201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料第三章

201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料（一）

（由于時間緊，對重要的內(nèi)容進行了資料的歸集，非常值得參考的學(xué)習(xí)資料）

第三章培訓(xùn)與開發(fā)考試重點

培訓(xùn)方法講了六大類方法：1、知識類（講授法、專題討論、研討法）；2、實踐類（工作指導(dǎo)、工作輪換、特別任務(wù)）3、綜合技能類（案例分析、頭腦風(fēng)暴、模擬訓(xùn)練、敏感性）4、行為心態(tài)類（角色扮演、拓展）5、科學(xué)時代培訓(xùn)（網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)）、6其他（讀書、

參觀、業(yè)余進修）

一、知識結(jié)構(gòu)

1.企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建及成果的轉(zhuǎn)化★

培訓(xùn)與開發(fā)2.創(chuàng)新能力

3.職業(yè)生涯管理

二、重點知識掌握：

（一）職業(yè)生涯路徑設(shè)計★

1.職業(yè)路徑設(shè)計的四種形式（P231）2.四種職業(yè)生涯路徑設(shè)計的原理（P231）、目標(biāo)、任務(wù)，適合什么樣的人，什么樣的人

適合什么樣的路徑。

1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑較高管理層升遷

（1）原理：基于過去組織內(nèi)員工的實際發(fā)展通道而制定出的一種發(fā)展模式。（2）缺點：基于公司過去對員工的需求而設(shè)計的。（3）例如：傳統(tǒng)的銷售人員職業(yè)生涯路徑設(shè)計2)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑較高管理層升遷（1）原理：是一種建立在對各個工作崗位上的行為需求分析基礎(chǔ)上的職業(yè)發(fā)展路徑

設(shè)計。

（2）它要求組織首先進行工作崗位分析，以確定各個工作崗位上職業(yè)行為的需要，

然后將具有相同職業(yè)行為需要的崗位歸為一族，以族為單位進行職業(yè)生涯設(shè)計。（3）對員工的好處（適用的范圍）：當(dāng)員工所在部門的職業(yè)發(fā)展機會較少時，可以

轉(zhuǎn)換到一個新的工作領(lǐng)域中，開始新職業(yè)生涯；便于員工找到感興趣的工作，以實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)。

（4）對組織的好處：增加了組織的應(yīng)變性；黨組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移或環(huán)境變化時，能夠順

利實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)崗安排，保持組織的穩(wěn)定性。3)橫向職業(yè)路徑（橫向技術(shù)路徑）（1）可以使工作具有多樣性。

（2）使員工可以增加自己對組織的價值，使他們獲得新生。4)雙重職業(yè)路徑（1）原理：即在為普通員工進行正常職業(yè)路徑設(shè)計的同時，還要為這類專才另外設(shè)

計一條職業(yè)發(fā)展的路徑，從而既能滿足大部分員工的職業(yè)發(fā)展的需要，也能滿足專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要。（2）體現(xiàn)方式：薪酬上的變更。（3）適用于：解決某一領(lǐng)域中具有專業(yè)技能，既不期望自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)長期從事

專業(yè)工作，又不希望隨著職業(yè)的發(fā)展而離開自己的專業(yè)領(lǐng)域。

（4）好處：有利于鼓勵在工程、技術(shù)、財務(wù)、市場等領(lǐng)域中的貢獻者。5)四種路徑的區(qū)別：

（1）傳統(tǒng)職業(yè)路徑及其改良來的網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑都是基于晉升而設(shè)計的。（2）橫向職業(yè)路徑設(shè)計可以增加員工的職業(yè)生活多樣性。（3）雙重職業(yè)路徑可以保證員工在適合自己的崗位上發(fā)展。

（二）培訓(xùn)設(shè)計及培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化（結(jié)合企業(yè)三類人，根據(jù)案情提供培訓(xùn)設(shè)計）

三種人員培訓(xùn)設(shè)計及成果轉(zhuǎn)化（1）一線操作人員的培訓(xùn)設(shè)計（2）二線管理人員、技術(shù)人員的培訓(xùn)設(shè)計（3）技術(shù)研發(fā)人員、企業(yè)管理人員的培訓(xùn)設(shè)計重點：掌握第一種和第三種類型人員的培訓(xùn)設(shè)計。

