原則的基礎上，回答下列問題：

（1）通常在評估該部門或崗位工作產(chǎn)出時，我們關心什么？（數(shù)量、質量、時限、成本）（2）我們怎樣衡量這些工作產(chǎn)出？（數(shù)量、質量、時限和成本）

（3）是不是存在可以追蹤的數(shù)量或百分比？如果存在這樣的數(shù)量指標，就把它們列出來。（4）如果沒有數(shù)量化的指標來評估工作產(chǎn)出，那誰可以評估工作結果完成得好不好？能否描述一下工作成果完成得好是什么樣的狀態(tài)？有哪些關鍵的衡量因素？

回答出上述問題后，基本上就可以得出該部門或崗位的KPI了。部門和崗位KPI一般應比較穩(wěn)定，所以企業(yè)應對其KPI進行規(guī)范定義，對每一KPI建立“KPI定義指標表”，包括指標名稱、指標定義、計算公式、相關說明、數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)核對、統(tǒng)計周期等。“KPI定義指標表”用來幫助被考評者接受和理解并全面透視KPI存在的價值和意義。

部門或崗位的KPI設計完之后，企業(yè)要根據(jù)各項績效指標在工作目標中的“重要性”為各項考評指標劃分權重。各項權重最高的不要超過40%，最低的盡量不要少于5%。第三步：設定考評標準企業(yè)在設計KPI的考評標準時，往往結合目標管理的思想，綜合考慮企業(yè)所選擇的標桿、績效計劃中的目標、企業(yè)的歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)等因素，利用等級描述法/關鍵事件法/百分比率法或非此即彼法來描述考評標準�？荚u標準應該在管理者和員工雙方溝通協(xié)調(diào)、充分討論和分析的基礎上制定出來。企業(yè)績效考評標準的設計應滿足以下條件：（1）要支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)、滿足企業(yè)的競爭需求；（2）應對員工具有激勵性；（3）必須是公開的，并且十分明確；（4）要與企業(yè)的資源能力、崗位職責、員工個人能力相適應；（5）是基于工作制定的，具有一定的穩(wěn)定性和可操作性。第四步：

審核KPI企業(yè)確定了工作產(chǎn)出，設計出KPI之后，還應以KPI的設計原則為依據(jù)，對得到的KPI進行審核和篩選，以確保它們能夠全面、客觀地反映被評估對象的工作績效，有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標。審核KPI主要從以下幾個方面進行：（1）工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品，是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致？（2）KPI是否容易被員工理解，是否方便控制？（3）不同的評估者對同一個績效指標進行評估，是否能取得一致的結果？（4）這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？（5）是否從客戶的角度來界定KPI？（6）跟蹤和監(jiān)控這些KPI是否可以操作，指標數(shù)據(jù)來源是否方便，是否方便員工計算？（7）在制定目標時，是否留下了超越目標的空間？（8）和其他指標是否優(yōu)勢匹配，能否共同指引員工的工作業(yè)績？完成了上述四個步驟，就可以得出部門或崗位完整的KPI體系。[4]19KPI操作流程

1.確定業(yè)務重點

明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。2.分解出部門級KPI

《老板》雜志表示各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。3.分解出個人的KPI

各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。4.設定評價標準

一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。5.審核關鍵績效指標

審核主要是為了確保關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。

例：審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。

【KPI體系用什么工具系統(tǒng)來實施？】KPI體系實施的最大難點在于用什么工具系統(tǒng)來實現(xiàn)？在傳統(tǒng)的管理領域中，大多采用EXCEL來實現(xiàn)。其缺點是手工操作容易出錯，而且工作量大。亦因傳統(tǒng)的KPI體系實施是采用EXCEL模式，往往具有即時數(shù)據(jù)性的KPI管理與考核成為事后的數(shù)據(jù)統(tǒng)計模式。在當代科技高速發(fā)展中，現(xiàn)已經(jīng)有專業(yè)的KPI績效管理系統(tǒng)可實現(xiàn)數(shù)據(jù)全自動化處理。

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