結(jié)合企業(yè)三類人員根據(jù)案情進行培訓(xùn)設(shè)計，每類人員側(cè)重點不同，要求不同，工作

性質(zhì)不同。（171頁，生產(chǎn)經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)和技能人員的培訓(xùn)進修細分，明確各類人員的培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)要求）

A、一線操作人員：從哪幾個方面進行培訓(xùn)，采用什么方式進行培訓(xùn)?B、管理人員：相對容易。

C、專業(yè)技術(shù)人員：應(yīng)培訓(xùn)什么？怎么組織培訓(xùn)？在中間遇到哪些困難問題？解決哪些難點

問題？

技術(shù)人員培訓(xùn)難度大，周期長，培訓(xùn)內(nèi)容復(fù)雜，創(chuàng)新能力培養(yǎng)是一個漫長的過程，教學(xué)資源的配置組織上難度大，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化也比較難。

三類人員培訓(xùn)：

1、經(jīng)營管理：年度管理人員培訓(xùn)、日常培訓(xùn)、廉潔從業(yè)教育、執(zhí)行力、團隊建設(shè)、戰(zhàn)略管理、績效管理、人際溝通、授權(quán)管理、運營管理、市場營銷和營銷管理、財務(wù)管理、風(fēng)險管理、危機處理管理、變革管理、創(chuàng)新管理、領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、壓力管理、目標(biāo)管理2、專業(yè)技術(shù)：工藝技術(shù)、管理文件及制度培訓(xùn)、

3、生產(chǎn)技能：特種作業(yè)、四新知識培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)（對一線生產(chǎn)技能員工，我們堅持職業(yè)資格準(zhǔn)入制度，每位員工都要進行系統(tǒng)的理論知識和實際操作技能培訓(xùn)，并通過國家職業(yè)技能鑒定，取得相應(yīng)的技能等級后方能上崗）質(zhì)量安全管理體系及相關(guān)知識保密培訓(xùn)、1.培訓(xùn)設(shè)計

1）員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)（P162）：4個子系統(tǒng)（1）員工培訓(xùn)開發(fā)需求分析系統(tǒng)（2）員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃系統(tǒng)（3）員工培訓(xùn)開發(fā)實施管理系統(tǒng)（4）員工培訓(xùn)開發(fā)評估反饋系統(tǒng)

2）制定企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的前提（P168表3-1）①分析企業(yè)外部培訓(xùn)環(huán)境

②經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)需求:集中戰(zhàn)略\\內(nèi)部成長戰(zhàn)略、外部成長戰(zhàn)略、緊縮投資戰(zhàn)略、③員工自我發(fā)展期望與對企業(yè)發(fā)展期望的關(guān)系雙贏10%、發(fā)展緩慢60%、跳槽15%、害群之馬15%。④人力資源質(zhì)量分析。心心理素質(zhì)腦智力水平手職業(yè)技能。全高為發(fā)展型，全低位衰退型，其余為限制型。

2.培訓(xùn)開發(fā)成果轉(zhuǎn)化（簡答題）1)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個層面:（1）依樣畫瓢的運用，培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化效果取決于實際工作環(huán)境與培訓(xùn)環(huán)境相似性大

（工人培訓(xùn)）

小。如：情景模擬培訓(xùn)。（2）舉一反三，受訓(xùn)者掌握培訓(xùn)目標(biāo)中的特征與一般原則，明確它的使用范圍。（專

業(yè)技術(shù)人員）（3）融會貫通，建立所學(xué)知識與現(xiàn)實應(yīng)用的關(guān)系，恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用于工作。（管理人員）（4）自我管理，積極運用所學(xué)成果處理工作問題，并思考運用。（管理人員）2)培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論：

理論同因素理論（工人培訓(xùn)）激勵推廣理論（管理人員）認知轉(zhuǎn)化理論（專業(yè)技術(shù)人員）強調(diào)重點培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相同一般原則運用于多種不同環(huán)境試用條件工作環(huán)境的特點可預(yù)測且穩(wěn)定的例子，設(shè)備使用培訓(xùn)工作環(huán)境不可預(yù)測且變化劇烈的例子，人際關(guān)系技能的培訓(xùn)各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境有意義的材料和編碼策略可增強培訓(xùn)內(nèi)容的存儲和回憶3)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機制（1）環(huán)境支持機制a．管理者支持b．同事支持c．受訓(xùn)者的配合

d．應(yīng)用所學(xué)技能的機會e．技術(shù)支持

（2）激勵機制：培訓(xùn)與企業(yè)內(nèi)部其他管理激勵機制聯(lián)結(jié)起來，強化受訓(xùn)者培訓(xùn)轉(zhuǎn)

化行為的過程與結(jié)果。

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化動機發(fā)揮與雙因素理論、強化理論、公平理論、目標(biāo)設(shè)置理論密切相關(guān)。期望理論、M=V*E4)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法

真正影響培訓(xùn)效果的是培訓(xùn)人員的直接上級領(lǐng)導(dǎo)。

（1）建立學(xué)習(xí)小組（2）行動計劃

（3）多階段培訓(xùn)方案（4）應(yīng)用表單

（5）營造支持性的工作環(huán)境

（三）三對六種思維方式1.發(fā)散思維與收斂思維2.想象思維與聯(lián)想思維3.邏輯思維與辯證思維

八種思維障礙：習(xí)慣性、直線型、權(quán)威型、書本型、從眾型、自我中心型、麻木型、自卑型

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201*年5月高級人力資源師考前復(fù)習(xí)個人總結(jié)資料（一）

（由于時間緊，對重要的內(nèi)容進行了資料的歸集，非常值得參考的學(xué)習(xí)資料）

第一章人力資源規(guī)劃

第一節(jié)

1．戰(zhàn)略及策略的關(guān)系。P1

2．戰(zhàn)略性的人力資源管理的特點、定義；P2

3．掌握三種競爭策略（特點、基本原理）與三種人力資源策略（特點、基本原理）及企業(yè)文化（特點）財務(wù)、技術(shù)等的搭配應(yīng)用，見表1-1、1-2，1-3P2324；

綜合分析企業(yè)經(jīng)營的特點，采用什么競爭策略，人力資源方面又采用什么策略，人力資源六大模塊如何綜合應(yīng)用。

4．人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。P18

第二節(jié)：組織規(guī)劃

1．企業(yè)的人力資源規(guī)劃，實際上主要是五大規(guī)劃：（1）人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；（2）企業(yè)的組織變革與設(shè)計規(guī)劃；（3）人力資源的供給與需求與平衡的規(guī)劃；

（4）制度規(guī)劃制度體系的構(gòu)建；（5）職業(yè)生涯規(guī)劃(第三章第四節(jié))；

2．可能出現(xiàn)的情況：企業(yè)變革、新設(shè)立機構(gòu)、將兩個或以上機構(gòu)合并或一個拆分成二三四個等�？傊�遵循一個從大到小，從上到下的基本原理，（綜合分析思路，沒有具體的頁碼對應(yīng)）

組織機構(gòu)類型：直線制（規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單穩(wěn)定的公司）、職能制、直線職能結(jié)構(gòu)（絕大多數(shù)組織模式，規(guī)模中等、職能部門不多的公司）、模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)、矩陣結(jié)構(gòu)（需要集中多方面專業(yè)人員完成的工作項目，項目制）、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)（經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)）、委員會結(jié)構(gòu)（面對多個不同市場大規(guī)模組織）、控股型結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。

2．1如何應(yīng)對變革、分離步驟方法，合并的步驟方法，基本原理。2．2兩大測量技術(shù)：員工素質(zhì)和崗位匹配2．3設(shè)計基礎(chǔ)

2．3．1定編就是組織機構(gòu)的再設(shè)計

2．3．2定崗就是在組織機構(gòu)確定的情況下如何來設(shè)崗；2．3．3定員就是解決崗位需要什么樣的人，多少人的問題；

2．3．4定額就是量化考核要有一個完整的績效考評系統(tǒng)，合理分配工作量，有效

的工作；

2．4設(shè)計步驟

2．4．1功能定位，確定干什么，

2．4．2分工協(xié)作關(guān)系，該機構(gòu)與其他職能部門和業(yè)務(wù)部門的分工協(xié)作關(guān)系，工作

量，層次，每個崗位如何各司其職，有機配合

2．4．3明確目標(biāo)機構(gòu)和其他職能的部門是什么樣的關(guān)系，誰指揮誰？誰領(lǐng)導(dǎo)誰？

誰對誰負責(zé)？誰協(xié)助誰，體現(xiàn)如何干的問題

2．4．4分工協(xié)作，細化業(yè)務(wù)流程，再造流程，標(biāo)準(zhǔn)化，科學(xué)化

2．4．5部門的職責(zé)細化，將整個設(shè)計內(nèi)容、采用的方法原理、步驟等以正式的文件形式固定下來，甚至制度化。

2．4．6最后要這樣表述：綜上所述是針對XX的變革（拆分、合并），采用XX原

理、分析流程，合理給出變革的方案是XX。

2．5設(shè)計時，還需要解決內(nèi)部的關(guān)系和外部的關(guān)系。（自己根據(jù)工作經(jīng)驗發(fā)揮列舉）影響因素：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)建立內(nèi)部運行秩序，實現(xiàn)各項構(gòu)成要素配置的組合形態(tài)，它的形式是復(fù)雜多樣的。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營基本流程是決定組織結(jié)構(gòu)形式的根本因素，除此之外，對其結(jié)構(gòu)風(fēng)格和設(shè)計思路的影響主要有以下五方面的因素。一是人體結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的影響。二是企業(yè)文化的影響。三是社會文化的影響。

四是企業(yè)組織自身演變歷史的影響。五是其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的影響。

第三節(jié)人力資本

1．人力資本的戰(zhàn)略管理的六項內(nèi)容，對六項內(nèi)容理解：P76-77

人力資本的戰(zhàn)略管理、人力資本獲得與配置、人力資本的投資、人力資本價值計量、人力資本的績效評價、人力資本激勵與約束。舉例：一個企業(yè)實行年薪制，請各位對高層管理人員設(shè)計一個關(guān)于人力資源的保值與增值的考核指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)，（結(jié)合第四章相關(guān)內(nèi)容）答題思路：（1）用人力資本的保值、增值及存量作為考核標(biāo)準(zhǔn)對于高管是是非常必要的；

（2）因為人才給企業(yè)帶來價值與創(chuàng)造；只有人力資本推動生產(chǎn)資料的運用及保

值增值

（3）具體要求的采用哪些指標(biāo)來考核參考P76，及人力資本的測度、培訓(xùn)、獲取和配置、人力資本的流動率、人力資本投資、人力資本的績效評價

建立系統(tǒng)的國有企業(yè)人力資本保值增值管理體系1、人力資本的概念舒爾茨指出，人力資本是“凝結(jié)在人體中能夠使價值迅速增殖的知識、體力和技能的總和”（1990）

企業(yè)國有資產(chǎn)保值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過對耗費的國有資產(chǎn)進行及時足額的補償，杜絕國有資產(chǎn)流失，維持規(guī)模不變的國有資產(chǎn)簡單再生產(chǎn)。企業(yè)國有資產(chǎn)增值是指企業(yè)在國有資產(chǎn)營運過程中，通過優(yōu)化國有資產(chǎn)配置，提高國有資產(chǎn)使用效益，不斷提高的新積累，推動國有資產(chǎn)擴大再生產(chǎn)。

一方面對勞動者消耗掉的勞動的自然力給予工資和福利等生產(chǎn)性分配；另一方面，對其投入的人力資本給予股權(quán)和期權(quán)等資本性分配。前者可稱為人力資本的保值，后者則可視為人力資本的增值。

人力資本評估體系的三要素模型：成本評估，價值評估，效率評估。在該三要素模型中，成本、價值、效益是相互聯(lián)系，缺一不可的，在人力資本評估中起到相互彌補、對比參照的作用。

人力資本評估三要素模型①成本評估。人力資本的成本是指在某一時間范圍內(nèi)，企業(yè)為取得、保留和開發(fā)人力資本

而產(chǎn)生的成本支出，包括人力資本的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等。在統(tǒng)計上包括員工的工資、獎金、福利、各種補貼、培訓(xùn)支出，以及高管人員所分配的公司股票、期權(quán)、分紅等長期激勵性支出。

②價值評估。本文認為，人力資本價值包括兩個范疇的概念個人價值和公司價值。人力資本個人價值是對勞動者個體而言，其掌握的知識、技能及付出的勞動所應(yīng)該得到的回報，即人力資本的投入價值，通常以勞動者的薪酬作為基本衡量指標(biāo)，并衍生出未來薪金資本化法、內(nèi)部競標(biāo)法和隨機報酬法等計量模式。個人價值的一個重要應(yīng)用是崗位價值評估，為企業(yè)衡量人力資本的使用價值提供參考。人力資本的公司價值是從企業(yè)的角度看，將其所擁有的人力資本應(yīng)用于生產(chǎn)經(jīng)營之中所能帶來的產(chǎn)出價值或收益，衡量方法有經(jīng)濟價值法和商譽法等。現(xiàn)簡要介紹經(jīng)濟價值法：該方法的假設(shè)前提是認為人力資本的價值在于其能夠為企業(yè)提供未來收益。評估方式是先把企業(yè)未來的各期收益折現(xiàn)，然后按照人力資本占全部投資的比例，將企業(yè)未來收益中人力資源投資獲得的收益部分作為人力資本的價值。

人力資本價值除了定量評估外，還需大量應(yīng)用非定量評估的方法，如公司員工忠誠度、品牌影響力、市場認可度、客戶滿意度等，全面衡量人力資本的價值。

③效率評估。人力資本效率評估是衡量人力資本的投資效益及產(chǎn)出效率，是反映人力資本投入產(chǎn)出的綜合性評估模式。應(yīng)用范圍較廣的人力資本效率評估指標(biāo)如下：人力資本投資回報率（HROI），是企業(yè)利潤與投資于人力資本上的所有支出（包括薪酬福利、培訓(xùn)支出、股票期權(quán)等）的比值，即單位人力資本支出所獲得的回報額。計算公式為：企業(yè)利潤/員工薪酬福利及培訓(xùn)支出總和。人力資本收入指數(shù)（HCRF），人均銷售收入是指每位全職員工的所能創(chuàng)造的平均銷售收入。計算公式為：企業(yè)銷售收入/全職員工總數(shù)。（這里的全職員工包括全職、兼職和臨時人員，按一定的測算比例全部換算成為全職人員的數(shù)量，以下同）。人力資本經(jīng)濟增加值（HEVA），這是指企業(yè)營業(yè)利潤減去稅收和資本成本后，可以認為是由“人”創(chuàng)造產(chǎn)生的利潤部分，然后由人數(shù)平均，反映人力資本對利潤的平均貢獻。計算公式為：（營業(yè)利潤-稅收-資本成本）/全職員工人數(shù)。（3）人力資本保值增值保障體系結(jié)合國有企業(yè)人力資本管理的種種問題，具體包括發(fā)展規(guī)劃-優(yōu)化配置-開發(fā)投資-考核激勵四個相互聯(lián)系的模塊①發(fā)展規(guī)劃

國有企業(yè)人力資本保值增值保障體系的第一個環(huán)節(jié)是做好人力資本發(fā)展規(guī)劃，因為其直接以人力資本評估結(jié)果為依據(jù)，是人力資本評估的必然要求。人力資本發(fā)展規(guī)劃包括兩層含義：a.企業(yè)人力資本發(fā)展總體規(guī)劃，即以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本要求，分析企業(yè)內(nèi)部人力資本優(yōu)勢和不足，制定出符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才發(fā)展規(guī)劃，包括專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、技能水平等，以及為實現(xiàn)人才發(fā)展目標(biāo)所需實施的分步工作計劃；b.企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。

②優(yōu)化配置a.人員數(shù)量配置。通過系統(tǒng)、科學(xué)的工作分析，結(jié)合目前的人力資源配備狀況，

對企業(yè)內(nèi)部各職能部門及業(yè)務(wù)單元的人員數(shù)量進行優(yōu)化配置，缺則補充，余則分流。用經(jīng)濟學(xué)的觀點，從勞動力的邊際產(chǎn)出曲線來看，過多或過少的人力資本投入，都是不可取的。人力投入太多會造成勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益下降，而人力太少卻難以形成專業(yè)化分工優(yōu)勢和協(xié)作優(yōu)勢，甚至還會影響其他生產(chǎn)要素如廠房、設(shè)備的利用率。圖7：企業(yè)收益與人力資本投入量關(guān)系圖b.人員結(jié)構(gòu)配置。③開發(fā)投資

根據(jù)舒爾茨人力資本研究結(jié)論，人力資本投資對經(jīng)濟增長的貢獻率要遠大于物質(zhì)資本投資的貢獻率。同樣，對于微觀企業(yè)來說，人力資本的有效開發(fā)與投資則會從根本上推動企業(yè)的長期發(fā)展，無論是管理、運營，還是技術(shù)、創(chuàng)新，歸根到底是由人來主導(dǎo)的。而對于人力資本的開發(fā)與投資，如下幾點值得注意：

a.全面性開發(fā)。某些企業(yè)只注重中高層人員的培訓(xùn)和開發(fā)，而忽視了基層員工的技能培訓(xùn)，導(dǎo)致企業(yè)運營“斷檔”，高層的思想難以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，落地遭遇困難。因此，針對全體員工的差異化的培訓(xùn)是整個企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必要條件。

b.針對性開發(fā)。針對企業(yè)人力資本現(xiàn)狀，評估各領(lǐng)域人才的技能水平及其差距，實施針對性的教育培訓(xùn)，即培訓(xùn)“花在刀刃上”。而現(xiàn)實中很多企業(yè)組織的培訓(xùn)存在“隨大流”現(xiàn)象，抵擋不住EMBA、洋學(xué)歷、速成班的誘惑力，先上完再說，培訓(xùn)費花了不少，但成效甚微。c.持續(xù)性開發(fā)。很多企業(yè)在培訓(xùn)開發(fā)上只興奮一時，缺乏持續(xù)性。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是長遠的，面臨的內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，因此，培訓(xùn)也需要動態(tài)推進和滾動實施。d.系統(tǒng)性開發(fā)。

④考核激勵對員工的工作績效進行有效評價，并采取針對性的激勵措施，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、獲得持續(xù)發(fā)展的重要保障。

關(guān)于績效考核：a.明確考核目的�？己酥皇潜Ｕ掀髽I(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的必要手段，并非根本目的，因此，應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為出發(fā)點，采用科學(xué)的考核方式，選取適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)，貫徹落實企業(yè)的經(jīng)營計劃。b.領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與。在績效考核管理中，角色定位應(yīng)清晰明確：企業(yè)高層是績效考核的發(fā)起者和審定者，人力資源部是績效考核的指導(dǎo)者和協(xié)調(diào)者，部門經(jīng)理是績效考核的中樞和強力執(zhí)行者，一般員工是績效考核的主體和基本參與者，最終形成領(lǐng)導(dǎo)重視、全員參與、積極互動的考核氛圍。c.借助信息系統(tǒng)

關(guān)于激勵：a.激勵組合。從資本的角度講，投入必然要求支付成本，而人力資本成本的支付主要表現(xiàn)在工資獎金的物質(zhì)回報，這是最基本的激勵形式。隨著企業(yè)的發(fā)展和員工物質(zhì)需求的不斷滿足，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，獲取更多的尊重、地位、精神追求和自我實現(xiàn)是成為必然要求，因此，在物質(zhì)激勵之外，實施多種形式的精神激勵，如提供更多的培訓(xùn)機會、建立順暢的晉升體系、塑造良好的企業(yè)文化，通過“軟實力”的建設(shè)為企業(yè)提供動力之源。b.激勵層次。對不同層次的人員采取不同的激勵措施。根據(jù)委托-代理理論，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，以及信息不對稱的存在，委托-代理問題必然存在，而解決這一問題的一個很好解決方式就是對公司高管給與股票、期權(quán)激勵，將公司長遠發(fā)展與切身利益聯(lián)系在一起。當(dāng)前，國有企業(yè)高管股票、期權(quán)激勵計劃正在醞釀之中，符合條件的企業(yè)可以在適當(dāng)?shù)臅r機實施該計劃，通過高激勵推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。另外，其他層次的員工采取物質(zhì)、培訓(xùn)、晉升等激勵方式，滿足員工激勵的多層次需求，實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的長期統(tǒng)一，促進企業(yè)和員工和諧共贏。

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